如何快速獲取b端產品

❶ 企業服務類產品，希望找到B端客戶，怎樣可以快速觸達到客戶呢

業界常用的不過幾類方法：會議營銷，電話銷售，協會營銷推廣，電子郵件營銷這些。公司信息的話，還能夠依靠企業名錄。最後的話，高德導航、網路地圖導航、美團外賣，大眾點評網這些都能夠試著。這種網路平台獲得客戶資料不會太難，常見的方法是依靠軟體機器人-小幫來批量導出。但是B端顧客獲得難度系數較高，精確精準的推送更是不易的，所以早期獲得大量的客戶。逐步篩選是必經之路。

❷ 重新定義解析：什麼是B端產品

首先第一個定義解析什麼是b端產品，在講b端產品之前我們先看看上面這張圖，講b端產品的時候我們一般會拎出c端產品作對比，這樣我們就可以清楚看到b、c端產品背後核心的關鍵是什麼，引發我們去思考這些差異性的關鍵詞背後到底代表著什麼。 

1、當我們在講b端的時候，我們其實是在講什麼?

在c端的視角上來看，我們直接服務的對象是用戶，在所有的用戶訴求裡面，我們會看到他們其實是一個個的個體，會有一些消費，或者說有一些需要被滿足的需求。在這裡面用戶相對來講是個體，個體本身是比較感性的，同時又有非常強的體驗訴求，然後為了滿足這些訴求的話，我們對人性會有持續的挖掘，需要去做一些創新或說做一些美的東西，然後來去滿足用戶的這些需求。那c端的產品的話，第一時間大家是可以看到的產品，因為它正好對應了一個個的用戶訴求，而且這個用戶很多時候他其實就是一個個體消費者，所以大家直接能夠感受到如果是做c端產品還面臨每一個個體都可能是他的需求方，每個人都可以來稍微指點一下說你這個東西做的不對，你們這個好像滿足不了用戶的需求，所以這就是為什麼有很多時候所謂的用戶需求，用戶這個概念的門檻相對來說會低一點，就是因為其中一個個體消費者都有可能是個潛在的消費者，他都可以來起到去說你的產品如何如何。

但對b端產品來講的話，b端產品關鍵的核心是商業的核心，商業的核心很多時候是我們大家不會第一時間看到的，它服務的領域相對來講會比較幕後，所以我們很多時候會講做b端產品經理其實是有點像幕後英雄，包括他服務的群體可能也是比較偏商業的個體，所以他的這個門檻是天然的。在這個生意場中，在這個商業群體當中，你代表一個角色，你就可能對這個東西會更有發言權，所以c端范圍更廣，但是門檻相對來講低一些，b端產品經理沒有那麼廣，但是相對來講，它的門檻會高一些，因為他自己本身的深度上面會有天然的要求，要求對你整個業務背後的一些核心的鏈路要有思考判斷才有可能去做b端的產品，這是兩個關鍵詞的差異。

為什麼有這種差異呢？本質的話是兩者之間的定位和服務范圍不同，這里的差異我們其實可以抽象出來b端的b就是Busines ，Business就是一個企業一個商業體的概念，它核心是以盈利為目標，它會需要利用很多比如說像生產要素，通過這些生產要素的生產、加工，從而去生產出來商品或者服務，然後根據這些商品或服務的售賣最終獲得盈利的結果。b端用戶角色，其實是一個法人或者說是一個社會的經濟組織，它本身就是一個商業體的概念，不是一個自然人的概念，我們服務的是一個社會組織、法人、企業，公司這樣的一個對象，所以這是b端的核心服務的領域。

那c端的c的核心其實是consume，consumer其實就是一個個體的消費者，為了達到個體消費的目的，他會花錢或者說花時間來去購買，或者說通過互聯網所謂的免費模式來去獲取到這種產品服務，一般情況下，它實際上就是一個個人的角色，所以他它偏自然人這種性質，這是兩者之間核心的這種差異。 b端它指的是企業商業組織以盈利為目標，所以它天然是以商業載體為主要的服務范圍，c端的話是以消費者為核心，然後這個消費者的話通常意義是一個個體的消費者，關注的是怎麼去滿足個體消費，從而達成他的消費訴求、消費目的這樣的一個需求，所以它的范圍是在於我要去如何滿足c端的消費需求如何達成，這樣的一個領域，所以這就是b跟c之間的一個核心的差異。

那我們了解了b端和c端核心差異之後的，也可以看看我們常見的b端產品到底有哪些，像阿里雲、美菜網、千牛、OA系統、ERM系統、美團商家版、CRM系統、釘釘、業務後台管理系統、Bi系統、企業微信、金蝶、用友、管億雲、企業銷售用的CRM、釘釘智慧教育、醫療目標任務管理系統，二手電筒商內部營銷、小微經濟貸款、企業融資業務中台業務協同處理系統等等都是b端產品。

2、b端產品是什麼

首先是千牛網，千牛其實是一個淘寶體系，是所有的淘寶賣家在使用的賣家端，他是在淘寶平台經營的這個商業生態圈，幫助賣家去做自己淘寶生意的經營管理平台，所以它給自己的定義是做一站式的商業經營平台。它的核心能力是商戶進來之後，可能一部分是去管理我的生意、我的數據，然後我現在要去做的事情，也包括可能店裡的一些具體的情況（包括去管自己的交易，管自己的商品），另一部分是投放頁淘寶直通車等等這些核心能力來去管理他生意的具體動作，然後同時也會有一些跟買家來做溝通的一些iM通訊能力，也會有一些幫助生意成長承擔的一些資訊相關的能力，所以它的的核心能力我們做一些抽象就是叫做一站式的全鏈路工作台，實際上它的實際能力是你幫他去做整個生意的經營管理，另外就是所謂的商業媒體的門戶，這里的話就是幫它如何去提升他的經營能力和能力水平以及全方位服務等能力的，我理解為除了它自己平台的經營能力之外的 ，應該也贏了不少的這個開放平台，讓iSV的一些能力能夠接入進來，所以這是他給自己的一個定義。我們能理解到 ，千牛不是一個單獨開放出來的品牌，它是在淘寶的體系當中，如果你這個賣家要在淘寶上做生意，那怎麼來去引導客戶在淘寶生意當中怎麼來管理和經營自己的生意，在淘寶的平台怎麼去管理客戶的生意過程 ，用戶可能需要我們去做什麼樣的事 ，我們能對用戶可以做哪些規范和引導，所以這個就是叫做千牛一站式的商業經營平台。  

那我們再看看銷售易，銷售易不管是PC端還是客戶端，都有一個比較核心針對企業來去管理和經營自己客戶的銷售CRM的一個能力，它延伸出來的話也會有一些比如說營銷能力、客服能力,還有一些數據分析的項目盈利能力或者說是Paas的能力，所以他給自己定位叫做移動crm重塑企業與客戶的鏈接。它核心提供的是一種企業連接客戶的能力,但是它提供的是能力，並沒有直接幫用戶去說我這邊可以直接跟你拉個場,把客戶拉進來然後把客戶導流給你，他並沒有做這件事情，所以他核心提供的就是你要做生意，你需要什麼樣的能力，我把這種能力賦予給你，所以開始發現，哎好像和千牛有點不一樣。

