哪些產品需要設置安全庫存

① 安全庫存設置的依據

一.安全庫存（Safety Stock，SS）也稱安全存儲量，又稱保險庫存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發性訂貨、交貨期突然延期、臨時用量增加、交貨誤期等特殊原因）而預計的保險儲備量（緩沖庫存）。
二.安全庫存的計算公式
1.安全存儲量=預計每天或每周的平均耗用量*（訂單處理期+供應商之納期）+日安全庫存.
2.安全存儲量=預計每天或每周的平均耗用量*（訂單處理期+供應商之納期+廠內之生產周期）+日安全庫存.
3.最大安全庫存=（最大日需求量-品均需求量）*安全提前期；安全提前期包括：訂貨周期+運輸時間+預計貨存補給時間；
4.最小安全庫存==（最大日需求量-品均需求量）*訂貨周期

② 什麼情況下不需要設置安全庫存

BZ類，建議不設置安全庫存，與供應商溝通，讓供應商做生產這類物料的需要的相關物料的安全庫存，同時，保持強替代性。

、CZ類，不設置安全庫存，並建議淘汰此類產品。CZ，是指走量小，貢獻小，而又極其不穩定。對供應鏈來說，無論是客戶交付，還是庫存控制，這一類物料都是一個災難，也是企業利潤的殺手。所以，此類產品應納入我們的淘汰計劃。

③ 大批量、少品種行業如何設置安全庫存(筆記1)

安全庫存是供應鏈管理的第二道防線，如何設置安全庫存是個難點，很多企業對此要麼是忽略，要麼是憑計劃員的經驗，要麼是不知如何做，像需求預測那樣，「從數據開始，由判斷結束」這一原則在安全庫存的設置上也完全適用。

安全庫存的高低取決於三個因素：①需求的不確定性——需求變動越大，需要的安全庫存就越多；②供應的不確定性——供應越不確定，需要的安全庫存就越多；③有貨率的要求（服務水平）——服務水平要求越高，安全庫存水位也就越高。前兩個因素在操作層面就可確定，服務水平則是公司運營策略的重要構成，顯著影響運營成本和庫存周轉率，是個戰略層面的決策。

第一步：量化需求的不確定性

1，需求較穩定、頻繁，符合正態分布

使用標准差δ來衡量需求的變動性:

標准差 standard deviation

方差公式:  s^2=[(x1-x)^2 +...(xn-x)^2]/n

標准差: 等於方差的算術平方根

標准差公式:  s=sqrt(s^2)

備注: X1, X2,…Xn 為歷史同期實際需求，

x為需求的平均值

n為樣本數，一般取13個點，太少，太多都不好。

舉例如圖，可以在EXCEL中使用函數STDEV()來計算標准差

2，當需求陡變時，比如對淡旺季明顯的產品來說，我們在計算需求的變動性時，就不能簡單地拿需求歷史跟平均需求相比，而是要把需求歷史與相應時段的預測值比較，計算實際需求與預測值之間的差值，圍繞差值計算其標准差。我們可以摘取去年同期的實際值，與當時做的預測對比，計算誤差（實際值－預測值）的標准差。難點在於難以取得同期相應的需求預測數據。解決方案一，就是用現在的預測方法，比如季節性預測模型，套到去年同期數據上，「預測」去年相應時段的需求，然後按照上述方法來計算偏差。解決方案二，也是很多企業常用的，就是根據歷史經驗，按一定天數的平均需求來設定安全庫存，在需求上升階段，適當多放點；在需求下降階段，適當少放點。這種方法比較粗放，不過簡單易懂，也被廣為採用。解決方案三(我的方案)，分段設置安全庫存，旺季設定一個安全庫存，依然可以使用(實際需求-旺季的平均需求)來計算標准差，淡季也可以採用相同的計算方式。

