如何管理產品

⑴ 如何提升產品管理技巧

1增強相關人員的質量意識
可採取下列方法:
a)通過會議或其它形式來宣貫產品質量的重要性,強調人與產品質量的關系,每個人的工作不到位,都可能導致產品不合格.例如,操作人員未按規定操作;設備維護不到位,造成精度不足;產品生產環境維持不到位,導致潔凈度、相對濕度等控制不到位;設計人員在產品設計時,對產品性能指標驗證不足;未充分考慮產品加工方法;作業指導書(或相應文件)編寫不到位;原材料/元器件控制不到位„„
在宣貫過程中,如能穿插具體的實例將更有說服力,同時可避免枯燥性.
b)定期編制"警示"影片,組織相關人員觀看,尤其是一線操作人員.
c)上崗前,對相關人員進行質量意識教育,必要時可簽定"質量責任書",以約束其質量行為.當然首先要讓他們知曉其所負的質量責任,並且評價其有能力完成相應的質量工作.
2提高設計質量
可採取下列方法:
a)抓源頭,切實做好與產品設計有關的評審,滿足GJB9001A-2001中相應條款的要求.同時還需關注兩方面的工作:
1)了解用戶如何使用產品,即實際使用時要求產品達到的指標,含產品工作性能以及電器介面、機械介面、熱介面等要求,以避免設計/檢驗指標與用戶實際使用情況出現偏差;
2)要讓用戶了解自己產品的特性,與用戶充分溝通,優化產品指標,既要考慮實際應達到的工作性能,同時又兼顧產品的可靠性、安全性及壽命等.
b)嚴格執行"設計和開發"程序,對於產品的交付進度有特殊要求的,方式可靈活多樣.例如:充分借鑒成熟產品的設計思想,針對不同處進行重點的策劃評審、驗證等.
c)注重對設計人員進行新知識培訓,且要一貫堅持,方式可靈活多樣.例如:派設計人員到專業院校學習、請專業人士到承製單位授課、委託相關專業單位對承製單位設計人員實地培訓等.要關注設計評審專家的專業性,要與被評審產品特性相關,且應全面,避免對產品性能達到的程度所進行的評審不到位,即未能充分發現問題或對發現的問題不能提出有效的解決方案.d)對於生產定型,即使用戶沒有強制要求,各承製單位也應該做,尤其是對那些批量生產暴露出問題的產品.同時應將相關信息反饋給用戶,共同尋求解決方案(甚至涉及技術指標的微調),避免帶著問題生產,留下隱患.
3加強原材料與元器件的控制
可採取下列方法:
a)要充分認識原材料研究的重要性,對原材料性能研究應設立專項.可以採取獎勵相關研究成果等方式,以激發科研人員對此工作的積極性.
在對原材料性能未能充分掌握之前,可應用統計技術,統計各材料批次及所應用產品的性能,尋求產品質量的一致性.
b）應把原材料/元器件從采購文件的制定到最終使用的眾多環節貫穿起來，其中相對重要的是采購文件的制定。在制定過程中，要與設計輸入類文件作充分的對照，包括用戶下達的設計任務書或相應文件，同時，應對采購文件實施動態管理；在產品研製的不同階段，一旦用戶對原材料/元器件的要求發生變化，或者設計指標的變化導致所用的原材料/元器件發生變化時，應及時修改采購文件。
采購文件作為采購的源頭，應避免出錯，否則後續工作都是徒勞的，而且還會給承製單位帶來一定的經濟損失或帶來其它方面的影響。
c）要加強對外協、外購廠家產品質量的控制。除了要執行相應的控製程序外，這里主要
指要加強對外協、外購廠家生產過程的監督，尤其對那些產品質量暫時尚可，但還沒有較完善的質量管理體系和質量保證手段的供方（由於受產品數量、特性的影響，通常承製單位只能選擇這樣的廠家做其供方）。承製單位要積極幫助這些供方建立完整的質量管理體系，還要不斷地將外協、外購產品的使用情況與生產廠家進行溝通，一旦有問題，要促使他們或與他們共同採取相應的措施，並對措施的有效性做驗證。切忌採取只將外協、外購不合格品簡單剔除而不與供方進行溝通的做法。
4進一步嚴控操作質量
可採取下列方法：
a）減少人員的流動性，尤其是對那些以手工操作為主、特殊工序較多的產品更應如此，可以針對人員的工作情況採取相應的措施。如對工作出色的員工，給予一定的物質獎勵，提升工作崗位對人員的吸引力；也可以使用其它方式激勵員工熱愛本職工作。這比換人操作導致產品質量波動造成承製單位經濟損失、聲譽的降低而付出的代價要小得多。
b）減少產品的流動性。通過合理地編排研製、生產計劃，可有效地避免產品的流動性。一旦多個用戶提出的產品交付進度重疊，也可與用戶先行協調，盡量將交付進度錯開。還要加強產品研製、生產前期准備的計劃性，避免產品在裝配階段「撞車」。
c）加強操作人員的責任心。
d）充分發揮檢驗人員對產品研製、生產過程的監督檢查作用。應做到3點：
1）作業指導書（或相應文件中）的檢驗要點及檢驗方法要規定到位，使檢驗操作有依據；
2）檢驗員親自操作；
3）保證檢驗員數量的充分性。
5增加產品評審力度
可採取下列方法：
a）評審會的時間要充分，不能僅限於對會議文件的審查，還要對實物產品進行審查。
b）在評審過程中，不能忽略下述幾點：
1）將輸出與輸入的文件、產品進行對照，輸入包括用戶下達的設計任務書或相應文件，同時對用戶規定使用的原材料/元器件的規格、型號甚至是否在指定的供方購買等內容進行審查；
2）除了審查最終產品的性能外（畢竟只是抽樣），還要對產品形成過程的控制情況做重點審查，直接到操作現場審查，效果更佳；
3）對解決產品質量問題的措施的有效性進行審查，對是否出現過質量問題的信息，由評審組親自向用戶詢問將更加真實可信；
c）除進行產品出所（廠）質量評審外，還應加強產品生產前狀態評審的力度，含原材料/元器件、設備、環境、加工方法、人員資格等方面，將產品質量控制點前移，盡可能地避免後續出現不合格品，而給承製單位造成經濟損失。

