工業產品如何去庫存

❶ 國家為什麼去庫存 國家為什麼要去庫存

去庫存，中金公司將去庫存化分成兩類，狹義去庫存化和廣義去庫存化。中金報告指出，狹義去庫存化僅指降低產品庫存水平，譬如企業降低原材料庫存，這一點可能較快實現。廣義去庫存化，即消化過剩產能的過程不會很快結束，投資過度和消費不足，使得消化過剩產能要比狹義的去庫存化更長期、更痛苦。
國家去庫存的原因在於：讓經濟不至於陷入死局，以求良性循環。

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❷ 去庫存是什麼意思 怎麼才能實現去庫存

房屋在古時候就是很重要的物資，而現在獲取房屋的難度也又是有了上漲，所以不少人看待這件事情的時候，也是更仔細了，當然針對於每種情況的出現，部分人現在也都是在關注，而近期新出現的新詞，去庫存，就成了一些人關注的重點目標，那麼去庫存是什麼意思？怎麼才能實現去庫存？

去庫存是什麼意思

去庫存化分成兩類，即狹義庫存和廣義庫存，相應地有狹義去庫存化和廣義去庫存化。狹義去庫存化僅指降低產品庫存水平，比如現在房地產行業出現蓋了大量房子，沒有人買／住，去庫存就是想辦法把這些現有的房子賣出去，去掉這些大量的存量。

1、簡單說去庫存的意思就是把庫存（尚未賣出的）商品樓賣出去。那麼從理論上講，降低價格是一種方式，但是實際上手段有很多種。比如，公積金提取政策的放鬆、異地購房的公積金可提取、購房可以辦戶口等等，都屬於促進房屋銷售的手段。

2、廣義去庫存化，即消化過剩產能的過程不會很快結束。中國近年來多數工業品產能擴張了數倍，且2007年至2008年的在建產能仍規模巨大，將於未來逐漸釋放，這一產能過剩的嚴重性從宏觀層面的投資與消費失衡局面就可見一斑。

中國投資率（資本形成佔GDP的比重）近幾年不斷高企達到43％，不僅遠高於中國自身過去多年38％的平均水平，也遠高於其他國家的峰值水平。與此相反，中國消費率則不斷降低，從過去多年的平均水平59％降至目前的50％左右，更低於其他國家的正常水平（70％左右）。投資過度和消費不足，使得消化過剩產能要比狹義的去庫存化更長期、更痛苦。

怎麼才能實現去庫存

1、擴大需求

擴大需求的措施包括，擴大有效需求。鼓勵自然人和各類機構投資人購買庫存商品房，經營住房租賃業務。取消過時的限制性措施。最後這條措施，可能意味著限購和限貸都會被取消，那麼，降低首付、降低利率、加大利率折扣等措施也可能隨之而來。供給方面的措施包括，鼓勵開發商適當降低商品住房價格。促進房地產業兼並重組。

2、降低價格

降低商品價格是去庫存的關鍵，它決定著擴大的需求能不能成為“有效需求”，而有效需求（有購買力的需求）才能起到去庫存的作用。

上述內容主要所描述的就是我對於去庫存是什麼意思？怎麼才能實現去庫存的具體介紹，去庫存是房屋囤積中的一種情況，因為房屋的不斷政策改動，所以導致現在的房產交易變的有一些麻煩，而且交易數量降低，從而也有了去庫存一個說法，去庫存有好有壞，當然若情況不同，也會有一定的獲利渠道。