我們再看有贊，像有有贊，它提供的是叫做各行業商業服務的SaaS公司，他會聚焦一些自己的產品，包括不同的行業，針對這個行業會有一些打造出來的商業解決方案可以直接選擇，或者說直接針對一些大客戶有一些解決方案，同時的話，他也會有一些其他的比如說針對一些特殊的場景，例如像分佣、分銷、廣告投放等，可能還會有一些其他定製的服務或者說有些開店的服務，所以會發現說有贊它給自己的定位，裡面有個關鍵詞，我覺得非常關鍵，就是幫助每一位商家私有化顧客資產，這里我們也會發現說跟剛剛的銷售易有點類似，主要是是它提供的是一種商業的服務能力是賦能給商戶，不是直接去幫商戶去做引流的動作，它是幫助商戶做生意，主要是是幫助商戶把自己所有的私有顧客怎麼來做管理，怎麼去做生意的拓展，所以他核心在做的其實是私域的管理，這是有贊。  

再看釘釘，釘釘自己的定位不是叫做我來幫你做生意，但是它切入另外一個視角——移動辦公、協同辦公，從企業管理訴求入手。企業管理訴求是基於整個組織管理協同辦公的管理會議作為切入點，幫助很多大中小企業接入數字化的工作方式，所以好像看起來是另外一個緯度切進來的。尤其是在疫情期間，大家基於企業辦公的方式發生了一些變化，能使得在家辦公的事情相對來講是更可行，如果沒有微信沒有釘釘，那我們今天再去做很多所謂的在家辦公軟體，再去做很多協同聯動，然後去做在線審批和溝通的功能可能就無法落地，所以它看起來感覺跟前面的又不太一樣，他可能不是直接跟企業講怎麼來做生意，怎麼來做生產，不是從這個場景切進來，而是從另外一個角度切入，是所有企業都會涉及到企業組織管理的，是從企業服務、企業管理的這個視角切進來的。

然後支付寶，支付寶叫做第三方的支付平台，提供的是支付的解決方案。第一很多企業其實都會涉及支付的訴求，第二它可能離生意又近了一步，因為他的支付場景會直接覆蓋到消費者的場景，所以會延伸出一些跟營銷跟會員跟管理的一些能力賦能給了商戶，做生意不僅僅是收錢，也涉及到了如何做營銷做會員體系相關的一些能力。

以上我們聊了千年、聊了銷售易、聊了有贊、聊了支付寶、聊了釘釘，能看到它們的一些共同點，也能看見差異，所以我們來看看有哪些b端產品的類型以及嘗試著給一個不一樣的定位。

 那這里的把我們剛剛梳理的特徵去做一些總結和抽象：

首先，我們所有的B端的產品在去落地的過程當中，有一個關鍵點是我們核心服務的這個領域，是以業務發展、商業模式為主要承載的落地。它核心的服務對象就是我們剛說的以企業和經濟組織以及在這個過程裡面可能會涉及到各個相關的商業角色為核心的服務對象。

其次我們剛剛通過一系列的產品明確了服務范圍、明確服務的對象我們到底能提供哪些能力（能力包括業務管理的能力、業務生產能力、還有服務支撐的能力），所以這些能力裡面是我們核心能夠提供的是所謂的b端服務的領域用以達成企業的商業目標，達成他盈利的目標等等，所以我覺得這是我們的b端產品核心的這個領域的定位。

然後直接面向商業組織的多個角色，包括我們剛剛講的其實我們的商業組織它是一個非自然人的一個概念，但是我們真正支撐到這個業務的過程當中，一方面的話我們是需要去支撐企業跟經營組織的很多領域和他需要經濟組織達成的一個重要的目標，它所需要服務的企業的范疇，但除了這個之外的話，我們的系統其實還是要去給的人用的，所以在給人用的過程當中我們會涉及到整個商業組織當中的人，比如說老闆，比如說是財務系統的話，會有財務系統的人員，如果是銷售crm 系統的話會有銷售的管理者、銷售策略制定的運營人員、具體的一線銷售的人員，其實我們會發現說一套系統它會覆蓋到多個的實際的人的角色，這種人的角色不同，所需要的這種能力其實也有差異，那我們支撐的這些核心的業務領域的話就是一系列的企業生產和企業管理的執行能力，所以大家可以看到比如說釘釘，我們可能服務的是企業管理當中具有通用和普適性的所有的組織管理和協同辦公的能力，那比如說今天的銷售crm，可能是我們在所有企業去管理他的客戶的過程中需要的一系列基於銷售crm能力，然後不管是餐飲還是美容美發我們都會涉及到門店的管理和門店的生意經營，那我們就會看到說有一系列的基於門店層面上面saas的能力來去做下沉，它服務的是業務的生產和業務管理相關的能力，如果是ERP我們可能就完全到一個傳統的製造行業當中，它所有的生產鏈路相關的業務支撐，所以我們會發現在不同的領域當中，不同的B端的產品經理從不同緯度裡面去切入的時候，它所產生的價值和它所服務的重點領域和相關的人群其實會不同的，但是它們的核心目標其實都是一樣，一個公司的定位不是他把所有的B端領域都做一遍，但是他一般會切入一些點，明確B端這個產品定位的概念。

我們也看到說不同的b端產品會有不同的差異，這些差異性上面的我們也嘗試去做一些歸類，然後抽象出來幾種類型來去解釋他為什麼會有不同的這種差異性，我嘗試給了三種類型。

第一類的話就它自己直接參與到生產管理當中，幾乎是整個業務生產和業務管理，第二類他其實在這個過程裡面的它是提供一種商業服務能力，他可能不是直接參與的這個業務本身的生產管理當中，但是他賦能給企業賦能給商戶，能夠讓他們去更好的管理和服務自己的業務，去服務好自己的用戶，然後第三類的話就比較偏基礎建設就具有一定的通用性，可能不僅僅是某個行業才會需要這種能力，可能相對來講具有普適性所有的企業所有的商業體都會需要這種能力，這種的話就偏整個互聯網行業當中的基礎建設。 

那我們來一一去解釋這三種類型，它們的不同特徵和它們具有的代表性。

1、直接參與生產管理

業務特徵：

（1）自有/平台交易模式，有完整的交易閉環

（2）為支持業務完成、管理落地，而自主研發的業務系統

業務系統：

· 對外:商戶端

· 對內：運營端、銷售端、管理端

代表產品：

淘寶千牛、京東商家後台、各平台的內部自建業務系統

首先第一個的話就是業務特徵，最具代表性的就是要麼是一個自有/平台型的有一些交易的模式，有完整的交易閉環，它能夠去做一些撮合，比如說淘寶，淘寶相當於說它自己搭了一個交易的場子，在這個場裡面他自己把用戶拉到這個淘寶平台上，然後同時它基於這個平台上面，他讓商戶也入駐進來，在場子的管理和場的經營的過程當中，它實際上就是一個業務本身的一個參與者，來去調控說針對不同的商戶、針對所有的用戶我怎麼去做管理和運營，然後我這個場子又如何去搭建如何去做升級搭建，怎麼去把用戶的需求跟商戶的供給匹配起來，然後我這個場還有沒有其他的生態延伸和擴展，實際上他自己本身就是在整個業務當中的一個角色，這就是淘寶。