⑵ 產品質量如何管理

取決於你是老闆還是質管專業人員.
如果你是老闆,就是要捨得花錢進行預防性質量成本投入,以換來產品信譽.
如果你是質量管理專業人員,則需要向老闆說清楚本廠產品的質量現狀及改善的辦法,爭取老闆對質量的資源投入.
質量管理有八項原則,其中有一條是領導的作用,這一條之所以顯得最為重要,是因為這一原則只牽扯到一個人,這一個人的作用有時可以頂其它所有人.想想看,質量管理的很多knowhow,都不過是想法去說服老闆....

⑶ 產品管理是怎樣的管理制度有何優缺點

產品管理是將企業的某一部分（可能是產品、產品線、服務、品牌、細分等）視為一個虛擬公司所做的企業管理，目標是要實現長期的顧客滿意及競爭優勢。包括新產品開發、產品市場分析、產品發布、產品跟蹤推廣、生命周期管理等。

產品管理是一項引導企業整體文化和產品形象的多維管理程序。產品管理是企業發展策略和經營思想計劃的實現手段，是產品形象與技術高度統一的載體。以開發、設計為龍頭，正確調整企業的活動與產品結構線，創造出越來越具體化的屬於產品自身的表現形式，從而逐漸形成企業產品與文化的形象。

美國設計管理學會（Design Management Institute）董事長包威（Earl Powell）認為產品管理："以使用者為著眼點，進行資源的開發、組織、規劃與控制，以創制出有效的產品，溝通與環境。"因此，產品管理就是："根據使用者的需求，有計劃有組織地進行研究與開發產品管理活動。有效地積極調動設計部門以及生產部門的創造性思維，把市場與消費者的認識轉換在新產品中，以新的更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，並為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列產品策略與活動的管理。"

⑷ 如何管控產品的品質

產品的質量是一個企業的靈魂，關繫到企業的信譽度及發展。把控好品質的控制是核心部分。如何更好的把控好品質，介紹下我的經驗，希望能幫到你。

1.首先是原材料的控制:對購進的原材料，要制定相關的規定，檢驗結果可分為合格產品、可用產品（生產出的產品是要降等級的），不合格產品。並做好標識，分類放置，以確保正確的使用。當然合格的標識要企業內部自己定製

第二：就是對於影響質量的設備及特殊性工具的控制和維護。比如設備及設備工具、特殊性計量器具做出定期檢查及精度校準的規定及正確的使用方法（每個企業有每個企業的規定）

第三就是生產過程中的控制，要素為兩點：人、設備，首先要做好人才的培養，光有好的人才不行，如何設備不給力，也生產不出好的產品來。對人才除了要是技術性要強求外，還要有特別強的責任心。設備一定要維護及時，能滿足產品質量的要求。要指定設備維修及保養管理制度及維修保養記錄台賬