❸ 如何管理企業庫存

發一篇資料供你參考！
摘 要：一個企業若想要保持較高的盈利能力，就應當十分重視存貨的管理。在不同的存貨管理水平下，企業的平均資金佔用水平差別是很大的。通過實施正確的存貨管理方法，來降低企業的平均資金佔用水平，提高存貨周轉率，才能最終提高企業的經濟效益。在中小企業中，管理者認為按時交貨才是最重要的，如果延期有可能要支付違約金等責任，與其這樣倒不如多進貨來保證按時交貨。因此要如何才能保證能按時交貨又能夠提高存貨周轉速度就顯得尤為重要。
關鍵詞：中小企業；存貨管理；存貨周轉；庫存成本
健全的存貨管理制度可以幫助存貨管理人員對庫存存貨進行全面的控制和管理，有助於庫存會計進行存貨的核算並且能夠及時提供各種存貨的報表數據，如果存貨佔用了大量資金會導致中小企業資產周轉速度偏低，因此要合理管理存貨以此來實現庫存最小化，對采購部門和生產部門進行一個良好的鏈接作用。但是這其中又有很多問題導致鏈接失敗停滯，所以要解決問題就要想到解決問題的方法，要加強存貨控制科學合理進行存貨管理，這樣才能保證企業經營活動順利運行。
1 存貨管理概述
1.1 存貨管理的概念
存貨管理就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最後進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。
1.2 存貨管理的重要性
傳統的狹義觀點認為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等，通過執行防腐、溫濕度控制等手段，達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。這只是庫存控制的一種表現形式，或者可以定義為實物庫存控制。那麼，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。但是在現在的絕大多數中小企業中，管理者對存貨管理的概念僅限於狹義的概念。
2 華益公司存貨管理的現狀
2.1 華益公司簡介
華益公司是專業生產A級鍋爐承壓部件的電力配件製造公司。現佔地面積14100平方米，生產面積9600平方米，固定資產2000多萬元。在編員工115人，工程技術人員14人，其中中級以上職稱人員9人，持證焊工26人，中級無損探傷人員2人，焊接專業4人，鍋爐專業3人，材料專業1人；公司設置了采購、技術、質量、銷售等七個管理部門和准備、管子、膜式壁三個生產車間。公司以「著眼產品質量、嚴格過程式控制制、關注顧客期望」為宗旨，竭誠為用戶服務，滿足用戶需求；為鍋爐行業、電力行業作出新的貢獻。
2.2 華益公司存貨管理中存在的問題
（1）沒有合理的管理制度。
企業沒有制定合理的存貨管理制度讓管理人員有章可依，例如企業未設置專門審核倉庫庫存和存貨賬本的人員，導致存貨管理人員可以肆意做假賬造成了公司不必要的損失。雖說華益公司未有肆意做假賬，但是由於管理制度不完善導致在日常存貨管理過程中會有存貨莫名找不到等情況出現，這種情況有可能是管理人員未做到本職工作，也有可能是因為管理人員利用管理漏洞隨意使用庫存物品導致，管理人員懶散的原因是由於制度的不健全，導致最後可以做假賬表明此存貨被正常領用。
（2）各部門無有效溝通。
部門之間日常缺乏有效的溝通，存貨管理部門通常都是在生產部門需要領用時才發現沒有需要的存貨，這時才去報給采購部門采購清單，這就導致了生產停滯不前，最終可能導致交貨延期造成嚴重的損失，造成存貨不能及時采購的原因還有就是生產部門和存貨管理部門之間未能及時互相溝通生產需要的材料。
（3）存貨管理不規范導致賬實不符。
企業沒有規范存貨在出庫時領料單的填制要求，使得管理者管理鬆懈，例如存貨在領用時未按照其型號具體表明，例如生產部門在領用碳刷時，碳刷的型號有100#，150#，180#。但是在領用單上卻統一寫著碳刷未表明型號，這會導致在最後做盤庫時，碳刷各個型號的數量對不準，在平時領用時就應該嚴格按照要求管理，避免最後盤存時賬實不符。華益公司的存貨是根據存貨的種類和倉庫的情況，進行簡單的劃分，主要分成兩個保管區域，五金庫和焊材庫。五金庫的東西種類繁多，在盤存時有一定難度，所以在盤存時都是取大概的數量進行盤算，所以賬上最終的數量並不是實際的庫存。焊材在領用時並沒有稱重的計量儀器，因此在領用時只取大概重量計算，這也會導致最後賬實不符。還有情況就是存貨管理人員認為只有在貨到發票也到的情況下才能辦理入庫手續，因此在發生貨到發票未到的情況時未辦理暫估入庫，導致這批貨物已經被領用但卻未入賬，使得賬上的庫存數明顯少於實際庫存。
（4）儲存不合理和存貨積壓。
焊材庫的管理要求比較嚴格，焊材庫的溫度不能低於10度，濕度不能高於60度。但是實際上有時候未開除濕機時的濕度超過了60度，管理上未能嚴格按照要求執行。存貨管理員不清楚賬上的存貨因此可能會重復進貨從而導致存貨積壓。另外企業由於存貨管理制度的不到位，所以只能夠多進存貨來避免因缺貨導致的延誤交貨期，這樣的行為也會導致了存貨的積壓。我所在的華益公司由於對存貨的管理非常鬆散，所以存貨利用率不高，積壓數量較多，導致成本增加利潤減少。
（5）上級不重視存貨管理無內部審核人員監督。
上級沒有認識到存貨管理和控制是生產經營中的重要環節，不夠重視存貨管理這一環節，重視的僅僅是每個月各個存貨是否過多領用。這種現象在一些效益比較好的中小企業中表現的更加明顯，因為效益好的緣故，所以管理者不會太去在意存貨佔用資金的大小，除非是等到沒錢花時才會去關注存貨是否采購過多。