如果是京東的話，京東可能它在自有的業務當中，它不僅僅是搭個場子把一些商戶入駐進來，它自己本身也是一個供應商，那它針對它自己除了在平台上面的經營生產之外，它還會涉及到從自己內部的生產管理，比如說倉儲物流配送采購供應商，這一部分的話就更偏線下供應鏈整體的管理能力，所以在這裡面它可能就是一個更強的不僅僅是搭個場子的人，它自己本身就是一個供應商，它自己在做生產和經營管理的動作，包括小米，小米他自己非常強的供應鏈的屬性，所以很多時候他就不僅僅聲稱說它提供一種服務和能力，它自己本身就決定了這個業務到底怎麼來玩，這個場子怎麼來搭和這裡面的一些規則，所以它業務特徵有相對來講比較完整的一個閉環的能力，然後同時它為了支撐業務完成、管理落地，這些平台大部分的情況都是自主研發業務系統，比較少是直接去引入第三方系統，比如說買一些市面上的一些SaaS軟體即為我所用，或者說也有一些的可能直接去做一些個性化定製，但是這些定製的能力其實比較難的地方是在於可能沒有辦法百分百來去支撐到業務，因為這里的所有業務系統是需要對自身的業務有非常強的理解能力，所以這部分的話可能是一個第三方外部的系統不一定能直接滿足它的需求， 所以一般情況下你自己搭了一個大的平台，一個常態基本上都是自己研發的業務系統。

然後這里具體的業務系統具有代表性的一個就是對外的商戶端，除了商戶端有可能你會有一些其他的一些端，因為你是面向一個to B的商業角色，在這個生意場中可能他的所有的合作方，商業體的對象不僅僅是一個商戶，可能有些其他別的，比如說一些服務商的入駐，如果我站在服務商SV的這些角色也是需要有一個專門化，可能這個系統對這個生態當中他其實也是一個to B的一個端。對內的話，一般情況就會有它的運營端、銷售端還有一些管理端，所以針對運營，給了運營的一系列的管理的能力，針對銷售的話，給到銷售去做一些執行銷售crm那套能力或者說給了管理者的一些數據報表管理跟蹤的一些能力，實際上就是在對內的業務系統當中呈現出來，它核心的所有的目標都是圍繞整個業務到底怎麼來做自主的管理。

代表性的產品有比如說淘寶千牛京東商家後台以及各個業務當中的後台商戶端業務端或者說其他的一些給到內部運營使用的各種業務系統，具有代表性的這些產品的屬性的話就是非常強的業務管理的能力，然後強管控和強運營的能力，所以這是直接參與生產管理的特徵。

2、提供商業服務

業務特徵：

（1）以服務企業/商戶為對象的商業產品

（2）通過直接提供商業服務而非構建一個生意場

（3）幫助商戶做私域的生意成長為主

業務系統：

· 市場的各種saas服務、Paas服務等

代表產品：

有贊、微盟、銷售易等

什麼叫做提供商業服務？

首先我們看看業務特徵，它核心面對的服務對象其實就是直接面向的企業或者商戶，他不是直接面向消費者去搭一個場子，我們剛剛講了淘寶的場子，場子其實就是公域私域運營的概念。他自己搭了個場子，所以他在公域運營里其實是有流量，然後它基於那個場子本身是有非常強的管理和運營，像我們提供所謂的商業的服務能力的話，它實際上是自己沒有搭場子，它主要是賦能，提供所謂的一系列商業服務的能力，幫助商戶的核心是在他私域的生意成長為主而不是直接幫他搭公域的場子，然後幫他引流，直接在公域的場景中玩，所以他們更多偏向的就是面對的就是一個b端的商戶，也會有人有提到說我在去做的時候，我到最終產生的這種能力比如說營銷能力或者搭建了一個門店的小程序之類的能力，我最終不是還是面向c端嗎？但是對公司來講它提供的核心能力不是直接面向c端的，他只是通過為了幫客戶去服務好c端，然後我需要有一些針對c端的解決方案的能力，所以我才會涉及到c端，而不是我直接面向c端去幫他去做運營、做管理，所以其實這個視角還是不同的，這裡面的話一定要切換視角，他不是直接去做c端的運營，而是提供能力讓他怎麼樣去服務好c端，所以這是不同的業務特徵。

業務系統裡面的話就是像我們剛剛提到比如saas的很多代表性的能力實際上都是提供的都是一些直接服務的能力，然後包括除了比如有贊微盟可能還會有一些其他的一些企業服務相關的能力，比如說跟財務相關的可能會出現出來財務相關的能力，然後跟hr相關的會有一些人才管理的SaaS服務能力，只是他們切入的場子會不太一樣，就是說有些可能直接到跟門店本身的生意經營相關的，還有一些可能不是跟生意經營相關，而是跟企業當中的一些具有特殊性的一些企業的管理或者說企業服務相關的一些能力，但是自己本身的話，還是以提供商業服務為主可能會打包一些比如說如何引導他幫他管得更好的這種能力，但是他自己本身的服務的載體，其實還是以較多以提供商業服務為主，而不是直接幫他去做管理，所以這里的特徵就是服務提供而非管控生產和經營，也就是我們實際上還是把我們提供的服務能力賣給它而不是說通過我幫他去管理然後經營然後直接去從中去獲得利益的分成，所以服務提供者他核心的是是通過構建服務的能力為自己這個業務成長的基礎。

3、商業基礎建設服務

業務特徵：

（1）提供具有通用且突破創新的產品和服務

（2）構建新的互聯網基礎能力，幫助業務和管理產生效率或模式上的變革

（3）行業屬性相對較弱             

業務系統：

· 企業管理、支付服務、通用商業服務等

代表產品：

支付寶、釘釘、微信支付、阿里雲等  

商業的基礎建設服務首先有一些特徵，第一個的話一般他提供的是具有通用的特徵且具有一定的突破和創新的產品和服務，然後第二個的話是他構建的是一種基礎能力，這種基礎能力上面會延伸出來比較多使得原來不可能的事情變得可能，使得這種創新的基礎能力改變原來的一些業務生產和管理的能力，所以這是一種差異性，這種差異性本身是具有一定的突破和重構，有可能會顛覆一些原有的傳統業務的基礎，然後相對而言它的業務屬性會弱一點（比如說企業的一些管理相關的能力，然後支付的服務或者說通用的一些商業的服務，這里的話都比較偏，就是叫做它具有一定的通用性）然後大家可能都會面臨這樣的問題，然後基於這種服務本身的話會抽象出來一層核心的能力，那他提供的其實是一系列的解決方案而且對現有的模式會有比較大的沖擊。

