把產品做好了怎麼辦

1. 我們幫客戶做好的產品，他不來提貨也不付款，想把產品賣了，有什麼程序或要有什麼證明嗎，該怎麼做

給你的客戶打個電話，打的時候錄下音（如果你們沒有簽合同的話這樣做），把你的想法和他說說，他同意了你就把它賣了！

2. 硅膠製品水煮後產生白色粉末，怎麼處理已經只做好了的產品，使其水煮

你要確定水煮產生白色粉末是什麼，硅膠在煉制過程中，不會有這樣的物質，水煮出來的會不會是脫模的脫模劑粉末，煮一次就沒有了，如果洗干凈在煮，應該就沒有了。或者就是你做的硅膠製品加了硅微粉之類的東西，有析出了。你可以用冷水沖洗，或者酒精溶液清洗一下看看。

3. 員工如何做好產品質量

如何增強員工意識提高產品質量？華天謀企業質量管理專家概述：目前我國經濟快速發展，在行業競爭激烈的今天，各類企業的員工迅速增加，再加上個別企業只追求經濟利益，不顧社會影響，甚至鼓勵員工做出損害客戶利益的事情。「質量意識」是一個企業全體員工對質量和質量工作的認識和理解，直接影響著企業的質量管理行為。說到底，質量管理的核心就是預防人犯錯。所以要提高質量管理必須增強增強員工意識。如何增強員工意識提高產品質量？掌握五大控制要素及措施必定會有事半功倍的效果。
一 控制要素
五大控制要素：人；機；物料；法；環境。
二 要素控制措施
2.1 人
人員的質量意識、素質和專業技術技能的控制措施：
每個人都有自己的惰性，物以類聚，環境會改變人，因此加工裝配試驗人員，質檢人員的質量意識，技術技能在很大程度上都需要公司製造一個有利於質量的氛圍和良好的風氣來感染他們，督促他們，就好象上班穿工作服一樣，如果大家都穿了工作服，就你一個人沒穿，很是顯眼，你肯定會不自在，說不準下午就會改進，這就是環境的影響作用；其實我們的工作作風，工作態度也是受到一個不平衡的心理作用的。干好乾壞一個樣，事情就一定干不好！
A、 對操作工人來說
措施1：明確嚴格強調自檢流程，讓嚴格的制度來引導員工做好自檢工作；
加工、裝配試驗者在完成本工序作業後要對本工序的作業情況進行自我檢查，技術難度大的需要提前做好准備工作的要在作業過程中檢查，保證確認自檢合格後才可向質檢員報檢，質檢員接到報檢後按照實際情況進行抽檢或全檢。
措施2：加強工序監督檢形成下一道工序檢查上一道工序的作業質量習慣；
通過制度讓加工者具有商店購買商品的檢查意識；發現異常情況立即報告質檢或車間管理人員，如在轉序過程中不作監督檢發現質量問題也不報告而貪投數量繼續裝配試驗的，一旦發現，嚴懲不待。
措施3：不合格的統計和張貼；
措施4：監督和檢查。
B、 質檢人員的質量意識的提高和質檢技能的自我提升以及必要的監督
對質檢來說必須熟悉檢驗標准，熟悉檢驗流程，發揮三大功能，第一，鑒別功能；第二，把關功能；第三，報告功能。
措施一：檢驗人員必須自我提升專業技能；
質檢必須努力熟悉所屬檢測范圍的業務包括機器、人員素質、技術標准、圖紙的熟悉等， 堅決按圖紙尺寸要求、試驗規范及檢驗標准來檢驗，不能憑大概記憶，不受外來因素及部分領導人雲亦雲干擾；
鑒於部分圖紙修改頻繁的特點，外協員必須對每次修改的情況和參數給以必要的記錄並熟悉以便檢查以防止內部員工誤發及供應商處誤使用舊版本發生重復式錯誤，發現圖紙有問題立即報告及時更正；對於裝配車間(組)必須及時督促完善相關的裝配圖，以督促完善標准化工作；
措施二：檢驗必須有章可循，必須承當檢驗責任以及必要的監督；
質檢人員不準投機取巧，必須結合實際情況進行檢驗，對檢驗的正確性負責，檢驗合格應放置檢驗合格標簽或標識以方便調運或轉序；未經檢驗嚴禁轉序（公司領導特批除外）；
措施三：質檢人員必須加強巡檢力度並承當一定的責任以及必要的監督；
質檢人員必須在車間所屬范圍內進行走動式管理和巡檢，隨時監督員工有無按標准作業、裝配試驗，有無按加工工藝規定加工；隨時糾正作業者違規作業或操作行為包括安全操作；隨時抽檢重點工序和易出錯的工序，鎖定一些技術差和易出錯的員工，加大巡檢頻次；
措施四：質檢人員必須具有一定的報告、總結能力和解決問題的能力以及必要的監督。
如果一個質檢對所屬范圍的加工件檢測參數或作業標准都不清楚，對所屬范圍內的重點加工工藝或重點作業工序都不了解，對所屬范圍內的加工者技術程度、責任心態、狀態都不很了解那麼這個質檢員絕對做不好工作的，因此必須強調日清月結，必須學會匯總分析、報告以及具備一個敏感和嚴密的思維，重視質量問題，及時處理和糾正，以達到防微杜漸的目的，這是質檢人員自我鞭策，提升自我專業素質，做好質檢工作的一個很好的途徑。
C、 車間質量協助管理：
1、車間領導應根據車間的人員素質、操作能力、過程式控制制狀況，制定適合本車間具體的質量管理條例如：《裝配試驗的執行監督管理制度》；《糾正和預防措施的管理規定》等等，要有一個制度化的規定，改變以往的「人制」為「法制」並不斷完善，做到按章辦事，按規處罰，有理有據，公平合理，做到制度透明，處罰透明，教育糾改透明，進步透明，大家來監督，持續不斷的完善和進步。
2、重視並支持質檢人員辦好質量公布欄，做到處罰及時公布，持續公布，以「面子」的角度來督促員工，引導員工關心質量，提高質量意識；必要時根據統計結果和公告情況及時淘汰「無可救葯」的質量「頭痛」員工，保持質量的權威性。
2.2 機
機之因素控制主要表現三個方面：
1、機器設備的管理； 2、檢測儀器的校準和管理； 3、工模夾具的校準和管理。
1：加工設備的保養和設備精度的維護；
2：檢測設備和儀器的定期校準和日常保養，確保檢測設備和儀器的有效精度，保證檢測的精準度；
3：工模夾具的放置，保管以及定期校準等。
第一：加工設備的保養以及精度的維護等遵行制訂的《設備管理制度》（這里不再詳述）；
第二：檢測儀器的校準和日常保養制定相應制度並遵照執行 （這里不再詳述）；
第三：工模夾具的管理
工模夾具的管理包括工模夾具的擺放，標識和定期校準。

