如何打造一個產品架構

❶ 產品架構圖的定義和基本畫法

本小節主要介紹 產品架構圖 的相關知識，整個內容框架分為三個部分，分別是： 產品架構圖是什麼（what） ； 為什麼要畫產品架構圖 （why） ； 如何畫產品架構圖（how） ，下文將對各部分的內容做詳細介紹。

1、產品架構圖的定義

產品架構圖是一種將具象產品的業務架構、功能架構、信息架構、技術架構，生態架構以及商業模式等，通過層級劃分、模塊組合，而設計出的可視化圖形，其抽象且精簡的表達形式，很適合用來介紹復雜產品體系。常見的產品架構圖有業務架構圖、功能架構圖、信息架構圖，以及混合架構圖。

有句俗語叫做： 思考常常越復雜，形式往往越簡單 。人類歷史上許多偉大的知識和定律都是以精簡而優美的形式表達出來的，例如亞里士多德的三段論表述、牛頓的三大定律、歐拉的上帝公式，達爾文的進化論表述等。思考的足夠通透後，只需要用簡單的形式就可以表達復雜的體系結構和邏輯關系，相反很多看似簡單的表現形式，背後卻承載著巨大的復雜。

對比各種產品輸出物（文檔、原型圖，流程圖等），產品架構圖的形式最為精簡，都是由單一的矩形控制項排列組合形成，但卻在所有的產品輸出物中擁有最高的抽象程度和復雜度，輸出產品架構圖是對產品經理產品設計能力的衡量和體現。

2、為什麼要畫產品架構圖

在進行產品設計的時候，首先應該輸出的是產品功能架構圖，思考這張圖如何畫的過程，是幫助你梳理產品設計思路以及確定產品邊界過程。例如，現在讓你設計一個CRM系統，可以試著先畫出具體業務的CRM系統的功能架構圖，在畫的過程中，會輔助你思考整個CRM系統有哪些核心功能模塊組成，各模塊的關聯關系是怎樣的，每個階段應該做什麼，從而形成完成的產品設計思路。

其次，產品設計的過程就像是蓋大樓的過程，輸出產品功能架構圖就好比是搭建大樓地基的過程，產品原型設計的過程就像是大樓建造的過程，地基沒有問題，後面的添磚加瓦就不會有太大問題。如果一開始地基質量就有問題而沒有被重視，後續蓋了一半發現整個工程出現問題，修復重建則會浪費巨大的資源和成本。所以項目初期產品功能架構圖是很重要的交付物，當你要開始設計一個完整的產品方案時，如果跳過畫產品架構圖的步驟，直接開始畫原型、寫PRD文檔，就很容易發生改了又改，甚至是做了一版需求然後又推翻的情況。

最後，在產品上線後無論是對內普及還是對外推廣都需要有高度抽象，簡潔易懂的載體來介紹產品整個情況，介紹和推廣的不可能去用繁雜的頁面和文字去描述，這個時候產品架構圖會是介紹整個產品理念，功能和設計的一個很好的傳達媒介。

3、如何畫產品架構圖

上文介紹了什麼是產品架構圖以及為什麼要畫產品架構圖，接下來要介紹如何畫產品架構圖，產品架構圖的畫法主要分為四個步驟，分別是：（1）確定對象；（2）拆解結構；（3）挖掘關系；（4）表達輸出。

圖5-1產品架構圖的畫法

（1）確定對象

首先要明確產品架構圖描述對象的范圍和邊界是什麼，例如，對於一個CRM系統，要畫的是CRM系統的業務架構圖、功能架構圖、信息架構圖、還是綜合了多種元素混合在一起的混合架構圖。

（2）架構拆解

確定好描述對象的類型後，要對其進行架構拆解，例如，輸出一家借貸平台的業務架構圖圖，可以拆解為貸前業務、貸中業務，貸後業務等。又例如輸出一個CRM系統的功能架構圖可以拆解出整個CRM系統的功能模塊，如賬戶管理模塊、客戶管理模塊、用戶管理模塊、許可權管理模塊，系統設置模塊等。

（3）關系挖掘

輸出對象的架構拆解完成後，需要發掘出各個模塊之間的關聯關系，同樣以CRM系統的功能架構圖為例，在拆分完整個系統的功能模塊時，接下來要分析出各個功能模塊的關系，產品架構圖內部元素之間的關聯關系主要有四種：統計並列關系、父子包含關系、輔助支撐關系，底層支撐關系。