代表的產品像剛剛提到有支付寶釘釘微信支付阿里雲，可能這些都是相當來講偏向於整個行業演進的過程當中的一些基石性的產品，這些基石出現可能會使得我們現在很多傳統已有的業務會發生一些變化，所以這些本身他的變化不是從生意上面直接發生的變化，而是在底層上面構建的東西可能會發生變化，這是一個差異的地方。

而這種演進的路徑的話，一般情況下比較多的可能性是從大廠的訴求裡面直接孵化出來。例如當初支付寶核心要解決的就是在線交易的過程當中我如何實現真正的在線交易，比如說我的貨和錢在不是當面交易的，在這個過程中如何來實現資金的流轉和貨物的流轉安全問題， 所以支付寶才衍生出來，但是在演進的過程當中會發現說支付寶其實慢慢逐漸孵化出來，現已擴展到整個外部的生態，包括他自己做淘寶的業務體系，因為它自己本身的基礎所覆蓋到的用戶和商戶的基數已經很大，所以他已經有變成通用性能力的基礎，然後在這個過程裡面他又逐步延伸出不僅今天服務的是淘寶的業務體系，阿里的業務體系，他直接變成一種通用金融的基礎能力，所以這是一個演進的過程。尤其是目前這種情況下可能比較多想要發生一些變化還是得從大廠逐步去孵化，像釘釘的話，釘釘在整個拓展的過程當中，實際上也是因為他已有的阿里的生態，使他能夠覆蓋到更多群體以及也會有比較多的資源能夠幫助他快速覆蓋到市面上所有的企業，當然這其中和他自己本身的產品設計能力、推廣的能力有關系，這些能力也很關鍵，但如果我們今天說一家公司也要去類同釘釘的定位去做直面的競爭，基本上可能就會死的很慘，除非這家企業能發現了一些新的場景，比如說比較偏藍海、競爭沒那麼激烈，或者可能有一些彎道超車的路徑，所以像這種比較偏基礎建設的能力一般都是大廠孵化為主逐步衍生，也有可能從創業公司發起，只是相對而言會比較艱難，而且這些基礎產品建設過程當中是需要有市場心智的培養，市場的心智的培養裡面是需要花比較多的時間資金的投入，小公司很多時候可能就沒有辦法耗得起，而且在這裡面的話有用戶心智之後才有可能逐步進行商業變現，所以這個演進路徑相對來講門檻還是比較高，它的特徵是創新和突破，提供相對來講是屬於通用解決方案的能力，然後構建新的方式。    

那這三種不同的類型他們之間有沒有關系，我覺得其實是有關系的，這三類的話，其實會組成整個互聯網的商業。首先最下面一層是商業的基礎服務，我們剛也提到他是構建基礎服務的，提供基礎的規范和服務然後使得新的商業模式成為可能，意思就是先打一個基礎在上面演進的過程中有一些提供商業服務的人他們是幫助商戶去做生意和自身的成長，然後再往上面的話就是他是直接參與到生產管理當中，他制定了商業的規則然後主導和參與，去拉一些廠子建了一個新的這種突破的生意場，然後再基於這個廠子裡面去定商業的規則，然後引領整個業務往前去發展，所以我覺得這是一個立體的生態，基於這個立體的生態整個互聯網的商業才有可能會成形。

按上面的演進路徑我們也會發現說不是大家都是在123裡面呆著，比如說有的企業現在在3裡面，他也可能會往2去找去尋求突破，一定是這樣的規律，企業在做3的時候他也不希望自己只做基礎服務，很多時候3是需要去做一些生意的突破的，比如說像支付寶，他自己本身在做基於中小商戶的數字化運營，希望在基於這些商戶收錢的模式下，去做一些商戶的營銷能力，然後將各種場景全部包裝起來去往上面去做突破，所以他們可能會提供一些商業服務的能力，也有可能逐步想參與到生產管理當中，所以有可能3想往2走。

企業在1的話，有可能能力還會下沉。比如說原來的時候企業只做了個平台做在線交易和撮合，但是在逐步往下沉的過程當中，企業可能也會發現一些個性化的訴求，把一些幫助商戶去做私域管理的能力整合打包進來，有可能是企業自己去做，也有可能會開放平台去接入一些其他服務商整合進來，所以他也會從1到2往下去下沉。那2也有可能也會往1上面去演進，但是2往1上面去演進的話，其實還是會有一些天然的瓶頸的，至少在目前市面上還沒有看見比較好的例子。

❸ 如何能做好B端客戶，並且大家都用什麼渠道和方法獲客

如何能做好B端客戶，建議渠道和方法獲客方法如下：

1、列舉基礎數據。

基礎數據是構建企業用戶畫像的前提，採集數據前，根據企業用戶畫像使用目的，從宏觀層、中觀層、微觀層的角度，列舉構建企業用戶畫像所需要的基礎數據。

宏觀層，指企業用戶的行業屬性，不同行業存在不同的市場結構、運作模式、運行規律。通過行業特徵，了解目標企業用戶行業的現狀和發展趨勢。

中觀層，指企業用戶的企業屬性，如企業成立時間、企業規模、人員規模、收入規模、活躍用戶、使用評價等。通過企業特徵，了解目標企業用戶的現狀。

微觀層，企業用戶畫像不僅僅是企業屬性的特徵，同時還要考慮企業內部角色屬性的特徵，即決策鏈角色特徵，可分為：決策者(老闆、高管)、使用者(員工)，決策者和使用者的關注點和需求存在很大差異。

2、調研對象。

列舉基礎數據後，就要確定調研(採集)數據的對象了，只有在決策鏈上的角色，才有調研價值。
如現有一款「企業福利系統」的B端產品，作用是協助企業建立正向的激勵制度，解決員工福利采購成本高、發放難、員工滿意度低等問題。

3、調研方法。

明確了調研對象後，就可以展開調研了。企業用戶調研可使用定性分析與定量分析結合的方式。
定性分析，指研究者通過訪談、洞察等方式，並根據行業研究報告、過往經驗等挖掘企業用戶的行為動機、需求、變化規律等數據進行分析的方法。

定量分析，指基於數據和可能性的研究，對企業用戶進行各項指標、特性、相互關系的比較和分析，用數據檢驗某些假設的研究方法。

❹ B端產品工作思路：業務閉環與落地實施

作為一個b端產品經理，在工作中我們會遇到非常多的問題，比如業務很復雜，業務的復雜不僅是像c端一樣，先從用戶的角度切入進來再說，而是有老闆、用戶、商戶等多個角色，多個角色之間都會有不同的需求，然後我們要考慮怎麼落地以及這過程中需求持續發生的變化。

實際上需要我們從整個業務鏈路層面上去做考慮，我們的工作思路要怎麼來保證我們能夠持續的去做良性的落地。

破解的核心還是要去破解業務，基於業務的洞察看過去看現在看未來，判斷我們怎麼來去做一個體系，構建一個領域，能夠到支撐業務，不管是現在還是到未來會發生變化都能夠使我們在這個體系當中去玩，這是對B端產品經理核心的能力要求。