4.就是質量文件的控制，制定每道工序的工藝要求及質量規定，並及時填寫工藝控制記錄。

5.檢驗部門的質量把控：質檢部門要有相關的質量管理體系，質檢人員要不定期的對每道工序進行生產過程中的抽檢，特殊工序的要做到首檢、巡檢、終檢。最後是全檢。並填好相關的質量檢驗記錄

6.重點說下質檢部門的質量控制，質量檢驗記錄可分為進貨檢驗記錄，生產過程中的檢驗記錄、終檢檢驗記錄（具體內容公司自己指定）

7.對不合格產品的控制：如何才能避免不合格產品到達客貨手中，首先每到工序要及時自檢，把不合格產品分開放。質檢人員要加強檢查力度和監督。詳細填寫質量記錄，明確責任人，有可追究性。不合格產品要和合格產品隔離，分開放置。並做好區域標識及掛牌標識。以保住到達客戶手中的是合格產品。

⑸ 如何進行產品包裝管理

在市場分化的今天，任何一家公司和任何一種產品的目標顧客都不可能是所有的人，對於選擇目標顧客的過程，需要確定細分市場的標准對整體市場進行細分，對細分後的市場進行評估，最終確定所選擇的目標市場。 目標市場定位策略： 無視差異，對整個市場僅提供一種產品； 重視差異，為每一個細分的子市場提供不同的產品； 僅選擇一個細分後的子市場，提供相應的產品。 第二步:產品需求定位 產品需求定位，是了解需求的過程，即滿足誰的什麼需要(What)。產品定位過程是細分目標市場並進行子市場選擇的過程。這里的細分目標市場是對選擇後的目標市場進行細分，選擇一個或幾個目標子市場的過程。對目標市場的需求確定，不是根據產品的類別進行，也不是根據消費者的表面特性來進行，而是根據顧客的需求價值來確定。顧客在購買產品時，總是為了獲取某種產品的價值。產品價值組合是由產品功能組合實現的，不同的顧客對產品有著不同的價值訴求，這就要求提供與訴求點相同的產品。在這一環節，需要調研需求，這些需求的獲得可以指導新產品開發或產品改進。 第三步:產品測試定位 企業產品測試定位是對企業進行產品創意或產品測試．即確定企業提供何種產品或提供的產品是否滿足需求(IF)，該環節主要是進行企業自身產品的設計或改進。通過使用符號或者實體形式來展示產品(未開發和已開發)的特性，考察消費者對產品概念的理解、偏好、接受。這一環節測試研究需要從心理層面到行為層面來深入探究。以獲得消費者對某一產品概念的整體接受情況。 內容提示： 考察產品概念的可解釋性與傳播性； 同類產品的市場開發度分析： 產品屬性定位與消費者需求的關聯分析： 對消費者的選擇購買意向分析。 首先，需要進行產品概念與顧客認知、接受的對應分析，針對某一給定產品或概念，主要考察其可解釋性與可傳播性。很多成功的企業家並不一定是新產品的研發者，而是新概念的定義和推廣者。 其次，同類產品的市場開發度分析，包括產品滲透水平和滲透深度、主要競爭品牌的市場表現已開發度、消費者可開發度、市場競爭空隙機會，用來衡量產品概念的可推廣度與偏愛度。從可信到偏愛，這里有一個層次的加深。有時，整個行業都會面臨消費者的信任危機，此時推出新品就面臨著產品概念的不被信任與不被認可的危機。 再次．分析實際意義上的產品價格和功能等產品屬性定位與消費者需求的關聯。因為產品概念的接受和理解程度再高，如果沒有對產品的需求．如果產品的功能不是恰恰滿足了消費者某方面的需求，或者消費者的這種需求有很多的產品給予了很好的滿足，這一產品概念仍然很難有好的市場前景。通過對影響產品定位和市場需求的因素關聯分析，對產品的設計、開發和商業化進程作出調整。 最後，探究消費者是否可能將心理的接受與需求轉化為行為上的購買與使用，即對消費者的選擇購買意向進行分析，以進行企業自身產品定位的最終效果測定。針對企業自身產品定位環節，這一層麵包括新產品開發研究、概念測試、產品測試、命名研究、包裝測試、產品價格研究等。 第四步:差異化價值點定位 差異化價值點定位即需要解決目標需要、企業提供產品以及競爭各方的特點的結合問題，同時，要考慮提煉的這些獨特點如何與其他營銷屬性綜合(Which)。在上述研究的基礎上，結合基於消費者的競爭研究．進行營銷屬性的定位，一般的產品獨特銷售價值定位方法(USP)包括從產品獨特價值特色定位、從產品解決問題特色定位、從產品使用場合時機定位、從消費者類型定位、從競爭品牌對比定位、從產品類別的游離定位、綜合定位等。在此基礎上，需要進行相應的差異化品牌形象定位與推廣． 第五步:營銷組合定位 營銷組合定位即如何滿足需要(How)，它是進行營銷組合定位的過程。在確定滿足目標顧客的需求與企業提供的產品之後，需要設計一個營銷組合方案並實施這個方案，使定位到位。這不僅僅是品牌推廣的過程，也是產品價格、渠道策略和溝通策略有機組合的過程。正如菲利普．科特勒所言，解決定位問題，能幫助企業解決營銷組合問題。營銷組合--產品、價格、渠道、促銷--是定位戰略戰術運用的結果。在有的情況下，到位過程也是一個再定位的過程。因為在產品差異化很難實現時，必須通過營銷差異化來定位。今天，你推出任何一種新產品暢銷不過一個月，就馬上會有模仿品出現在市場上，而營銷差異化要比產品模仿難得多。因此，僅有產品定位已經遠遠不夠，企業必須從產品定位擴展至整個營銷的定位。