4. 如何才能做到一次性把產品做好

先做人，後做事，偶爾作作秀。同樣做產品也是如此。只要在做好人的基礎上遵循產品質量、服務的保證價格的公允一定會得到顧客的滿意和認可，在此基礎上做好產品和企業的宣傳讓更多的人獲知你的企業和產品能給人們帶來的幫助和好處。相信一定能做好。

5. 如何把好產品打造成好賣的產品

開門見山，我們必須明白好產品不一定就是好賣的產品。好產品當然有好產品的一般特點，比如質量好、價值大，功能強等等，但是好賣品其實就一個最突出的特點就是:消費者喜歡購買。

經濟學上定義的需求是能買的起的需求，買不起不是有效需求，或者乾脆就不是經濟學上的需求。

所以現在說的很多剛需其實大部分都是偽剛需，就像一般人都想有套別墅一樣，那隻能是夢想，不是需求。

別墅當然是好產品，但是對於大部分人來講不是好買的產品，因為消費不起。

講到這里大家可能明白了好賣品一定首先是目標客戶能消費得起的產品，所以目標客戶的選擇很關鍵，也就是產品定位。

其次好賣品對於商家來講一定還是有賣點的產品，對消費者來講就是有購買了理由的產品。

消費者為什麼要買，是所有好賣的產品鮮明的特點。「怕上火，喝王老吉」就是商家的賣點，也就是消費者的買點。

很多企業家都有自己的情懷，決心把自己的產品做好，這本身沒有錯，但是如果不考慮產品的賣點，這樣的產品很難成為消費者認可的產品，結果就是產品不好賣，企業無法持續良性發展，企業很有可能出師未捷身先死。