在整個工作的方式過程當中我們怎麼來去保證，到最終我們的核心還是圍繞跟經營商業相關的能力，基於這個能力的角度上去考慮，我們怎麼來構建這個體系，所以還是需要以商業理解為基礎，以商業目標為核心的方向 ，再從問題當中去抽象業務、抽象本質逐步拆解、最後落地實施，應該是這樣的一個方法論。

那我們把這個工作思路嘗試去做一些拆解。

首先，不管是遇到大小的需求，一定要先把業務去做一個徹底的解讀理解透徹，基於理解透徹的情況下，我們再做產品視圖 。

產品視圖裡面的話，有可能是一個小的、非常清晰明了的產品的流程 ，如果是大的一個體系的話，可能需要把整個產品體系架構設計出來 ,然後基於這些產品視圖上面再去找關鍵的節點、關鍵的鏈路。

基於這個鏈路我的核心需要提供哪些能力，我的演進路徑是什麼樣子。

最後再去落地實施，實施完之後還要去做復盤的追蹤 。

然後根據復盤追蹤的結果，判斷我需不需要再去做一番解讀 ，然後理解目前的問題再去走流程去做一個迭代和演進，是這樣的一個思路。

我們先來重點講一下業務解讀這件事情,我覺得是這樣子的，有很多的產品經理如果方向沒有想透徹，然後又被所有的事情推著走就很容易變成來料加工型產品。

來料加工型產品經理是什麼意思呢？

就是業務給你提個需求 ,然後很多時候業務直接把產品方案都做了，為啥呢 ？

有一個問題就是業務解讀這件事，業務解讀其實是需要持續的思考的，一直要用腦子去想，如果業務沒想，他直接告訴你一個他眼睛就可以看得到的東西，如果你也沒有拋出問題讓他去想，你自己也沒有去想這個業務的痛點是啥，就很容易眼睛看到什麼就去做什麼東西，但是你有可能根本沒有解決那個背後深層次的問題。

所以來料加工就很容易使大家都偷懶,因為業務沒有想清楚業務到底要幹嘛，然後產品也沒有去想業務做的事情是什麼，也沒有去拋出問題讓業務想清楚，業務做了產品的一部分事情是他直接給了產品一個功能需求說我就要這個東西，產品做了產品經理一部分的工作，就是我把那個需求畫成一個原型圖然後給到研發說你去做吧，這個時候產品的經理的職責是缺失的，這不是一個非常扎實務實、非常靠譜的一個產品經理做的事情，所以一定要請大家拒絕來料加工。

我舉個例子，以前工作中我遇到一個小的需求，一個運營人員提了一個需求說，需要給銷售人員開一個許可權，這個許可權是什麼呢？是他要去做審批，審批什麼呢？如果一個店鋪去做商品的價格修改的時候，需要銷售先審批完之後才能生效。

如果我們現在就通過這個需求去做了功能原型，首先，不知道這個問題有沒有得到解決，因為你不知道為什麼要去做審核的動作，第二，你不知道做審核之後有沒有解決問題，第三個，你明確的知道要增加審核的動作，只要商戶一修改銷售就必須做審核才生效，時間一拉長這個效率其實就變低了。對於銷售而言，他的工作量也變多了，因為只要商戶去修改商品 ，他就要做審核這個動作。

那我們怎麼來破這個局，首先我們要去跟他去聊，聊你為什麼要去審，審什麼東西？比如說，他說我要去審商品的價格，例如商品價格不合規、商戶可能會有虛抬價格的措施。如果是這個問題，可能不是通過審核就能解決的，而且審核不一定能夠真的解決這個問題。

所以 我們要考慮的是驅動運營一起去想清楚，基於商品價格的規則到底是什麼，我們怎麼來去定義商品的價格，怎麼定義什麼樣叫合規什麼叫不合規，什麼時候有風險？風險是不是要分有哪些風險，有哪些是可以直接攔住不需要他在系統層面上去操作的，有哪些是需要在做的過程當中需要去提醒商戶的，有哪些是商戶做了我需要到銷售再做一次確認，確認之後才會生效的。

我需要在整個審批的操作路徑上要去做哪些能力？所以這個問題就不是說我支做了來料加工，而是所有的需求一定要去洞察追蹤持續追問發現背後到底他要解決的是什麼問題，那個問題有沒有最好的解決辦法，所以這是b端產品經理，尤其是在業務結構層面一定要去做深度思考形成慣性。

我們來舉一個具體的案例，把剛剛說的那幾個能力串起來。

在一個在線交易的平台業務下面，怎麼來提升入駐的商戶數？

這是一個命題，怎麼來拆解這個問題呢？

我們的問題是怎麼提升入駐商戶數？首先，先去看我為什麼要做這件事，找到更多的背景，挖掘當前的問題到底在哪，可能會發現說我們基於商戶供給、商戶入駐的層面是真的缺乏入住商戶數嗎？

其實會進一步定位說，他缺乏的其實是品質的商戶、好的新商戶入駐進來，這就是一個關鍵的問題。

當前問題：新店供給缺乏「品質」引導，不利於商結構調優

然後再去做一個分析，如果我缺乏好的商戶，從平台、用戶和銷售的視角上來去看的話，到底會引發哪些問題，有哪些核心的思路。

用戶：店質量不好、品類不多，無法滿足下單需求；

平台：新簽重「量」，輕「質」，不利於商結構調優；

BD：缺乏激勵導向，新簽時缺乏潛在優質商戶引導和激勵。

有這個命題之後，那我們就設定一個目標，這個目標就是我要去把所有的潛在優質的商戶提升上來，所以我是需要驅動BD，給BD一個目標讓BD去多簽，提升整體供給質量，達成所謂的商結構調優，以更好的滿足用戶的需求，這是一個核心的目標。

目標：激勵BD多簽「潛在優質」商戶，提升供給質量，達成「商結構調優」，更好的滿足用戶需求。

我們基於問題進行拆解，然後找到這種核心的目標與目標過程當中，他們的邏輯關系。

那我們怎麼來去達成這個潛在優質的商戶，同時這個潛在優質商戶理論上是在商結構裡面是有體現的和我們能滿足更多用戶的需求，我們基於這個目標到底應該怎麼做？

（1）關鍵問題

先把目標做一輪拆解，我的核心策略其實就是我要去開這個所謂的潛在優質的商戶，我怎麼去開？

【找】

首先，我們先去找找，開潛在優質商戶到底會遇到了哪些關鍵的問題？比如說我從怎麼去找到潛在優質商戶，潛優的維度如何確定？（難）

【看】

如何讓BD感知潛優商戶，並完成開店？

【做】

如何調動BD潛優開店動力？

所以我們先把這個關鍵的面找到，我們有了關鍵命題之後的話，再看看我要去做的這些事情，解決這些問題的核心策略是什麼？

（2）策略

【用戶】

挖掘反饋用戶需求的因子，比如說我可能去通過各種因子來去獲取什麼叫做優質商戶。

【灰測】

小范圍灰測因子准確性，配合數據監控，快速迭代調優。

【透傳】

推薦重點商機+透傳標准

通過灰測的方式跑通後，我們怎麼把這些所有的信息拓展給到BD,讓BD能夠去做，所以這些的話是拆解了具體的策略，那我們還需要哪些資源來去撬動他去做這件事情呢？

（3）資源

【績效】

用潛優績效折算撬動BD新增

【合力】

與POI運營&商業分析&銷售中台合力推廣

一個方面的話就是我要通過績效來去驅動BD去做這個事情，第二的話，我一定要合理去跟很多業務和運營的團隊一起去做推廣，而不僅僅是通過產品的方式慢慢等BD發現。所以我們找到的說這個目標來做拆解，發現問題輸出策略，然後找到需要撬動的資源。