⑹ 如何管理好產品質量

制定標准，嚴格實施，認真檢查，糾正預防。

⑺ 企業如何管理自己的產品線

1.確定企業的使命和定位；
2.新產品線與企業能力的匹配性；
3.界定產品類別；
4.界定品牌歸屬；
5.界定產品的經營屬性。

⑻ 如何進行產品組合管理

產品組合是指公司提供給市場的全部產品線和產品項目的組合和結構，即公司的業務經營范圍。產品組合狀況直接關繫到公司的銷售額和利潤水平，公司必須對現有產品組合做出系統評價和分析，並決定是否加強或者剔除某些產品線、項目，以進行產品組合的優化。優化產品組合主要有以下的策略: 1.擴大或者縮減產品組合的廣度
產品組合的廣度指一家公司所擁有的產品線的多少。公司擁有的產品線越多，說明產品組合的廣度越大。同一產品線上的產品，往往有某種類似的特性。擴大或者縮減產品組合的廣度就是增加或者減少所擁有的產品線的數量。
當公司預測現有產品線的銷售額和贏利率在未來一段時間可能上升時，就應該考慮增加新的產品線。擴大產品組合的廣度，有利於公司充分利用現有的資源，發掘生產潛力，更廣泛地滿足各類需求，佔有更寬的市場覆蓋面。
當市場不景氣或者能源、原材料供應緊張時，縮減產品組合中獲利小的產品線，可以使公司集中資源，發展獲利多的產品。縮減產品組合的廣度，便於公司集中力量，實行專門化生產或經營，更深入地滿足某一類需求，但風險較大。

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2.擴大或者縮小產品組合的長度
產品組合的長度指一家公司所擁有的產品品種的平均數，即全部商品品種除以全部產品線數所得的平均數。擴大或者縮小產品組合的長度，即增加或減少產品的品種數量。
產品種類越多，產品線也越長，越有利於消費者選擇產品;較短的產品線或者產品組合，有利於大批量的生產和銷售，避免脫銷。
3.擴大或者縮小產品組合的深度
擴大或者縮小產品組合的深度，即從增加或者減少產品的花色規格的角度，來考慮調整產品組合。一般來講，當公司打算增加產品特色或者為更多的細分市場提供產品時，可以選擇在原有產品線內增加新的產品項目;當公司在市場上處於劣勢，或者能源、原材料供應緊張時，可以選擇在原來的產品線內縮減產品項目。
4.提高或者降低產品組合的密度
提高或降低產品組合的密度就是提高或者降低各個產品線的相關程度。
產品組合密度越大，產品組合中各個產品線的相關程度就越高，這樣有利於鞏固公司在行業中的地位，公司可充分利用現有的生產條件、市場銷售條件，對產品組合進行相對較好的管理;產品組合的密度越小，產品線之間的相似性越低，公司所涉及的產品領域或行業就越廣泛，這樣會加大對產品組合管理的難度，