在好產品向好賣品轉變的過程中，產品的特色要突出，產品的特色包括產品的品類，品種，屬性，包裝，宣傳以及產品代表文化，甚至是產品品牌包含的情感因素。

比如有些農產品，為什麼必須突出原產地，因為產地不僅僅代表一定的品質，更代表一種鄉情和文化。

要成為好賣品，品牌的打造至關重要，品牌不僅成為品質的保證，更是一種身份的象徵和生活方式的選擇。

內外兼修，重點突出，不求補短板，只要長板足夠長就好。

消費者無論購買什麼產品都是為了解決一定的問題，有生理上的，也有心理上的，大部分是生理和心理的綜合，所以好賣品展現出來的一定是以解決問題的身份出現。

比如農產品的綠色有機等標志產品解決的是消費者對食品安全的訴求。

但是任何一個產品如果不在成本上有優勢，也很難成為好賣品，即使產品本身就是所謂的好產品。

一個優質的公司一定首先是成本控制的很好的公司，更是一個高效率的公司。

對到底如何打造好賣品，感興趣的可以關注我的頭條號，我們私下詳談。

最後送大家一句話，天下沒有難賣的產品，只有不會優化產品和賣產品的人。

6. 客戶訂的產品.做好了.客戶不要怎麼辦

你好！建議你在客戶下完訂單後一定要讓其付定金.然後在出貨前讓其將餘款付清.畢竟貨做好了是沒有辦法在拆的對吧.還有合同一定要簽好哦.~

7. 賣家如何把自己產品銷售好應該做些什麼

誤區一：沒有話術和技巧就做不好銷售．
一開始做銷售，覺得技巧很重要，就拚命學技巧，學人家的手勢和語氣．越學越累，越學越沒信心．

以前有些經理要求我們背話術，照著他們給的說辭去背，可我總感覺像是給我的嘴巴上了個鋏子，說出來的話都不像是我自己的了，學到最後，我都不敢開口講話了．兩個字」難受」．

我認識一位阿里巴巴的銷售精英，他講話結巴，說個笑話別人得配合著笑，可就是這樣沒有銷售天賦的人銷售業績卻從來沒有掉下過前三名．因為他太勤奮了．他一天可以跑三個地市．當別人都回家的時候，他卻許剛剛踏上返程的汽車．一段時間下來，他積累的客戶資料是最多的．

另外，表面上看起來老實巴交，不怎麼會講話的銷售代表，一樣可以做的很好．因為有不少老闆喜歡這樣的人，覺得和他們做生意放心．另外這樣的人大部分都是實干型的，做事認真，韌性強，這樣的品質也比較適合做銷售．畢竟80％的成交都是來自4次以上的跟蹤，而不是來自技巧．

誤區二：只有找老高層，才能做成生意

我們做銷售都提倡找決策人，找關鍵人．但並不一定所有的關鍵人都是老闆．特別是一些大企業，他們的部門經理就有一定的決定權．而且大公司老總業務都非常繁忙，一般很難見面．小公司也不盡然，現在中國的家族式企業多，老闆的愛人及親戚朋友都有可能左右單子的結果．
所以，有時候單子進展不順利，可以考慮從關鍵人周邊對其有影響的人入手，間接達到目的．同時，要密切關注關鍵人身邊的這些次關鍵人，有條件的話爭取他們的支持，即便不支持，也要把他們做成中立，不然後患無窮．
曾經有一筆單，是一位銷售新人做的．新人就職於一家剛成立的小公司，一天去一家銷售額幾十億的公司做拜訪．一開始找的是這家公司的一位文員，新人還不太懂關鍵人的重要性，就給她很賣力的做演示．並通過這位文員了解了一些該公司的組織結構及背景等．
後來這個文員調回總部了，但把他推薦給了另一位業務經理．這位業務經理其實也只是一個普通的銷售代表．當時新人還不太懂銷售的這些常識，還是很賣力地去和這位業務經理溝通，推薦他們的產品．
業務經理對這款產品比較認同了就幫他推薦到了一位副總那裡．後來又通過副總向總部匯報，總部通過後，這筆單子給了新人．
可能有人會覺得這樣做周期太長，但實際的情況是即便你直接找到了該公司決策層，他們也會把事情推到分管部門，而且一但決策層拒絕了你，你的機會就變得非常渺茫，其實這筆單子新人去拜訪的次數並不多，只不過這件事的發展需要一個過程，這個過程是正常的，我們想想，我們每個月都多幾筆這樣有希望成交的單子，效率不但不會降低，反而能有更好的結果．