在這個大的背景下，我們的產品能力需要做哪些才能去支撐我們的策略能持續落地呢？那就是叫做分三步走——因子挖掘-->線索遺傳-->績效閉環。

第一步：精細化的因子挖掘

目的：明確新店產能，例如熱門品類等。

我們怎麼樣去定義裡面所謂的潛在優質的商戶，然後把這種因子拆出來，把因子最終包裝出來各種標簽，把這些標簽能夠透傳出去。

第二步：線索透傳

我們怎麼把這些信息透傳到BD這個關鍵的角色，讓BD去開店，所以我們會需要一系列的這種透傳出的一些能力。

· 潛優商機

· 定向標准

· 聚類展示（商選、排序）

· 透傳標准（二類品類、單量）

目的：讓BD明確開店目標

第三步：績效閉環

· 績效激勵

· 看板追蹤

· 線上反饋

目的：確保BD開潛優

閉環就是我不僅讓他看到我，還要讓他去知道，我看到了這些所有的這些商機目前的跟進情況怎麼樣？我可以隨時的追蹤績效目前的情況如何，然後我的績效跟著這個看板走。然後也能做線上的反饋，如果發現一些比如說這個因子反饋它不是一個優質的，我必須能夠獲取，獲取之後我也能向上反饋，然後能把這些數據去做一些修正，所以這是三個部分，就是產品能力怎麼去做衍生。

核心思路：小步快跑，灰測結果與數據監控結合，快速迭代，逐步推向全國

這部分的話是產品怎麼去做推廣，就是我產品出來之後配合著業務怎麼去做持續驅動落地呢，主要會分為幾個部分，

（1）前期：潛優調試

【擒】例如城市：潛優多、配合好

【調】因子：數據監控、迭代標准

【案例】培訓宣導、包裝成功案例

比如說核心的思路就是前期可能就先跑通，所以叫做一個調試，調試的話又怎麼調對吧？上面講到會有一系列的策略。

（2）中期：績效試水

【擴】例如增區域，覆蓋不同競爭態勢

【利】績效—績效折算、監控POI

（3）後期：全面推廣

【改】績效—取代原SABC全面改革

可能先逐步開放區域，然後拿績效來做驅動，跑的比較順暢的情況下，那到後面的話我就全國推廣。

所以他是這樣的一個核心的思路，基於這個思路到最後的話，我們通過這種方式至少能把控說，首先，我前面的問題拆解已經夠清楚，我的目標定義明確，然後經營目標我的策略梳理清楚，再去看我的產品能力，到底怎麼來做建設，關鍵建設哪些能力？產品能力建設能力建設完之後的話，我結合著我的核心的業務策略和業務的資源怎麼來去做產品的逐步推廣和落地，實施的方案是什麼？然後到什麼時候完結，大概的里程碑是如何的，這樣才是相對來講的閉環。

到最後一步開始復盤業務結果，在前期灰測的時候，我就可以開始許多數據的追蹤，基於這些追蹤的話再去持續調優。基於這些追蹤的結果再來看看整個業務的結果如何，包括各個環節上面的一些數據的結果。

【潛游產能】

· 店均單量為非潛優的佔比多少

· 店均GMV為非潛優是多少。

【潛優開店數】

開店佔比從多少提升到多少，月新增多少，共新增多少

【新店產能】

· 潛優月訂單佔比多少

· 凈GMV佔比多少

· 提升新店產能提升多少

【工具使用】

· 新店日均訪問量多少

· PV多少

· UV多少

· 有沒有躍升為使用率多少的TOP10工具

那除了業務的結果，可能的話其實還需要再增加一部分產品能力的升級。比如說我們現在經過這一套能力之後的話，我的產品整個系統能力有沒有升級？

我今天支持這個項目，未來我如果把這個能力賦予給其他的產品，其他的項目我是不是也能夠支撐。這部分的話也是需要在復盤的追蹤過程當中覆蓋到的，所以這是一個相對來講比較有完整工作思路。

我們回顧一下這個工作思路，從業務的解讀，輸出產品的視圖、輸出關鍵的環節，關鍵的鏈路、演進的鏈路，然後具體落地實施的節奏和策略，再到後續的復盤追蹤，再反哺到業務解決方案當中。

❺ 怎麼獲取B端的客戶呢大家都用什麼渠道和方法獲客

b端的產品確不好做，好的推廣方案都是根據實際摸索出來的。

❻ 請問B端客戶（企業服務類產品），如何更多的觸達到客戶呢

1、免費試用，這對於中小B端客戶是個不錯的切入點，因為預算有限所以這類用戶對於貴的產品大多拒之門外，先通過免費試用獲得客戶的價值認同，基於這樣信任度再談錢就好說了，不過這招較為常規，大家都在用了；

2、搞定高層，對於大中型B端客戶，他們不缺錢但是也不是輕易就花錢，這時候通過高層拍板就是很好的做法，怎麼搞定高層呢，走行業論壇走這條路不錯，高層一句話比下面的人磨磨蹭蹭管用多了，這個招大家都懂，但不是一般人玩得轉，你得撬得動各方資源配合；

3、還有一些冷門做法，但是需要中長期醞釀，我舉個例子，廣州天翎是一家低代碼開發平台廠商，他們和部分高校特別是軟體開發類學院進行了合作，這些未來走向 社會 的程序員在學校就已經接觸並使用了天翎MyApps低代碼開發平台，享受到了開發提速帶來的好處，走向 社會 後就更有概率向其他同事乃至企業推薦這款B端產品；

4、參加各種展覽會，這對於提供實體性產品的企業是個不錯的選擇，除了產品展示還要有標桿案例，看到同行用了你們產品或服務實現了很大提升，企業也就願意效仿了；

5、建一個推廣陣地，企業現在都有公眾號、有官網，但是我覺得不夠，我建議是Q群+論壇的模式，Q群用於活動開展和實時交流，論壇用於沉澱知識（可以科普行業知識，可以介紹產品服務、可以問題答疑），兩者配合就能形成私域流量，比純粹花錢買廣告劃算多了！

❼ B端產品個性化需求處理的四個步驟

關於B端產品（企業服務）的個性化需求如何做，這是一個所有B端產品都要面對的重要問題。通常，我們會先用已有方法（C端產品）解決現有問題（其實是新問題：B端需求），失敗後，才會發現新特徵，總結提煉新方法。

相比C端需求的單點和單線特徵，B端的需求更為復雜，有兩大特徵：更多角色反饋、更多業務場景訴求，聽起來聲音多、看起來需求雜，而如果產品經理對需求歸類不明就會導致功能開發過度或缺失。