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管理費用也會相應提高。對中小公司來講，因為資源和生產能力有限，應該較多地選擇提高產品密度的方 5.產品線延仲
每家公司的產品都有特定的市場定位，產品線延仲有向下延仲、向上延仲和雙向延仲二種實現方式。
當公司高檔產品銷售增長緩慢，公司的資源設備沒有得到充分的利用，為了贏得更多的客戶，將產品線向下延伸。這樣延仲後能夠利用高檔名牌產品的聲譽，吸引購買力水平較低的顧客購買此產品線中的廉價產品。
向上延伸是在原有的產品線內增加高檔產品的項日。實行這一策略的主要條件是:高檔產品市場具有較大的成長率和較高的利潤率;公司的技術設備和營銷能力己具備加入高檔產品市場的條件;公司要重新進行產品線定位。
雙向延仲是指原來定位於中檔產品市場的公司掌握了市場優勢以後，向產品線的上下兩個方向同時延仲。
從上述表述可以看出，產品組合的方式很多，在具體策劃的過程中，要在相關的理論知識和技巧基礎上，結合實際操作經驗，才能實現理想的產品組合策劃。 6.牢記要點
優化產品組合主要有以下的策略: 擴大或者縮減產品組合的廣度
擴大或者縮小產品組合的長度 擴大或者縮小產品組合的深度 提高或者降低產品組合的密度
產品線延仲顧客對沙發最重視的兩個屬性是價格和功能。價格可以分為高、中、低二個檔次;功能分為單功能(只能坐)、雙功能(坐和睡)、二功能(坐、睡及儲藏)。A,B,C公司都有沙發產品線，A公司原來一直生產單功能高檔沙發，但B公司生產高、中兩檔的單功能沙發，C公司生產低檔雙功能和低檔二功能沙發。 通過權衡利弊，A公司決定生產高檔雙功能、中檔雙功能和中檔二功能二種沙發，因為這二個市場沒有競爭者。 實踐練習
請您完成以下連線題(選擇與特定產品組合策略相適應的時機):
1.縮小產品組合的長度A.現有產品線的銷售額和贏利率在未來可能提升時
2.向下延仲產品線B.市場不景氣，能源供應緊張時 3.擴大產品組合的廣度C.竹理效率尚不高的中小型公司 4.縮小產品組合的深度D.公司的資源和設備尚未得到充分的利用，高檔產品的銷售增長緩慢

⑼ 什麼是產品管理

據說，20世紀30年代，寶潔公司的「產品管理」是為了改善對其不斷擴大的消費品業務的監管。產品管理的概念和其無數的解釋開始進入全世界產品及服務公司的核心。
產品管理是企業或組織在產品生命周期中對產品規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節進行管理的業務活動；是公司為了管理一個產品或者產品線的產品計劃、產品市場和產品生命周期所採用的組織架構，打破部門壁壘，整合跨部門資源，幫助實現企業或組織價值最大化，提高客戶（或用戶）滿意度的非常典型的強矩陣型管理方式。
由於內外兩方面的原因，企業迫切需要產品管理。
先談外部原因。市場需求變化越來越快，競爭越來越激烈，技術不斷更新換代，產品——尤其是產品背後的核心技術成為企業制勝的關鍵。面對紛繁復雜和變化多端的外部環境，企業如何應對?企業需要對市場和產品進行細分，選擇自己的細分市場，根據目標客戶群不斷變化的需求提供不斷更新的產品。這時就需要不同的產品管理團隊關注不同客戶群需求，有效把握市場和競爭的變化，並提供滿足市場需要的產品。
從內部來看，當企業的產品線成長到原來以職能劃分的組織架構難以負荷的程度時，這時就需要產品管理了。打個比方，一個家庭准備養很多小孩。如果開始時小孩很少，只有三五個，靠一對父母，再加上家庭教師、保姆就可以養好。如果有幾十個小孩，光靠一對父母，即便加上一大堆家庭教師、保姆甚至其他專業人士，大家各司其責，可能也很難養好了。這是就需要對孩子們進行分組，比如5個孩子一組，每組分別指定一對父母對該組小孩的培養負責，教師和保姆們則根據父母的要求負責配合工作，這樣，孩子們的成長就有了好的保障。企業的產品就像企業的孩子，「孩子們」多了也需要給他們指定負責人(通常是產品經理)來專門負責，而不能光靠總經理來負責。
有人質疑，產品管理會造成復雜的「橫向產品管理+縱向專業管理」的矩陣組織結構，難以操作。但正如著名咨詢機構科爾尼指出：企業面對復雜性的挑戰，也唯有以復雜的矩陣組織結構去應對！隨著企業的產品越來越多，矩陣化的產品管理組織應該是必然的選擇，除非企業按產品劃分進行獨立經營。那麼，企業要面對的就應該是如何掌控產品管理組織模式。