（4）表達輸出

確定了各個功能模塊的關系之後，則需要進行關系表達，層級相同的模塊元素，則按照同級並列關系，需要排列在一起。

例如，在CRM系統中，客戶管理模塊和許可權管理模塊就屬於同層級的並列關系。而許可權管理模塊和許可權分配這個功能模塊之間則屬於父子包含關系，在表達父子包含關系時，通常父級模塊會包含住子級模塊。

其次，一些產品的非核心的功能模塊或者產品之外的一些功能模塊，例如第三方平台的簡訊功能模塊，這些模塊對產品自身功能的實現起到了一定的輔助作用，與其他產品功能模塊呈現出輔助支撐的關系，輔助支撐模塊一邊畫在產品架構圖的右側。

最後是底層支撐關系，例如產品的 會員體系 是建立在賬戶體系的基礎上的，所以賬戶體系與會員體系屬於底層支撐關系。底層支撐關系的表達方式一般是支撐模塊在底下，被支撐模塊在上面。這些基本關系的圖形化表達方式，會在後面小節結合實際的案例做詳細介紹。

整個邊界范圍內的結構關系表達完成後，整體檢查一遍是否有遺漏和錯誤，檢查完畢後配上整個架構圖的標題，架構圖標題往往是對整個架構圖內容的說明，一般放在最上面或者框架左右兩邊，最終輸出完整的產品架構圖。

愛因斯坦說過： 如果你不能把一件事情用最簡潔的語言描述清楚，說明你還沒有理解他。 對於產品架構圖而言： 如果你不能用簡單的矩形， 通過 排列組合的方式 ， 把一個復雜的產品 結構描述 清楚，說明你還沒有真正理解 你做的產品 。 所以，在日常的產品工作中，要培養自己去畫產品架構圖的習慣，培養抽象思考能力的同時，輔助自己高效的完成產品方案設計。

原文地址：https://www.cnwebe.com/articles/157113.html

❷ 產品結構分析怎麼做

根據不同種類進行分析：

1、按產品的用途分類，分為生產資料與消費資料，形成社會產品的兩大部類結構（或稱產品的用途結構）。

2、按產品的生產部門分類，分為工業產品、農業產品、建築業產品等，形成社會產品的部門結構。

3、按產品在社會再生產過程中所處的地位和加工階段分類，分為初級產品、中間產品和最終產品，形成社會產品的再生產序列結構。

4、按產品的生產費用構成分類，分為勞動密集型產品、資金密集型產品和技術（或知識）密集型產品，形成社會產品的消耗結構。

5、按產品的能源消耗分類，形成社會產品的能耗結構。

6、按產品的性能、質量分類，形成社會產品的品質結構。

7、按產品生產的時間分類，形成社會產品的時間序列結構。

發展趨勢

在不同類型和不同層次的產品結構中存在著不同的發展趨勢。從較長歷史時期考察：

1、在社會產品兩大部類的結構中生產資料的比重有上升的趨勢,而消費資料的比重則有下降的趨勢。

2、在消費資料中食品的比重有下降的趨勢，而日用品的比重則有上升的趨勢。

3、在社會產品的部門結構中農產品的比重有下降的趨勢，而工業品的比重則有上升的趨勢。

4、在農產品中自給性產品（如糧食）的比重有下降的趨勢，而商品性產品（如經濟作物）的比重則有上升的趨勢。

❸ 如何打造一個產品

做一個產品首先要理清產品定位的邏輯關系，品牌定位是企業在市場定位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策，它是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。 包括：定位、卡位、對位三方面。

1.定位： 品牌定位是市場定位的核心和集中表現。企業一旦選定了目標市場，就要設計並塑造自己相應的產品，品牌及企業形象，以爭取目標消費者的認同。由於市場定位的最終目標是為了實現產品銷售，而品牌是企業傳播產品相關信息的基礎，品牌還是消費者選購產品的主要依據，因而品牌成為產品與消費者連接的橋梁，品牌定位也就成為市場定位的核心和集中表現。

定位分為：品類、自身、對手、市場、階段。

【品類定位】一個產品有清晰的品類定位、目標清晰、有利於用戶輕松找到。一般情況下目標品類是一個門店或品牌的標志性品類，起到創造形象，吸引客流，增加客流，創造銷售的作用。

【自身定位】充分體現品牌的獨特個性、差異化優勢，一個品牌想要脫穎而出，還必須盡力塑造差異，只有與眾不同的特點才容易吸引人的注意力。

【對手定位】企業品牌要想取得強有力的市場地位，它應該具清晰了解同類對手產品的品牌定位，尋找差異化優勢，這種差異可以表現在許多方面，如質量、價格、技術、包裝、售後服務等，甚至還可以是脫離產品本身的某種想像出來的概念。