B端產品需求復雜的重要原因是其服務對象不再是單個個體、消費者，而是一個行業、一個組織、一個業務。所以B端產品最基礎的需求邏輯是要：

企業和產品經理收集了一大堆需求，問題是：做不做、什麼時候做、做哪些？這是從業務邏輯到產品邏輯最重要的內容之一：對需求做判定。

B端產品可以劃分為兩類：行業型B端產品、場景型B端產品。行業型B端產品服務於特定行業，產品一體化，現在各個行業SAAS數字服務商大都如此；場景型B端產品在眾多行業的特定場景中服務企業組織及工作者，如：ZOOM、釘釘。兩類共性需求維度不同，但兩者 最終目標都是：形成有效的業務閉環，完成有效的價值鏈輸出。

剛才講B端產品最基礎的需求邏輯是：滿足業務鏈條的需求和滿足組織管理的需要，形成有效的業務閉環則是滿足以上兩個條件的必要條件。

產品在不同階段形成的業務閉環可以有不同維度、鏈條有長短。在前期，產品規劃有著非常重要的作用，包括：產業理解、業務梳理、產品定位、架構設計、版本規劃、實現路徑等，進而能夠需求圈層：通過獲取全面需求、基於產品定位和業務場景， 做業務結構，圈定呼需求層及相關范圍。 開發階段和運營迭代階段獲取的個性化需求，其實是對需求層的一個再認知和補充完善。

找到的一個需求層做為切入點，一層圈一層，相互獨立且相互關系，形成需求圈層，然後細化各需求范圍、確認相關需求內容， 詳情內容在《B端產品規劃如何做》里說明。

個性化需求分析有兩大目的：補充和完善已知需求層、提煉發現新需求層。整個過程是：對需求處理和定義，歸納已有屬性和發現屬性，選擇分析模型，設定判斷規則，完成需求的歸類和判斷。總結分為 四步驟：需求定義、歸納屬性、聚合模型、需求判斷。

需求常常復雜混亂、不清晰不完整、淺層離奇，需要對需求加工處理，判斷用戶真正的痛點，獲取客戶真正的需求。

有一句話，很生動地反映出沒有正確理解需求的場景： 沒見過 汽車 前，用戶只想要更好的馬車！

C端產品功能的背後，隱藏的二次驅動需求常常是用戶的 情感 ， 情感 吸引用戶，需求分析模型有馬斯洛需求原理和Kano模型。

B端產品功能的背後，隱藏的二次驅動需求常常是客戶的利益，利益撬動客戶 。以會展行業數字產品舉例：服務客戶，多是產品需求或服務需求；服務客戶的客戶，多是關系需求或成功需求。客戶需求層次例圖：

B端產品的需求，一方面要全面收集，以確保對業務完整掌握，另一方面又因為需求眾多、復雜混亂，難以管理。因此需要對所有需求進行裝箱歸類。

C端產品可以採用ROI（Return of investment，即投資回報率）的方式，歸納為價值、投入兩個屬性；B端產品可以採用廣度、深度、戰略、技術通用四屬性，而我在做會展行業B端產品時，基於會展行業和自身情況歸納為需求的四大屬性、十一小屬性。

四大屬性：需求廣度、客戶價值、商業價值、成本周期；十一小屬性：共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力、投入資源、時間周期。

每一個需求，都可以抽象總結出多個維度的標簽屬性，成為聚合模型的計算因子。

聚合模型是需求分類的一種有效工具，是需求判定的一種前置過程，幫助我們更精細、多維度的理解和劃分需求。介紹兩類、四種分析模型，兩類：單屬性分析、多屬性聚合分析，四種：痛點/價值曲線圖、計分卡、二維四象限圖、三維模型。

1）價值曲線圖

依據客戶流程及其對應需求，提出產品方案思路和評估方案價值，從而衡量確認重要需求和好的產品方案，例圖：

2）計分卡

設置需要計分的因子及其權重（總和為100%），進行計分評選排序。當需求來源於銷售、運營等各個部門，可由評分小組共同填寫評分，過程中發現更多思路，達成目標共識。

3）二維模型

聚合各屬性因子，權重評分、二維歸納，舉例：價值（共性/頻率、入口/鏈接、產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），劃分排序為：高價值/低成本、高價值/高成本、低價值/低成本、低價值/高成本。二維模型因其屬性因子較少，操作簡單易懂，適用於較少屬性的需求分析。

對復雜的屬性需求來說，因子更多，權重計算容易模糊有偏差，常常導致結果不準確。例圖：

4）三維模型

聚合各屬性因子，權重評分、三維歸納，舉例：共性（共性/頻率、入口/鏈接）、價值（產品需求、服務需求、體驗需求、成功需求、客戶影響、技術引領、營收能力）、成本（投入資源、時間周期），按各自高低標准聚合為8類：{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性高、成本低}，{價值高、共性低、成本低}，{價值低、共性高、成本低}，{價值低、共性低、成本低}，{價值高、共性高、成本高}，{價值高、共性低、成本高}，{價值低、共性高、成本高}，{價值低、共性低、成本高}。

例圖：

三維模型評分標准可以是高低、高中低等標准，復雜程度較高，因屬性因子劃分更精細，聚合分類的種類更全面，需求分析的准確性也更好。

行業特徵、業務屬性、產品定位、發展階段各自不同，歸納的屬性也不盡相同，不管是在最小化產品階段（MVP），還是在打磨產品（PMF）、規模增長階段，都需要 根據自身業務情況優化迭代需求屬性、需求模型，讓需求判斷更准確，讓產品開發更准、更快。 B端產品最大陷阱之一，就是不斷做加法！

需求判斷，依據產品定位和企業情況來設定需求目標、判斷標准，讓需求站隊排列，也就是說： 讓需求站到它自己的位置。

所有個性化需求聚類歸位，有的歸位到已知圈定層，有的產生新分類。歸位已知圈定層，我們能知道需求做哪些、什麼時候做。發現的需求新分類，則進一步思考： 過去分類方式是否有效和全面，是否需要改進迭代，這些新分類是否能夠進一步抽象聚合並找到產品與技術的解決方案，實現產品新機會。

舉例說明：企業資源不夠，只能做1{價值高、共性高、成本低}的需求，進行快速迭代；企業資源足夠，除了1{價值高、共性高、成本低}，2{價值高、共性高、成本高}也可優先，從而提高行業門檻；規模增長階段，就可以把3､4､5納入優先序列，通過對差異化需求共性提煉，用功能置配或靈活搭建等方式滿足差異化需求，產品滲透更大市場。