第二步，量化供應的不確定性

供應的不確定性一般指供應周期的不確定性，可以抽取一定數量的歷史訂單，統計每個訂單的交期，圍繞交期統計標准差，來量化供應的不確定性(假設交期服從正態分布)。

整個供應周期包括以下幾部分：

①訂單發送周期，即從需求產生，到采購訂單發出給供應商所需要的時間；

②供應商的交期，即下訂單日期和收貨日期之間的差值，包括訂單處理周期、原物料周期、生產周期、運輸周期等。

③入庫及驗收，收貨、檢驗、入賬時間。

訂單發送周期與企業的管理決策有較大聯系，比如訂單的審批、ERP系統里領料扣賬的頻率、MRP運轉的次數和什麼時候運轉，都是管理層決定的。定期回顧這些決策，做出必要的調整，也會顯著影響供應周期及其不確定性。

難點:供應交期有時候不容易取得，如一張訂單分批交貨，這個時候可以取第一次交貨時間差，但可能數據點不夠。

第三步，量化服務水平(有貨率)

1，什麼是服務水平？

服務水平（有貨率）就是當需求產生時，比如客戶下訂單，多大概率下我們有現成的庫存來滿足訂單。或者當需求產生後，在某個特定的時段里，比如3天、5天或1周，我們能夠履行訂單的概率。

2，服務水平與標准差安全庫存的關系

3，如何設定有貨率

安全庫存存在投資回報率遞減規律，我們在設定服務水平時，要將這一因素考慮進來，設定合理的有貨率，保護整體利潤。

那還要不要「100%滿足客戶需求」？答案是要，但不是立即滿足需求，而是分不同的時段。比如我們可以這樣定義服務水平：95%的情況下，客戶的訂單可以立即由庫存滿足；97%的情況下在2天內發貨；100%的情況下在7天內發貨。

除了考慮庫存持有成本外，還需要將客戶的重要度(重要客戶有貨率放高點)、產品的重要度(貴重的產品少放點，便宜的多放點)、產品的生命周期(爬坡階段多放點，EOL階段不放)、淡旺季等因素考慮進來。

從理論上講，當缺貨成本與安全庫存成本相等時，理論上我們最大化了收益，那就是我們的服務水平。對於特定的產品，我們可以做這樣的分析；但產品一多，復雜度大增，這筆賬就很難算清。因此企業經常採取的辦法就是研究客戶的期望，以及對標主要的競爭對手，並考慮客戶的重要度、產品的價格等因素來制定合適的服務水平。

第四，綜合需求的不確定性、供應的不確定性和服務水平，計算安全庫存

這里的關鍵，是把需求和供應的不確定性（標准差）整合成一個綜合的標准差，乘以一個服務水平系數（Z值），就得到最終的安全庫存。

綜合標准差的公式有點復雜，根號下的前半部分是需求的不確定性，後半部分是供應的不確定性。因為時間單位等不同，所以會有些換算，比如需求預測的時間單位是周（即按周預測），而平均補貨周期的單位是天，那麼兩者得換算成統一的單位，比如都用天，這樣就可以除得盡。

安全庫存的公式還可簡化為：

安全庫存SS=Zδ

其中： σF：需求歷史的標准差。L：平均補貨周期，換算成天。FP：需求預測的時間單位，換算成天。

④ 任何企業在任何情況下都必需設置安全庫存量嗎

這個可不一定。對於經常性的、消耗量大的主要商品或原材料應該設置安全庫存，以保證生產和銷售需要。

⑤ 多品種、小批量行業如何設置安全庫存(筆記2)

在庫存計劃領域，多品種、小批量行業非常難對付：料號多，需求低，需求的不確定性高；供應鏈很復雜，交期長，供應的不確定性高。因為需求低，此類產品的需求預測幾乎為零，所以基本上沒有需求預測這第一道防線；那主要的壓力呢，就落到供應鏈的第二道防線——庫存計劃。這些產品，就是長尾產品，事實上，只要是足夠細分，或者說供應鏈足夠末梢，若有需求都是長尾。