【市場定位】消費者有不同類型，不同消費層次，不同消費習慣和偏好，企業的品牌定位要從主客觀條件和因素出發，尋找適合競爭目標要求的目標消費者。要根據市場細分中的特定細分市場，滿足特定消費者的特定需要，找准市場空隙，細化品牌定位。

【階段定位】隨著產品品牌的樹立，不同階段應該有不同的定位原則，市場狀態一般都是以波動為主，大波動下要有不同的應對措施。

2.對位 ：包括區域、語境、年齡、收入、喜好、價值觀。

【區域】不同區域會有不同的消費習慣，根據不同的消費習慣制定不同的品牌策略。

【語境】不同的語境給用戶不同的感受，語境的設定更有利於用戶的接受程度。

【年齡】不同年齡的消費習慣差別很大，了解年齡層的性格特點、消費習慣有助於品牌在用戶心中的深入。

【收入】用戶收入直接決定消費水準，從客觀條件出發更利於市場定位。

【喜好】滿足消費者的喜好需求，就是滿足用戶的心理需求。

【價值觀】迎合消費者的價值觀，更有利於植入品牌的心智概念。

3.卡位 ：戰略化布局、差異化競爭、消費時機。

【戰略化布局】有目的、有目標、有策略的制定品牌推廣方案，戰略性營銷是企業持續增長最重要的動力源。一個公司、組織乃至一個產業的成功增長，都極大地依賴於科學、系統的戰略決策以及營銷原理和方法的靈活運用。

【差異化競爭】在同質化競爭的年代，做好產品的區隔，來自於對產品領域的深刻理解，對產品品類的深刻分析，對自身產品的深刻理解，對消費動向的及時掌握。為了提升市場競爭力，品牌必須能夠提供有別於其他競爭者的個性化產品、服務和品牌，真正為消費者帶來好處。差異化競爭的目的也就是使消費者感受到企業的產品或服務優於其他廠商的同類產品或服務。差異化可以通過產品理念、包裝、營銷活動和產品售後支持來實現。

【消費時機】當今時代，消費者往往被身邊充斥的各種品牌選擇與媒體信息所淹沒。因此對於營銷者而言，最大的挑戰在於，如何將自身商業廣告的內容和時長與消費者用來聆聽廣告的時長相匹配。准確判斷消費時機，直接影響到了顧客消費的成功率。

一個產品想要成功營銷，除了精準定位，一定要有明確的思路和方法，可以分為品牌、傳播、渠道。

1.品牌：想打造好一個產品，一定要樹立品牌形象，樹立品牌包括：心智概念、語言釘子、視覺錘、品牌故事。

【心智概念】所謂心智概念是指我們深植給產品的一個概念，形成產品的一個思維定式，用這種思維定式去影響用戶的觀察、思考以及行動，心智是品牌競爭的終極戰場。在未來，消費者的心智才是我們要去佔領的終極戰場。這也就要求我們在做產品之前，一定要先考慮「消費者是怎麼想的」，這才是做好品牌的關鍵。品牌在消費者心中的心智地位決定了它的市場份額和市場地位，而市場份額也在一定程度上反映了該品牌的心智地位。

【語言釘子】語言釘就是洞察痛點，解決問題，解決來自心智中的未被滿足的痛點問題。語言釘是從個性層面回答你是誰這個問題，是品牌與其他品牌之間差異化的屬性，也是客戶選擇購買該品牌的理由。

當我們找到了消費者的痛點，也就找到了品牌的語言釘。因此，當我們准備自己創業或者還沒有產品的時候，首先問問自己：「這個行業或產品的痛點是什麼？」、「我要解決一個什麼問題？」。

【視覺錘】這一概念是由定位大師艾·里斯的接班人勞拉·里斯提出的。如果將品牌和目標受眾比喻成兩塊木板，定位是形成強關系一個釘子，而最有效的工具是視覺，敲打最有效的工具便是視覺錘。視覺非常重要，我們找到視覺錘是有多種方法的，今天我會講幾種方法，大家可以回去想一想，為自己的公司想一想，去開發出自己的視覺錘來影響人們的心智。

第一是形狀（Shape），第二是顏色（Color），第三是產品（Proct）本身，第四個是包裝（Package），第五點是動態（Action），第六點是創始人（Founder），第七點是符號（Symbol）。