誤區三：客戶的每個問題都有固定的好答案
有不少天才的銷售經理，把自己的經驗編成小冊子，發給下屬．還千叮萬囑地說這是他們費了好大勁兒才編好的，一定要全部背下來．最起碼要掌握80％．不少銷售代表就把它當成了聖經，認為這是最佳答案．
其實不然．因為一是每個客戶的脾氣文化背景不一樣，每次拜訪的時間及周邊環境也不同，事情是在不斷變化的，只有在特定的場合，一些話術才更有效．比如有些客戶喜歡抬扛，你越說產品好他越說你產品不好．
這時你突然幫著他說，你說的對，這個產品就是很爛，沒市場，我都沒信心了．這時他反過來開始安慰你了，說你的產品其實也不錯，價格公道，至於有缺陷是在所難免的．人還無完人呢，產品怎麼可能十全十美？
有的人喜歡你以開玩笑或朋友的身份跟他聊生意，有的人則喜歡專業一點的說辭．如果你只背一種話術，不會靈活運用，到時會很被動的．
所以每個問題的答案你都可以了解一下，這些東西就像是你的武器，上陣的時候哪種好用哪種．

誤區四：多贊美客戶就能多簽單
你在喝酒的時候和客戶一起拍桌子罵娘有可能成交，而這一招在所有的教課書的都沒有．你甚至可以圍上圍裙幫客戶做一頓豐盛的晚餐成交一筆單，還有可能和客戶為一件事拍案而起，日後再打電話聯系時，他竟然會說如果你方便，今天過來簽一下合同吧．
所有不可能的事情都有可能發生．人是有感情的動物，不是機器人，所以你如果覺得只是贊美就能贏得定單，那你錯了．有些人在某種時刻就喜歡聽你說一些聽起來比較真實，委婉反應他們缺點的話，他們覺得這樣你才是真正的朋友，你比較可交．
適當地說一些對方客觀的缺點，助其改進，也能贏得客戶的尊重．互相尊重是做生意的前提，一個人連尊重都不願給你，你還跟他扯什麼皮？要麼你走人，要麼你想辦法改變他的態度．
有位同事和某老闆約好了，坐了三個小時車去談生意，老闆卻很意外地不願見他，插著門，門是木製的．他就一腳踹開了，老闆很生氣，站起來吼說你怎麼這樣？他也很生氣地噔著客戶，說你明明在這里，卻硬說不在，我坐了三個小時車來給你談生意，幫你掙錢，你就這種態度對待自己的客戶嗎？？
客戶突然覺得這小夥子竟然和自己一個脾氣，爽啊，難得！立刻變得友好起來．兩個人開始坐下促膝長談，談了一上午，合同和支票就寫好了．

8. 產品好，可是沒有資金做銷售渠道怎麼辦

產品好，可是沒有資金做銷售渠道怎麼辦？不妨看看以下幾種方式。

貨物從企業（工廠）交付到消費者手中，

最理想的模式就是「沒有中間商賺差價」，M2C模式，初期的小米，樂扣樂扣直營店，走的都是這種模式。但理論在實踐中卻無法行得通，因為沒有靈活多變的B(經銷商)，能夠自吸流量也不是每個企業都能做到的。而且現在小米也在想辦法通過經銷商，而不單單依靠自己的小米商場，電商平台等大B。

如果把平台也看做一個經銷商（比如京東，天貓，雖然他們不是經銷商），也有隻做電商就成功的，比如三顆松鼠等。

聽過韓都衣舍的創始人課，他們通過海量品牌和無數小團隊賦能方式，在電商平台上創造力很多個B，也很成功。

而有層級的微商模式，則是通過無數的B，利用社交關系，減少電商平台的支出（廣告，競價排名，強制促銷...），這裡面的B，既是經銷商，也可能是消費者（直銷，保險行業也比較明顯）。

第四種模式效率應該是比較差的，但也很穩定，如果產品是確實有用的，大部分是銷售給C為不是B自用(壓貨)了，那麼在商業模式中還會一直存在下去。

這裡面涉及到一個給小B賦能問題，任何一個模式，如果企業不能直接對B賦能（哪怕最末端的B），靠團隊自生自滅，星星之火，大部分沒有燎原就熄滅了。

這要靠企業的文化精神，產品迭代研發能力，合理的層級設置等。

現在人類社會已經智人晚期，AI取代普通人工作的臨界點，人口老化等倒逼智能硬體的普及，如何利用好最後一波人口紅利，需要企業家仔細思考。