（6）存貨管理不人性化。
中小企業不注重長遠的利益比較善於注重眼前的利益，因此在存貨管理上掐的特別緊，有些易耗品也會要求用滿多長時間，就算已經損壞也是要得到最上級的批准才可以領用新的，這里耗費的時間完全可以創造更多的利益。因此這無疑是撿了芝麻掉了西瓜。這也是各中小企業的通病，不能將權力下放到各個部門。所以目光短淺也是中小企業的一大缺點。
2.3 華益公司存貨管理不恰當導致的後果
（1）可能導致存貨的浪費和損失。
由於存貨的驗收保管機制不健全，因此企業對一些存貨的質量問題警惕性不高，常常會有破損的貨物混在一起未發現，或者是入庫時只是檢查了數量卻未注意型號，還有就是在一批貨使用後有剩餘，這個時候往往會隨意存放在任意一個角落，這樣就容易忘記這批剩餘存貨，在下次需要時往往會又去進一批新的存貨，給企業帶來了浪費。華益公司曾經購買過1000公斤的焊條，但是由於進貨太多，在完成產品後就將這批焊條積壓存放在不是特別潮濕的二樓，但是由於時間久了這批焊條一直沒想到用。直到有人提醒才想起這批焊條的存在。原因是在於在購買當時就未填制入庫單，因此賬上是沒有這批貨，這就導致了最後將這批貨遺忘，險些導致了存貨的浪費。還有的情況就是在需要用一種材料時不清楚其型號，盲目再購進一批材料，最後發現材料重復購入導致庫存過多，而材料是不會經常被使用的，這樣一來存貨積壓嚴重佔用資金利率。庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；佔用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化。
（2）可能導致存貨不足工程停滯不前。
采購的隨意性，覺得材料不夠便去買一些，或者是當一種材料被領用完，不能及時與采購部門取得聯系，導致下次領用時無存貨，等到來貨後才能繼續正常工作。有些包裝物雜亂無章的存放在倉庫內，賬上無記錄，每次需要包裝物時都會缺這缺那弄的焦頭爛額。這種情況造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使生產成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。例如華益公司未能提前盤點剩餘包裝蓋而延誤購買包裝蓋，因此導致完工後卻不能進行包裝而延誤了交貨時間。
（3）增加員工鑽空子的可能性。
存貨管理的不恰當為人員提供了鑽空子的可能性，今天拿走一袋洗衣粉明天拿走一把刷子。
3 加強華益公司存貨管理的建議
3.1 健全存貨管理制度
（1）制定詳細的存貨管理崗位分工以及崗位許可權規章。
目前大多數中小企業對內部控制制度都不夠重視，采購部門生產部門等相關部門的職責和許可權都不夠明確。因此首先要做好崗位分工控制，建立存貨業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責許可權，確保存貨業務的不相容崗位相互分離、相互制約和監督，如采購、驗收與付款;保管與清查;銷售與收款;存貨處置的申請與審批;審批與執行等。再次，制定存貨業務流程，明確存貨的取得、驗收與入庫、倉儲與保管、領用發出與處置等環節的控制要求，做好相應的記錄與憑證保管。存貨管理人員最好將各個職責區分開，領用單的填制和盤庫人員分開授權，這樣才能做到相互監督和制約，也避免了同一個人可以做假賬的行為。
（2）對存貨進行分類管理。
對存貨的管理可以實行ABC管理制度，就是將存貨重要程度、價值高低、耗用量大小和訂購難度等為標准分為三類，對三類存貨分別管理。A類存貨品種佔全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實行重點管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種佔全部存貨的20%~30%，資金佔全部存貨總額的15%左右，適當控制，實行日常管理，如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種佔全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理。通過ABC分類後，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金佔用，加速資金周轉。華益公司的業務由於是階段性的，一定期間內可能主要是批量完成螺旋管，在這批螺旋管製作過程中需要用到的材料和在完成其他配件所需材料是不同的，因此針對此情況，我們可以按照業務內容分階段將庫存材料按照使用量大小進行分類，使用量所佔比例大的進行重點管理，使用量一般的進行日常管理，使用量小的進行一般管理。
（3）確定采購量流程，明確各部門責任關系。
首先要提高認識，要真正認識到管好、用好、控制好存貨不單是存貨管理部門的職責，而是關繫到企業的各個部門、各個生產環節，把強化財務管理尤其是存貨管理貫徹落實到企業內部的各環節、各個職能部門
采購部門進行預測與訂單處理，生產部門管理好生產計劃與控制，由此來確定采購控制和物料計劃，來保證采購的批量大小，減少採購成本。庫存本身就是貫穿於整個需求與供應管理流程的各個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節上的庫存，而不是僅僅管理好已經到手的實物庫存。
（4）制定取得、驗收與入庫的控制制度。