【品牌故事】一個好的產品品牌，一定是會講故事的品牌，故事更有利於植入心智概念，通過影響消費者心智來佔領市場。

2.傳播：企業的核心戰略也是超越營銷的不二法則。品牌傳播的最終目的就是要發揮創意的力量利用各種有效發聲點在市場上形成品牌聲浪，有聲浪就有話語權。傳播是品牌力塑造的主要途徑。

【策略與溝通】在整個企業參與市場競爭的過程中，一種有計劃的、系統的、策略的品牌傳播代表著最高層次的一種競爭效率，它能夠給企業帶來的是更好的提升競爭力的效果。良好的溝通是系統策略的基石，溝通包括產品製造者和產品宣傳者以及產品使用者的溝通。

【互動與擴散】隨著傳播途徑的增多，與用戶的互動尤為重要，可以及時收到用戶反饋信息的第一手資料，有利於分析品牌的潛在問題，進行及時修正和補充。及時互動增加產品和用戶之間的黏性，有利於擴散和傳播，自媒體的崛起是品牌傳播的助力棒。

【平台與內容】傳播平台不再是傳統的電視、報紙，傳播速度更快、傳播更廣的是各種自媒體平台，微信公眾號、各大網站、視頻網站都是良好的傳播途徑。

所有的傳播內容要根據品牌定位，以傳播產品相關信息為基礎，幫助消費者產生購買需求。

3.渠道：包括渠道建立、原點市場、系統管理。

【渠道建立】一個品牌的推廣需要有健全的銷售渠道，是指"產品從生產者向消費者轉移所經過的通道或途徑，它是由一系列相互依賴的組織機構組成的商業機構。即產品由生產者到用戶的流通過程中所經歷的各個環節連接起來形成的通道。銷售渠道的起點是生產者，終點是用戶，中間環節包括各種批發商、零售商、商業服務機構（如經紀人、交易市場等）。

【原點市場】就是所有的品牌建立、市場推廣都要從消費者的需求出發，所有的產品營銷都要圍繞原點市場。

【系統管理】渠道是企業制勝市場的關鍵。在產品、價格高度同質化的背景下，渠道建設及管理成為企業用力的關鍵點。渠道是否合理和暢通至關重要，可以說是一個企業的命運所系。如果不能牢牢控制銷售渠道，企業的產品就難以轉化為貨幣，企業就將失去生存發展的源泉和動力。因此，可以說渠道管理是一個企業是否能生存的命脈。

❹ 一張圖講清楚產品架構，手把手教你畫產品框架圖

什麼是產品架構圖

產品架構圖是產品經理用來表達自己產品設計機制的一張概念圖：

它將可視化的具象產品功能，抽象成信息化、模塊化、層次清晰的架構，並通過不同分層的交互關系、功能模塊的組合、數據和信息的流轉，來傳遞產品的業務流程、商業模式和設計思路。

由於產品架構圖通常用於比較復雜的產品項目中，目前介紹產品架構圖的相關書籍和資料極少（尤其是入門級別的資料很少提及），卻是設計復雜產品時不可或缺的文檔之一。

沒有資料的探索過程漫長且沒有方向，在終於有所沉澱後，我花了四周寫下了這篇總結，希望可以為你繪制產品框架圖時提供簡明的參考。

為什麼要畫

梳理自己對產品方向的判斷：

思考這張圖如何設計的過程，也是幫助你梳理「半年內自己的產品該往何處去、需求應該如何分期和落地、和其他產品的依賴&競爭關系是什麼、未來的可拓展性在哪裡」等問題的過程。

為技術&運營的輸出形成支撐：

當這張圖被設計出來後，按照產品架構圖的結構和路徑，項目的里程碑（RoadMap）就可以被清晰的拆解出來，同時項目成員也可以根據這張架構圖產出運營計劃、技術系統架構方案等強依賴產品方向的方案。

讓他人可視化的理解你的產品架構：

能較為清晰簡單的呈現自己的思路、明確自己的產品邊界、指明發展的方向，常用於在項目規劃或項目總結中進行演示，幫助不了解你的產品的人快速的建立對你的產品結構、功能、復雜度的認知。

何時需要畫

建議在復雜項目開始前寫：

當你要開始設計一個系統性、完整的需求時，如果跳過畫產品架構圖的步驟，直接開始畫原型、寫PRD、kick off，就很容易發生「改了又改」、「做了一版需求然後又推翻」的情況。