特別是 SAAS產品，對各種各樣個性化需求抽象還原、形成共性，是非常重要的。發現別人沒有發現的需求共性，就是產品機會。

B端需求，重點不是做了多少，而是做了什麼。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議

❽ 如何做b端一件代發

1、打開你電腦桌面上面的瀏覽器，瀏覽器直接在搜索框輸入1688，點擊搜索。
2、如果你是千牛工作台或者直接在你的淘寶店鋪頁面就直接點擊左邊的貨源中心——批發進貨。
3、然後通過瀏覽器搜索過後然後點擊帶有官網的標識，然後點擊進入。
4、點擊進入之後就會來到1688采購批發這時候你根據你自己要代發的類目進行相對的選品就好了或者在搜索框直接輸入你要代發的產品也是可以的。
5、比如你要代發女裝類目的產品，直接點擊女裝。
6、點擊過後就會進入到女裝市場，然後根據你想代發的產品類目來選擇相應的產品風格，也可以根據自己的實際情況來選擇。
7、選擇好具體風格之後，就根據你的喜愛度來選擇相應的產品。
8、然後點擊進去就會來到對應的生產廠家，然後點擊代發。
9、點擊代發之後頁面有三個按鈕，我要代發，一件鋪貨，申請代理，這三個按鍵，然後我們點擊一件鋪貨會讓你選擇上傳到天貓還是淘寶店鋪。我們點擊傳淘寶然後確定就可以一件代發該產品了。

❾ B端產品初期冷啟動，該選擇什麼推廣方式

現在的推廣方式有很多種，seo、sem、信息流、開屏廣告等等。
但是B端產品的用戶畢竟是少數的，這個更傾向於精準推廣，所以這里建議前期小規模的seo、sem推廣

❿ 新入坑B端的市場人員，如何快速上手和成長

我新加入B端市場的時候，感慨了很久，覺得B端沒有C端好玩，花樣不多，推廣形式單一，有關B端市場推廣的方法論很少，組織也不多。那個時候身邊有些朋友入了B端的坑，很快又回到了C端市場。

這兩年，我發現一個趨勢，B端市場機會越來越多，關於B端市場怎麼做的討論也多了不少，以前提到B端怎麼做市場，大家會推薦姐夫李，而現在，冒出了不少to B營銷相關的公眾號，與to B營銷有關的企業工具和書籍也在不斷增加，並且to B市場人開始抱團分享和討論方法論。

這樣的趨勢其實並不意外，早就有跡可循。

2018年，鵝廠老闆提出「產業互聯網」的概念時，當時登上各大科技媒體頭條。以前說互聯網，其實多是面向消費者，而互聯網C端的紅利已經吃透，市場逐漸飽和，大佬們開始走B端生意。這兩年間，騰訊，阿里，京東等互聯網公司紛紛成立雲事業群，並上升到戰略高度，可見B端未來可期。

這幾年，數字化轉型的概念如火如荼，傳統的行業市場已經成為互聯網雲計算兵家必正之地。而今年，疫情催發的在線經濟，「新基建」的提出，更是將B端的商業機會推到了一個新高度。

這對於我們做B端的市場人來說，其實是一個很好的消息， 意味著我們將有更多的工作機會和選擇 ，比如以前對於傳統企業B端市場人員來說難以進入的互聯網，現在則有了更多的機會。去看鵝廠CSIG部門的市場崗位的相關要求，很多都要求有B端經驗。當然，如果你以前有某一垂直行業的經驗，可能會更吃香，因為現在互聯網公司做行業市場的業務，其實也是在摸著石頭過河，不斷去學習行業場景推出產品服務，如果你熟悉這一行業，上手會更加容易。

我剛開始做B端市場，對於業務，屬於一知半解，純粹執行性思維。在走了不少彎路後，我發現 了解產業鏈，能幫助你更好地了解自己公司的產品和服務所處的產業位置，以及你的客戶是誰。

以雲計算產業鏈為例，B端產品的客戶相關者主要是以下三類：

決策客戶：老闆，他們對業務和產品具有決策權 。需不需要你這個業務的問題由他們定。你要解決的是讓其產生需求，並注意到你。

采購客戶：采購或者CTO，直接和你談生意的人。 為什麼要選擇你這個品牌的由他們決定。你要解決的是向他證明你性價比高，你很優秀很可靠，買你就是賺了，買你就是贏了的問題。

使用用戶：用你產品的人。 究竟好不好用，他們有話語權。你要解決的是不斷證明你很可靠，別人用了你都說好。

這三者都是你作為市場推廣需要影響的客戶。他們彼此影響，彼此作用你的產品能否進入他們的決策程序。不同的人，你的推廣策略會不一樣。 所以，你先要知道你的目標客戶企業是做什麼的，然後再去思考和調研這些人的關注點。

了解產業鏈，懂得你的目標客戶，可以讓你在做市場推廣時，知道你客戶在哪裡？怎麼去打動他們？從而決定你要參加什麼市場活動？怎麼去生產內容？

這是我接下來要說的點。

這兩塊其實在市場部里，屬於兩個崗位了，一般的市場部門架構會有一個活動策劃人員，一個做內容的（職責包含PR，新媒體），當然如果公司足夠大，也可以再細分成幾個崗位。

我這里的只是針對1-2個崗，針對外企和一些中小型的B端公司。

活動策劃和執行，基本是B端市場人員必不可少的技能，包含但不限於新品發布會，展會，經銷商大會等，偏公關性質 。執行上手並不難，難的是策劃和創意，這關繫到你最終的目標參與人數及轉化效果。我不建議負責活動的人僅僅將自己定位成一名活動執行者，因為這個公關公司就可以做，你的被取代性太高。為了更好地成長，建議你能參與到活動中去，可以從以下2點做努力和嘗試：

活動主持。 在你客戶中混個臉熟，推銷推銷自己，這些客戶以後就是你的資源。

市場調研。 這其實是你最貼近前線的時候，抓緊這個機會了解你的客戶，了解他們的痛點，你只有深入到業務裡面去，才能快速成長。

分享演講。有這樣的機會就抓住吧！技術的不能分享，行業趨勢，品牌市場這塊還是可以的，這也是推銷你的一種方式，不僅如此，還能練膽呢！

內容。內容營銷這塊這些年在B端推廣的方法論里一直都處於TOP級，因為好的內容對獲客和轉化都有很大的作用。 但是真正做得好的公司我發現還是不多。因為做內容的通常是文科生，很多B端內容需要有技術背景的，這也就意味著內容運營要寫出技術的深度文章會很難。通常B端的內容分為以下2大塊：

公關新聞類。 如新品，活動宣傳，獲獎新聞等。

技術新聞。 解決方案，產品技術，白皮書等。

業務新聞。 行業趨勢，成功案例等。

第一類並不難。大多能做到這塊。

第二類，就是我剛剛說的比較難的部分，可以讓公司內部的技術人員參與進來，白皮書可和第三方咨詢公司或者媒體合作。其實這塊內容過硬，是獲客的好工具。

第三類，是內容運營要嘗試訓練的技能，可以鍛煉你的深度並且為你自己積累經驗。如果公關新聞是通用技能，那這塊就是你的專長技能。這裡面涉及到對業務的理解和與客戶的溝通，但框架還是蠻固定的。可

已經很久沒有寫B端相關的東西了，絮絮叨叨說了很多，B端市場人，還是建議多提升自己的商業思維和業務理解能力，多跑前線。不要局限於自己職責的一畝三分地，為了執行而執行，多思考，多行動，機會還是很多的。

與所有人共勉。