抵頂債務及其他原因入庫的存貨應有有關部門、人員的審批，其價值與質量狀況應符合雙方協議，嚴格驗收制度，重點是對取得存貨的品種、數量、規格、質量和其他相關內容進行驗收，設置存貨明細帳，加強對代管、代銷、暫存與委託加工存貨的管理。由於公司的存貨管理人員並不是像生產部門一樣對企業的生產業務特別了解，因此在一批貨物到達後，不能很快很好的判斷貨物是否達到企業生產標准，所以這個時候如果有專門的材料驗收人員就可以事半功倍，這樣也可以省去如果在日後發生質量問題時退貨的擔憂。
3.2 各部門主動積極溝通
溝通是一個企業管理的基礎，任何一個企業如果要發展，內部的溝通是非常重要的。尤其是在與采購部門和生產部門的溝通尤為重要。因為中小企業大部分都是依靠經驗判斷存貨需求，並沒有相應的軟體，這種情況下就需要存貨管理部門和其他部門的工作流程和銜接能夠順暢進行，存貨管理者要根據實際庫存及時與采購部門溝通，再向生產部門詢問生產所需材料大致情況進行采購。因此中小企業的產品采購就是得加強部門之間的溝通與協作，然後采購訂單要盡量提前做好給采購部門一個緩沖期，並且是得在必須有一個大於物料采購周期時間的前提下，只有這樣采購部才能及時進行采購。
（1）與采購部門的溝通。
存貨管理部門實際上是控制采購部的，因為只有當存貨管理部門知道物料的存儲情況後才能知道采購部門需要采購哪些材料，因此采購的日期和數量實際上控制權在於存貨管理者。因此存貨管理部門應當及時有效的與采購部門溝通，有計劃性的。如果庫存管理不到位會導致匆忙采購不能及時滿足生產需要。並且采購時最好要保持恰當的采購規模，這樣才能降低存貨成本。
（2）與生產部門的溝通。
生產部門實際上又是控制存貨管理部門的，因為只有當生產部門知道需要耗用哪些材料時，庫存管理人員才能進行生產管理者應定期對本期需要的材料進行預算，然後與存貨管理部門進行溝通，讓存貨管理人員知道哪種材料需要進貨。
（3）全體員工參與溝通。
在存貨管理過程中，十分需要領用者—員工們的配合，員工有時不能理解存貨管理員的做法，比如工具的領用周期等等，常常會為此鬧得很不愉快。這時候就需要給員工們灌輸存貨管理的理念，強調需要互相理解和支持，並且參與到存貨管理上來，為存貨管理營造良好的環境。
3.3 提高緊迫感加強積極性
（1）定期檢查進行審核。
企業應當規范領料單等賬表的填制要求，在審核過程中發現未按要求填制的追究其責任。存貨審核人員定期或不定期去檢查存貨是否賬實相符，如有盤虧和盤盈，應分清責任，報告有關部門及時處理。如果是管理人員的責任則由其負責賠償。這樣才可以提高存貨管理人員的緊迫感，在平時的工作中才能更加負責。在年終時應該進行一次全面清查盤點，由存貨審核人員監督進行。如果發現存貨管理有問題，則按問題大小程度進行適度批評，給存貨管理人員增加緊迫感，促使他在日後的管理中能更加認真負責。
（2）管理恰當給予獎勵。
在每期的檢查中，制定一個審核標准，達到標准時，在開年終大會時應給予獎勵，不管是口頭獎勵還是物質獎勵，都是可以增加管理者的積極性，員工的積極性增加受益的無非是公司。因此獎勵制度無論在任何方面都是非常重要的。
3.4 及時盤點庫存做到庫存最小化
每個月底都要按時盤點存貨並與賬上核對。努力做到庫存最小化，理論上來說「零存貨」是最理想的存貨狀態，「零存貨」可以大大減少企業流動資金的投入節約了資金，可以提高企業資金的使用效率。還可以降低存貨的儲存成本和管理費用。還可以防止存貨變現損失和跌價損失，保證了資金的正常流動和回收。但是這種理想狀態很難實現，這種狀態需要企業可以做到細致周密，這在中小企業中是難以達到的目標。因為它需要過硬的管理環境來支持，並且零存貨的缺點就是難以應付突發因素。所以企業應盡量做到庫存最小化，既能減少企業資金的流入又可以避免突發情況的發生。優化庫存不僅可以應對突發事件還可以提高庫存周轉率。在生產過程中經常會出現供應鏈接不上的意外情況發生，保持適量的庫存可以起到一定的緩沖作用。存貨周轉率是指單位時間內庫存周轉的速度，是衡量庫存管理水平的重要指標之一。庫存周轉率高就意味著可以減少資金佔用從而提到資金的利用效率。這一指標可以衡量一個企業庫存管理的水平。
3.5 提高管理人員綜合素質
在管理人員工作的過程中發現一些工作任務在完成時，本應是簡單的解決方法，但卻在解決過程中將步驟復雜化。以往的經驗使管理者墨守成規，雖然最後的任務可以完成，但是在管理過程的效率卻明顯降低，有時甚至會耽誤其他部門的工作。部分存貨管理者片面地認為，管理主要靠經驗和實踐，因此，在管理過程中，往往憑主觀猜測大概，造成了粗放存貨管理體系，規范存貨管理者的行為，就要建立相應的選拔、培養、考察、使用、監督的體系。因此我覺得提高管理人員這時應當去學習現代管理的理念，努力加強工作的計劃性，科學設定階段目標，營造出寬松、和諧、進取的團隊氛圍。
3.6 按照實際情況變通
存貨管理應該首先要按照真實情況來管理，而不是看死規矩辦事，要懂得變通，如果工人工具的使用時間要按照文字規定用滿期限後才能更換，那麼如果期間工具有損壞不能用了，這時候管理人員就應當發放新工具。而不是打電話向上級匯報情況得到批准後才給發放，這樣不僅費時而且還給工人心理上產生負面影響，看似這是不人性化管理產生的後果，但真正原因我覺得就在於權力未能下放到各個部門。
4 結語
要做好存貨管理首先要建立適合公司自身發展的存貨管理制度，使公司內部各部門之間，以及公司與供應商、經銷商之間實現存貨信息的共享，從而提高公司的存貨管理效率。其次是制定周密的采購計劃，將庫存量降低到最小，減少資金佔用。存貨管理不僅需要健全的管理制度還應當有人性化的管理。只有做到這些才能企業的存貨管理做好才能讓企業不斷運營。