但「種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在」：

如果你的項目已經進行到一半，自己卻從未產出過這張圖，那麼就從此刻開始，按照下文的步驟嘗試為自己的產品產出一張產品架構圖吧。

如何畫

之前我們分享了【AR最全乾貨及資料】設計AR產品，你一定要看的總結 ，你可能對AR相關的背景知識已經有所了解。為了分享的延續性，我們來做一個大膽的假設*：

假設你是 微信-掃碼功能 的產品經理，有一天老闆把你叫到辦公室，一番鼓勵後拍著你的肩對你說：

「蘋果發布會看了沒？蘋果這么重視對AR能力的支持，我們微信也要趕緊把AR功能做起來。這是個Allen（張小龍）很重視的項目，你回去好好設計一下，明天來跟我過方案。記住，要能夠一炮打響，全民參與喔！」

啊，張小龍級別的項目啊！明天就要出方案，怎麼辦 ？

畫前准備

列出問題域

在需求初期，產品經理得到的往往只是一句比較模糊的需求描述，它們可能來自於老闆、運營或用戶。

直接把這句話作為核心產品功能是不恰當的，合理的做法是先把這個產品所有的問題域列清楚。

「問題域」是指自己的產品能夠解決的所有問題的空間集合。從核心需求出發，將所有當前需要解決、未來可能要解決的問題放入產品框架的范圍，能夠幫助你的產品架構圖擁有更高的可拓展性，在後續具備迭代和優化的空間。

以微信AR的需求為例，問題域是這樣一個集合：

詳細操作步驟：

1. 找到收到的需求中，跟產品形態、產品目標相關的詞句，去列出「XX的流程會是什麼樣」、「XX該怎麼達成」之類的問題，直到如果這些問題解決，能夠實現核心需求的方向和業務目標。

2. 去逐次尋找這些問題需求被解決的過程中，是否有其他要先解決掉的問題、或者其他跟業務相關的問題能夠被解決/改善。

3. 按照層級去羅列出所有的問題，並附上自己的初步回答，從而形成一個初步的、自己的產品能夠解決的「問題域」。

確定產品方向

在經過問題域的羅列後，你應該能夠得到一個模糊的產品方向和功能范圍。把這些問題域的答案抽象總結成一個確定的產品需求。

以微信AR的需求為例，根據問題域，我們發現需求不只是掃碼組件增加AR識別能力這么簡單，整個需求里需要引入廣告主的角色，並且需要和廣點通、騰訊開放平台等團隊合作。最終得到的產品方向描述是這樣的:

詳細操作步驟：

問題域的環節非常發散，這一步需要回歸基礎，把模糊的需求補充、拓展和翻譯成一個在商業模式和用戶體驗上能夠形成閉環的產品需求。

1. 核心需求確定：我的產品核心解決的是哪批用戶、哪個用戶需求？

2. 產品目標：如果以一個數字指標衡量我的產品，它應該是什麼？

3.用戶場景：核心需求基本的產品形態、用戶使用的路徑是怎樣的？

清晰的業務流程

這一步需要根據核心產品需求和問題域的答案，畫出簡單的業務流程。業務流程是產品設計中常見的圖表，繪制方法就不再多做說明。

以微信AR的需求為例，從廣告主准備AR互動，到用戶在前台使用攝像頭參與互動，整個業務流程如下:

著手繪制

搭建基礎框架

基礎的產品框架脫胎於業務流程，但相比業務流程，更加註重產品功能的枚舉、功能模塊之間的分界。

詳細操作步驟：

1. 對照業務流程，根據自己設想的產品機制、基本產品形態和用戶的使用路徑，列出需要的頁面&功能&模塊等前後端邏輯。

2. 將剛剛得到的多個流程圖中所有功能類似或者范圍有包含關系的機制/功能放在一起，以模塊化的形式形成一張簡單的矩陣圖。

3. 將明顯是同一個產品范圍、同一組產品功能的模塊放在同一層級，得到一個基礎的產品框架。

明確架構分層

一個具備前後台關系的產品架構圖至少分為三層：用戶感知層（在何種場景下通過何種方式觸達用戶）、功能模塊層（通過哪些功能模塊實現產品的核心功能、和哪些外部平台功能有信息交互）、數據層（產品的數據從哪裡來、產品的數據沉澱到何處去）。

在上一步進行簡單分層後，我們已經得到一個初步框架，但是難免會有分層不明確的問題。此時需要按照兩種維度來處理架構圖的層級：不同信息層級的邊界、同一層級內模塊和模塊的邊界。