電商行業:除了少數爆品，大部分產品是長尾產品。

備品備件行業:

一、「長尾」需求用泊松分布模擬更准確

1，什麼是泊松分布？

在統計學上，泊松分布是常見的隨機離散分布，用來描述單位時間（或空間）內隨機事件發生的次數。這種分布是用法國數學家泊松的名字命名的。 在管理學上，泊松分布有著廣泛的應用，特別是對「長尾」需求的庫存計劃。

泊松分布需要滿足三個條件:

第一，平均值：單位時間里事件發生的平均數已知。

第二，隨機性：沒法預測具體什麼時候會發生。

第三，獨立性：這個事件發生並不意味著下個事件會發生，或者不會發生。

現實生活中，服從泊松分布的情況非常普遍。比如汽車的輪胎，我們都知道有一定的壽命里程，但這里程只是個平均數（平均值），究竟開到多少公里時會爆胎，我們不知道（隨機性）；今天前胎爆了，跟明天後胎爆還是不爆，沒有半毛錢的關系（獨立性）。

從數理統計的角度而言，你只需要知道一個參數（平均數），就能描述泊松分布，分析在未來某個時段內，某件事發生多少次的概率有多少。

Excel里有個函數，可以幫助我們計算泊松分布的概率，供感興趣的讀者參考。這個函數是POISSON.DIST（X，平均值，True），它有三個參數：平均值就是補貨周期內的平均需求，X是補貨周期內累計需求的上限，True表示這里求的是累計概率，即在補貨周期內，總需求介於0和X之間的概率。看得出，X其實就是我們要計算的再訂貨點。我們分別代入不同的X值，就得到相應的有貨率，描繪出上面的曲線圖來。

平均值越大，泊松分布就越接近正態分布，如下圖（圖中λ是平均值，用橫軸表示，縱軸表示的是概率）。當平均值大於等於20時，泊松分布就成了正態分布。相對而言，當需求相對較頻繁時，比如補貨周期內的平均需求在5以上時，正態分布一般更可能適用；當低於5時，泊松分布一般更合適。

二、簡單法則來指導「長尾」需求的計劃

對於「長尾」需求來說，很多情況下，需求是如此之不頻繁，平均需求是如此之低，庫存計劃的決策就簡化為備1個，還是1個不備？也就是說，從0到1，還是從1到0？這時候，概率統計和數理統計模型雖然可以幫助我們，但更直觀的是，我們藉助別的簡單法則來決策。如成本——頻率、備件消耗指數、產品生命周期等簡單法則。

⑥ 什麼是淘寶店鋪安全庫存如何確認安全庫存量

什麼是安全庫存

對於店鋪來說，安全庫存就是在銷售中，意外產生的計劃外的銷售的補充。尤其是在618期間，那些意外賣起來的低庫存產品的庫存預估和備貨。這里最關鍵的核心在於，我們能否找出，哪些產品需要准備安全庫存。

一般來說，如果一個產品具備庫存周轉率高且庫存天數少兩種狀態，那麼這個產品就需要准備安全庫存。這裡面我們引入兩個概念：庫存周轉率和庫存天數（已周為時間單位）。

庫存周轉率=周銷量/【（周一庫存+周末庫存）/2】

庫存天數=周末庫存數量/（周銷量/7）

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⑦ 安全庫存怎樣設置呆滯物料怎樣處理怎樣控制庫存

1、改變采購模式，雖然設置了安全庫存，但很多企業還是基於訂單采購，這樣會導致庫存很高，呆滯風向很大，很多人認為按訂單采購庫存低，很多時候恰恰相反，而應該採取kanban拉動原材料采購。

2、改變模式才是根本，計劃是解決不了問題的，當然計劃需要適當的梳理和控制，但別指望計劃解決根本問題。

3、 推進供應商改善，縮短交貨期、穩定質量。

4、計劃體系要加強，很多公司不重視計劃管理，甚至都不知道ERP其主要本質功能就是為計劃體系服務的，應將庫存管理納入到計劃管理體系。由計劃部門來對市場預測、交貨周期、采購周期、生產周期提要求。