❹ 去庫存是什麼意思

去庫存化分成兩類，即狹義庫存和廣義庫存，相應地有狹義去庫存化和廣義去庫存化。

狹義去庫存化僅指降低產品庫存水平，比如現在房地產行業出現蓋了大量房子，沒有人買/住，去庫存就是想辦法把這些現有的房子賣出去，去掉這些大量的存量。

廣義去庫存化，即消化過剩產能的過程不會很快結束，投資過度和消費不足，使得消化過剩產能要比狹義的去庫存化更長期、更痛苦。這是一個漫長的過程，需要通過時間與實踐，使得產能與消耗達到一個動態平衡。

(4)工業產品如何去庫存擴展閱讀：

狹義去庫存化對於經濟的影響不能過分誇大的原因：

一是中國過去亦經歷過了狹義去庫存化，譬如2005年企業降低庫存水平，但期間並未使得經濟大幅下滑，GDP增速仍節節攀升；

二是中國的庫存變動佔GDP的比重，自2000年之後發生了結構性的變化，大幅下降至2.1%左右，遠低於2000年之前1980年至1990年代6.1%的水平，反映了科技進步使得企業的存貨管理水平得到較大提高，這一趨勢也降低了去庫存化對於經濟的影響。因此，簡單的將目前的經濟下滑完全歸咎於去庫存化是不合適的。

中金報告指出，中國近年來多數工業品產能擴張了數倍，且2007年至2008年的在建產能仍規模巨大，將於未來逐漸釋放，這一產能過剩的嚴重性從宏觀層面的投資與消費失衡局面就可見一斑。