1. 處理不同信息層級的邊界：

架構圖的層級表達的其實是信息之間的流轉關系，不同信息層級之間一定是有邏輯關系的。

其中用戶感知層和數據層通常可以簡化為一層（用戶端的功能表達往往邏輯簡單、數據的來源問題則不是自己產品的核心功能），而功能模塊層則需要按照自己產品的邏輯去將功能模塊層內的主要模塊變成新的層級。

2. 處理同一層級內子模塊的邊界：

各層次之間雖然相關，但同一層次內的子模塊之間一定是互相獨立、界限分明的（常常對應著不同的開發團隊和系統應用）。將解決不同問題的功能拆分成兩個子模塊，做到一個問題只在同一層解決，避免牽一發而動全身的情況出現。

3. 明確產品間的邊界：

產品邊界對於開發設計系統架構、業務間的合作模式都非常重要。用不同顏色標識清楚產品框架中，各個部分所屬產品的邊界，通常其中屬於自己團隊的部分用亮色表示。

加入信息流轉機制

產品架構圖在表達產品的核心功能外，也應該體現信息流動的路徑：當前層級數據的交互形成產品功能，產品功能又產生新的數據，從而推動下一層級的功能運轉起來。

如果當前產品的主要使用角色只有一個，則只需要用箭頭標明模塊間信息流動的方式即可。如果當前產品會涉及的主要角色比較多，則需要用不同顏色的線條將他們和各個模塊之間的信息交互關系外化出來。

最終檢查

一張好的產品架構圖，應該具備以下特點。

清晰的模塊功能邊界

功能經過抽象，做到標准化、互相獨立

上下游產品功能邊界清晰，架構分層明確合理

具備迭代優化的能力

記得不斷根據你的產品的發展情況來更新產品架構圖，每次修改的過程對提升產品架構能力的幫助非常巨大。

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原文地址：https://blog.csdn.net/pmcaff2008/article/details/78111282

❺ 5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊

Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主管。作為一位資深產品經理，Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是Airbnb產品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業務。

此前，古巴這個國家一直是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關系後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇機遇之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。考慮到古巴在市場准入和轉賬管理方面的嚴格規定，我們無法將古巴這個項目嵌入到任何現有的Airbnb團隊中區開展，因為這樣的話所需時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，而這項工作最後落在了主管公司支付部門的Golden身上。

僅用了10周的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、運營和客服等方面的全方位支持。對於這個跨職能團隊中的任何人來說，古巴這個項目都是一個非常艱巨的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉。正如這個團隊最開始快速組建一樣，在公司業務在古巴開始正常運轉後，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的後續運營維護工作也開始像其它國家的運營一樣交給其它相應的現有團隊負責。

古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Aribnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動的、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。

步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標

如果你讓Golden只分享一條組建產品團隊的原則的話，他肯定會分享下面這條原則：要圍繞結果去設計與組建你的產品團隊，而不是圍繞功能去組建。

這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。

「很多人會問我，究竟該如何組建和設計產品團隊。而我分享給他們的一個建議是：要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。

產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。

這並不是說你需要確定一個公司從A輪融資到IPO這整個過程中都一層不變的唯一願景。坦率地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群體發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於：你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。

要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天那樣壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。

步驟二：打造模塊化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配組建團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的業務問題。如果在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞，創意火花也會隨之消失。

在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的干勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模塊化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。

在Airbnb的每一個團隊里，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每一個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。

步驟三：招聘三種類型的產品經理

在組建模塊化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理的類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。

（1）拓荒型產品經理

這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的風格特徵，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。

如何才能找到和鑒別拓荒型產品經理呢？這些敢於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性產品項目團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質的區別。

如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑒別：

你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？

你怎麼知道你的產品是否已經和市場需求相匹配了？

分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。

我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？

對於上面列的每一個問題，你都期望產品經理的回答既周全又簡潔明了。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下，產品經理都應該能夠清晰准確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型產品經理

一旦到了產品市場相匹配這個階段之後，你就需要將精力從創立一家公司轉移到打造一家公司上。為了視線規模化擴張，這時你就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加註重影響力，他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注於增長和優化。

移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產品經理擁有出色的分析能力，同時能夠和數據科學家高效協作。大型消費互聯網公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理，他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。

那如何才能找到和鑒別移民定居型產品經理呢？要找那些能在A/B測試中發現創意的人，能夠做到指標驅動，同時能准確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。