5、供應商管理要加強，提高」准時到貨率「。如果公司規模夠大，比如汽車主機廠，可以考慮引進先進管理思路，比如VMI等。

6、對品質、工程、生產等方面的要求了，不在一一細訴。看看書，做做魚骨圖。

(7)哪些產品需要設置安全庫存擴展閱讀：

一、安全庫存設置：

非連續到貨物料：安全庫存量=（全月平均日使用量*（采購周期+提樣、檢驗、放行周期））。

連續到貨物料需制定庫存政策，制定庫存天數：安全庫存=（全月平均日使用量*（政策庫存天數））。

二、呆滯物料的處理：

處理方式很多，包括報廢、退供應商、降級使用、轉成次品等。一般呆滯物料的處理都會涉及到價值損失，所以一般需要財務和總經理簽字確認。走申請、審批、處理流程。

申請：寫明原因、數量、保質期、處理方式、價值損失、改進計劃等

批准：一般是多人批准，從職位低的人開始簽字確認（包括財務部經理），一直到總經理簽字。

處理：簽字後的單據轉交庫房，做SAP系統轉帳、實物處理。

三、庫存物料的控制：

需制定公司管理政策，制定常規物料的庫存政策，包括輔料、包材等，主要是制定物料月底庫存物料的周轉期限制在多長時間范圍內，在這個范圍內，則可視同庫存控制合格。同時需制定呆滯物料管理政策，報警周期、處理方式等。