中國投資率（資本形成佔GDP的比重）近幾年不斷高企達到43%，不僅遠高於中國自身過去多年38%的平均水平，也遠高於其他國家的峰值水平；與此相反，中國消費率則不斷降低，從過去多年的平均水平59%降至目前的50%左右，更低於其他國家的正常水平（70%左右）。

化解去庫存的措施：

一是降低實體經濟融資成本，企業恢復活力，去庫存壓力自然變小；

二是去行政化，這有利於發揮市場的調節作用；

三是取消一些過時的限制性措施等。

❺ 如何理解工業產品零庫存管理概念

零庫存管理它並不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。

JIT（准時化生產方式）能有效的控制庫存管理，保持「零庫存」的目的。

JIT生產方式具有以下優勢：
1、實現「零庫存」生產，降低生產成本
JIT所強調的「零庫存」概念強調的是除了安全庫存之外沒有多餘的庫存，而不是絕對意義上的零庫存。降低成本是JIT生產方式最重要的一個功能，JIT本身不追求最先進的生產設備，只要求生產能力與市場需求相匹配即可，在減少了產成品滯銷風險的同時可以不用建設太大的半成品或成品倉庫，從而降低了倉庫的建設和管理成本，材料以及成品的自然損耗，同時也減少了資金的佔用，以及原材料貶值的損失。

2、暴露被庫存掩蓋下的問題
企業生產經營中總是會存在這樣那樣的問題導致不能按時交貨，而企業的管理者提高訂單按時交貨率最簡單的對策就是提高在製品和成品庫存。所以過多不必要的庫存往往會掩蓋實際問題，所以推行JIT生產方式首先必須先暴露並解決由於高庫存所掩蓋的可能出現影響按時交貨的問題。

3、提高供應鏈企業的參與合作，加強供應鏈整體競爭力
JIT生產方式的變革必須要客戶和供應商一起參加才能達到真正預期的效果，如果供應商不推行JIT而採取傳統大量堆庫存方式的生產的話，因為成本最終還是要反映到下游企業的成本里，所以JIT必須在供應鏈上的企業同時推行才會達到最大的效果。

JIT生產方式的主要目的：
主要目的在於降低成本，從而提高利潤。為了達到降低成本之目的，最重要的手段就是制止過量生產，杜絕各種浪費，並對市場需求的變化作出迅速而有效的反應。

JIT的基本原則是在正確的時間，僅生產需要數量的零件或產品，即按時生產。JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露被生產過量掩蓋下的種種問題，然後針對這些問題進行改進、調整，達到降低成本和生產順暢的目的。

❻ 如何尋找工廠庫存貨

現在和以前不一樣了。
以前找庫存直接去工廠找倉庫，倉管會幫你聯系老闆，只要價位合適就會把庫存貨處理給你。
隨著最近幾年社會快速發展，信息傳播太快，分工越來越細，你按照以前的套路去買庫存已經很難買的貨了。
現在庫存形成了一個專門的行業了，有一個專門的圈子，你要混入這個圈子，才會拿到一手的庫存貨，好多人找到了所謂的庫存貨，也許是倒了幾手的庫存貨才到你手上。
舉例說明吧：我公司常年運作，有些客戶下單較大，怕耽誤了檢驗時不合格的產品，都會多做一部分產品應急用（補數用），每個訂單都會有所謂的尾貨，看訂單的量，量大就多做一部分。這樣每個月都會產生大量的尾貨（還有一部分是客戶的退貨，或者客人只打了定金，最後貨不要了，原因很多），公司就會專門聯系那些收庫存的，長期合作，他們會一次性把你的庫存吃掉，現金交易，省去很多的麻煩，他們基本上都是團隊作戰的，親戚或老鄉一起抱團把量大的存貨一次吃掉，私人很難吃通貨的，風險大，都怕砸在自己手裡。
以上只是個人的觀點，同意我觀點的加我-關注，不同意的不要噴我！

❼ 怎麼進行庫存管理

庫存管理方法
1、實施供應商庫存管理的信息溝通
供應商
實施供應商庫存管理首先必須擁有一個良好的信息溝通平台，需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商庫存管理的信息溝通系統。
2 、供應商庫存管理的工作流程設計
買方企業和供應商實施VMI後，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。
整個供應商庫存管理的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:
庫存管理部分:其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商庫存管理之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以把歸為一種模塊來處理:首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策:如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品後再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整後再得出最後訂單 。
倉儲與運輸配送系統:一方面負責產品的倉儲:產品的分檢入庫以及產品的保存;另一方面負責產品的運輸配送:產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;