Golden還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產品經理是否是天然的移民定居型產品經理：

你如何分解我們的用戶轉化漏斗？

你會怎樣開展一項A/B測試？

我們的產品有「X」這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？

能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？

（3）城市規劃型產品經理

城市規劃型產品經理是你的產品平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化，這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。

優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景，不過這並不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作，將技術專家的設想變成現實。在Airbnb，他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。

如何才能找到城市規劃型產品經理呢？城市規劃型產品經理必須要有能力通過綜合大量分散信息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬於城市規劃型產品經理：

你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？

能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？

你如何在『基於已有用例開發』和『基於未知的未來用例開發』之間進行平衡？

你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？

對於一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊里每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業務很難實現長久發展。在Airbnb，我們會將產品團隊資源配置到三個主要項目類別上：專注於現有產品的核心項目、探索業務潛在增長空間的新項目、專注於打造基礎技術設施的平台項目。拓荒型產品經理和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。

如果方式得當，這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環，正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現。

步驟四：為項目配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清晰透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演變，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。

對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣：

相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚的知道出現問題的原因所在，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化里，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？

結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？

目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？

策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？

資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配備多少工程師？

根據這個流程，到了最後「資源配置」（resourcing）這個流程階段的時候，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」 在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優先順序。

按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結分析，了解清楚各個團隊的工作對公司業務起到的作用以及是否實現了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，都卻一項目標都沒有達成，或是因為某些原因出現了一些問題。那麼我們就會自問：為何會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」

以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新審視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個項目沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是出現了依靠現有團隊無法解決的新問題，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。

以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活組建團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？

當一位產品經理已經在一個團隊里待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這里的一切去加入一個新組建的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊里。

如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，相互指責和推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。

如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司領導一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反復溝通和傾聽。

流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣非常重要。

反復溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊里的每一個人都看到這個願景。不要擔心需要自己去反復重復這個願景。事實上，你必須要和大家反復重復願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。

學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復分享溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。

產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的what和why。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，工作上如此，生活上又何嘗不是呢？

❻ 產品的頂層架構是什麼

有時候大家發現做事情會很順，有的時候會很擰巴，為什麼開發和產品老在打架？為什麼各種資源政策都在和我作對？為什麼男生思路和女生思路永遠走不到一塊去？談到根上，這都是頂層架構決定的。

頂層架構就是一個產品或者體系的宏觀設計，設計准則，邊界規范。 一款優秀的產品或者一個高效的體系，一定擁有一套優秀的頂層架構。

產品的頂層架構包括:

1.擁有確定性的目標和願景。

這款產品，我的願景是什麼？我要達成的目標是什麼？要去到哪個地方？

2.有著明確的邊界。

邊界就是克制和約束。產品是有邊界的，世界上不存在無限大的產品。想清楚，什麼東西能做，什麼東西不能做。用戶能聯想到嗎，用戶的心智邊界在哪裡，做出來的是不是無用功？

3.清晰的產品定位和承載的使命。

我的產品定位是什麼，要在哪個場景下解決哪個問題？對公司/用戶/產品不同的緯度來說，產品的使命是什麼？

4.聚焦的服務和服務人群。

我要提供什麼樣具體性的服務，我的服務對象是誰。

5.邏輯清晰的功能框架。

對產品要做的事情和提供的服務進行歸類排序。哪些功能屬於同一等級？同層級下哪個功能是我的第一優先順序，哪個是第二？

這五條就是我理解的產品頂層架構，他決定你的產品會走到哪，走的好不好順不順，如果沒想清楚開始做產品，是不負責任的。

舉個例子，我們來看看互傳這類文件傳輸產品（當然我們作為一個廠商應用有和純粹的第三方應用不一樣的地方就是我們要更多的考慮換機用戶的體驗）的架構是怎麼樣的，

目標願景：成為市場第一的文件傳輸工具，3000萬月活，50%以上的用戶換機使用

邊界：互傳要提供的是基於近場通信的文件傳輸服務

產品定位：互傳是服務於換機和跨平台近場文件傳輸的工具產品

使命：對公司側，降低換機成本提升復購率；對用戶側提供高速免流的傳輸服務滿足用戶求；對產品側能持續產生保持用戶黏性和產生價值養活團隊

服務的人群：換機人群，網路環境不好或分享文件時對流量有訴求的用戶

聚焦的服務：近場傳輸、一鍵換機、跨設備互聯傳輸

架構可以有大有小，都沒問題，也可以隨著體量和階段的變化不斷調整。但無論怎麼變化， 重要的是清晰+完整 。

優秀的產品不一定是復雜的產品，不一定提供多麼精緻多麼全面的服務。很多爆款產品往往聚焦在一個痛/癢/爽點上，針對性的解決用戶的某個問題或滿足某種訴求，麻雀雖小五臟俱全，就是一款能打的產品。比如說臉萌、ZEPETO、足記，都算一款好產品。因為他們滿足了用戶的確定性需要，那五個問題每條都很清晰。