另外，非常規產品涉及的物料控制，與產品的性質有關，需與銷售制定每個產品的分類原則，哪些是需要做庫存的，哪些是不需要做庫存的。

⑧ 安全庫存的設定

安全存貨通常包含二類：一為需求的機率超過某一特定數量，如：
設定安全存貨水平，期使需求超過200的單位的機會只有5%。二為可能造成缺貨的期望數量，如：設定安全存貨水平，使得庫存能符合95%的需求，或者說5%的缺貨。但是要如何設定安全庫存呢？ 為了要避免在訂貨送達前，產生存貨不足的情況發生，因此這些額外的存貨是必要的，如此才可以避免訂貨前置時間內產生缺貨的風險，而這些額外的存貨就稱為安全庫存(safety stock)。所以訂購點的庫存量（再訂購點R）=前置時間之使用量+安全庫存量。
庫存成本將因安全庫存量之產生而上升，但安全庫存量可以使得因前置時間及需求變異而產生的缺貨現象消失。所以，可以這么說：如果服務水平越高則缺貨風險就越低，反之，服務水平越低則缺貨風險就越高。
服務水平(service level)意指能以現有存貨來供應需求的機率。例如
：假設年需求為1000，則85%服務水平表示850個單位可由存貨來滿足，而150個單位為缺貨。所以說服務水平=1-缺貨風險=>缺貨風險=1-0.85=0.15。就某一服務水平而言，使用率與前置時間的變異性越大，則為達此一服務水平所需投入的安全庫存量也越大。相同道理，就某一固定的使用率與前置時間，如所需服務水平越高，則所需投入的安全庫存量同樣地也越大。
評估安全存貨政策時所需考慮的因素如下：
（1）隨著安全存貨投資的增加會使顧客服務水平增量會愈來愈少。
（2）對於安全存量投資和顧客服務水平的抉擇取決於顧客服務水平的目標， 和達成此目標的的決策法則。
（3）顧客服務水平，安全存貨和生產批量(lot size)是交互影響的。
（4）當生產超過需求時，預期存貨可提供安全存貨的功能。
（5）相依性需求項目的顧客服務水平是100%。 ERP為了滿足不同管理層次的企業，引進了安全庫存的概念，又叫保險儲備。安全庫存在正常情況下不動用，只有在庫存量過量使用或者送貨延遲時，才能使用。現在剩下的問題就是，安全庫存該設置為多少好呢？過少，起不了安全庫存的作用，過多，又佔比較多的庫存資金，平均庫存會比較大。在以前，企業一般通過經驗來總結，但是，這誤差會比較大。
ERP在經濟批量模型的基礎上，設計了安全庫存模型，可以幫助企業找出安全庫存的最佳量。下面結合具體例子，來介紹一下這個模型。
現假設企業某材料的年需求量為3600千克，單位儲存變動成本為2
元，單位缺貨成本為4元，交貨時間為10天。根據經濟訂貨批量模型，可以計算出，在無安全庫存，即零庫存的情況下，其經濟定貨量為300千克，年訂貨次數為12次。
現在我們要考慮的就是，當安全庫存為多少時，安全庫存的儲存成本與缺貨成本之和最小，就是我們最優秀的安全庫存。
現在，若我們設安全庫存的數量為S，則其儲存成本為S*2，現在只要計算出缺貨成本，就可以找到最小值。
企業又根據歷史經驗，總結出了在交貨期內的存貨需要量及概率分布。
需要量 70 80 90 100 110120 130
概率 0.01 0.01 0.20 0.5 0.2 0.04 0.01
（1）若我們不需要安全庫存，即實現零庫存生產，也就是說，供應商每天送100千克材料，則這種情況下，平均缺貨數量為(110-100)*0.2+(120-100)*0.04+(130-100)*0.01=3.1千克。其中，110-100表示若該日需要110千克材料，而實際供應商只送來100千克，則該日缺貨10千克，再乘以這種情況發生的概率，就表示在日需要110千克的情況下，缺貨的數量。然後再把各種確貨
的情況數量累加起來，就是無安全庫存的情況下，可能出現的缺貨數量，為3.1千克。則此時安全庫存的儲存成本與缺貨成本之和，即使缺貨成本，因為無安全庫存，也就無安全庫存儲存成本，為3.1*4*12=148.8。一次訂貨的缺貨成本為3.1*4，而一年要訂貨12次，所以，一年總的缺貨成本為148.8元。
（2）若我們設置安全庫存為10，日進貨量為100的話，則一般情況下，一天的最高庫存為110。此種情況下，發生缺貨的數量為(120-110)*0.04+(130-110)*0.04=0.6千克。其缺貨成本為0.6*4*12=28.8元。其儲存成本為10*2=20元。兩成本之和為48.8元。
（3）若我們設置安全庫存為20千克，日進貨量為100千克的話，則一般情況下，一天的最高庫存為120千克。則發生缺貨的數量為(130-120)*0.01=0.1千克，其缺貨成本為0.1*4*12=4.8元，其儲存成本=20*2=40元，其總共成本支出為44.8元。
（4）若我們設置安全庫存為30千克，日進貨量為100千克的話，則一般情況下，一天的最高庫存為130千克，在日耗用量最大的情況下(130千克)，也能滿足需求，即在任何情況下，都不會發生缺貨，即其缺貨成本為0。其儲存成本為30*2=60元。
從以上的分析可以看出，其成本支出最底的情況，是安全庫存為20千
克的情況，其總共的成本支出為44.8元，比其他的都要底。可見，安全庫存的高低，對企業的成本，影響還是蠻大的。 ERP就是按照以上的基本模型，把每種安全庫存的成本都一一算出，我們上面討論的模型中是以10千克為單位，ERP系統是以1基本單位為遞增，算出每中情況的總成本，然後再取最小數，此時對應的安全庫存即為最合理的安全庫存。但是，我們也可以看到，其計算非常的復雜，一個產品的計算量都這么大，若企業需要安全庫存的產品多的話，那計算量真的不可想像。多虧ERP軟體，把此模型轉化為計算機能接受的模型，就無須人為的計算，為此模型的應用推廣，提供了可能性。