同時，頂層架構某種程度上代表了格局和願景，就是你能解決多大問題，干多大的事。

再拿「臉萌」舉例，為什麼臉萌的開發團隊不繼續在臉萌的基礎上迭代，而是另起爐灶做了一款Faceu呢？因為架構包含了產品邊界，產品達到了他的邊界，用戶的心智向外拓展是非常困難的，對於小團隊來說我寧願再做過一個。在原有的邊界里，我幹不了更多的事情了。

但有的時候我們不得不去打破產品的邊界，因為市場和競爭對手在不斷變化，不做你就死了，做不做？這也是互傳不斷探索能夠打破的產品邊界的原因。當然，能夠帶領產品跨越非連續的產品經理都是最優秀的產品經理，因為這可能比做一款新產品更困難。最經典的案例可能就是我們自己了，從當時命懸一線的功能機時代跨越生死線，慢慢變成了今天這個平台型公司。這真的是非常難的，不僅僅是產出的產品發生了變化，組織架構，供應鏈，思維模式都要發生巨大的變化， 所以vivo真的是很厲害的企業 。

總之，大有大的雄渾，像阿里一出手就是氣吞天下片甲不留天下萬物都在我雙手間翻覆；小有小的精巧，像soul准確的咬住興趣靈魂社交在巨頭遍布的時代守住一片江山。重要的，是完整和清晰。

回到最開始的問題，

為什麼開發和產品老在打架 ？

是因為誰很傻難以溝通嗎？不。是因為目標和願景不同，如果開發小哥的目標和KPI是保證產品的穩定性和效率，產品的目標是不斷迭代新功能提升產品指標，你們當然就打一起去了。如果統一一下目標，我相信大家能很快達成一致，這也就是為什麼涉及錢的問題大家總是能同仇敵愾，因為沒人和錢過不去呀，換個說法，團隊里的所有人目標是一致的。PS：這里講一句題外話，我很感謝我的團隊，總是在盡力滿足我各種傻逼需求，從產品的角度保證目標達成，感謝這幫小哥小姐。

為什麼各種資源政策都在和我作對？

因為大傢伙的目標會有區別，因為你產品的定位和使命不清晰，大家理解得這產品就是解決巴掌這么大個問題的產品，產品經理不死心，非得把他做的氣吞山河功能把天都頂破，那當然走不到一塊去。所以怎麼才能走得順，一上來給團隊和老闆講明白了，我到底要幹啥，要走到哪，怎麼走，你們全力支持我，自然就順了。所以一個有戰鬥力的團隊一定要心齊。

為什麼男生思路和女生思路永遠走不到一塊去？

因為你們的思維模式不同，腦子結構決定了，男生偏理性，女生偏感性，這叫功能框架結構不同。社會對男性要求的社會屬性是硬漢，所以你不能多愁善感要快速的解決問題；社會對女性要求的屬性是柔軟和包容，所以她需要更細膩的感受，這叫產品使命不同。

總結一下，頂層架構就好像血肉皮里的骨頭，他是撐住一個產品和體系的關鍵，一定得想明白了。（這么簡單是因為我寫累了）

❼ 如何描述一款產品的軟體架構設計

作為一名多次做過報告的架構設計師，我給出一些我的看法。
如果可以使用圖形的話，給你兩個方案：第一是使用專業圖形，如UML圖，頂層架構圖，時序圖（好吧，這個包含於UML）等。非常適合專業人士之間交流。第二是使用XMIND（或者類似軟體），站在產品角度，通過XMIND來描述產品各個模塊功能及聯系。

如果不可以使用圖形的話，也給你兩個方案：第一是你的受眾（就是看你報告的人）的專業素養較高，那麼你可通過將系統進行業務的拆分（橫+縱），如Web服務端的接入層，應用層，服務層，數據層等方式進行分層匯報。第二是你的受眾的專業素養較低，那你需要從多個維度來對你的系統架構進行描述，並做出一些生動的例子輔證。
當然，最好的方式就是圖形加一定的文字描述。如果時間充裕的話，你還可以建立對應動態圖片，來說明。
（純手打，如果幫助到你，希望點個贊。）