產品GTM適合學什麼

① 從項目管理的角度談談新產品GTM怎麼做（二）

上一篇我們聊了什麼是新產品GTM，以及GTM作為一個項目管理體系，能幫助一個新產品上市項目解決什麼問題

從項目管理的角度談談新產品GTM怎麼做（一） -

接下來重點談談新產品GTM的實施方法。

以下，enjoy：

GTM的本質還是項目管理，其核心要義是：遵循項目的既定策略，分工協作推動進度並達成目標。

但這事兒說起來容易，實際執行起來很容易掉進具體的執行細節而忽略了GTM的本質。企業如果想要構建出一套比較完整的GTM體系和流程，建議從以下三個方面入手：

（一）按照GTM的邏輯梳理出全流程，並識別其中的關鍵管理節點（KCP）

從GTM的管理周期來看，一款產品完整地走完GTM的全過程需要比較長的時間周期。根據行業和產品屬性的不同，這個過程短則數月，長的話一兩年都有可能。創建GTM體系首先需要把產品從立項到上市後這段時間內，所需要進行管理的事項全部列出來，這些事項就構成了GTM項目中大大小小的管理節點。

但是光把這些事項列出來是不夠的，因為這些管理節點有大有小，有些在部門內就可以解決關閉掉，有些需要跨部門協作，有些甚至需要上升到公司層面獲取決策，我們不可能、也沒必要每天都組織各部門會議去處理這些事項。因此， 我們識別出其中對項目進程和質量起到關鍵性作用的節點，這些節點要麼是處於承上啟下的時間點，要麼是需要集體評議決策的重大事項，這些就屬於關鍵管理節點。

一般來說，GTM的關鍵管理節點至少包括以下幾個：

產品立項： 代表著這款產品的GTM流程正式啟動，這時候該召集各相關部門開始准備幹活兒了。

產品定義： 意味著新產品的各項功能、參數和外觀設計等關鍵要素基本定型，即將進入生產環節。

啟動試產： 這是GTM的重心從後端走向前端的分水嶺，進入試產環節意味著企業已經開始投入模具、原材料等較」重「的資產，整個項目像一輛啟動的火車一般逐漸加速。

首批量產： 進入到量產環節意味著產品離上市越來越近了，市場、銷售等前端部門接過」接力棒「開始主導剩下的環節，研發、產品等後端部門主要起支持和協同作用。

首批產品開售： 代表產品正式進入市場，前面的准備功夫和接下來的上市期營銷推廣將決定產品是否能上市成功。

上市後3-6個月： 產品度過上市期，企業需要根據這3-6個月內產品在市場上的表現，判斷產品是否達成初期目標，並決策是否需要對產品生命周期做調整。

（二）按照「1+N」的模式對組織進行適配

推行GTM流程需要在公司組織上進行調整和適配，在項目和各部門中設置專人負責GTM。

整個GTM流程需要有專人來統籌全局

所謂「1」，指的是整個GTM項目需要有一個全程的負責人。 這個人要從產品的後端研發一直跟進至少到產品上市後的推廣期結束，其主要職責是規劃整體目標和階段性目標，推動GTM項目進程，及時發現並協調各部門解決進程中出現的問題，對重大事項進行決策或組織集體決策等，如果GTM是一個大項目的話，那這個人相當於是整個項目的項目經理（注意這個「項目經理」跟產品部有個叫「項目經理」的崗位可不一樣）。

關於這個「1」的人選，首先這個人在公司內部的資歷和級別要夠高，至少是部門負責人級別，對於戰略產品或旗艦產品，可以考慮副總以上甚至總經理親自掛帥，這樣才能保證流程中足夠的推動力和決策力。另外，這個人需要對前後端的業務都有一定的了解，除了自己擅長的業務外，對其他業務部門的基本工作邏輯也要清楚，否則你很難管理到不同業務之間的銜接，也很難判斷策略的合理性或是否存在風險等問題。

所有參與GTM流程的部門都需要有一個統一的「介面」

所謂「N」，指的是所有參與GTM流程的部門內部，都需要設置一個專人作為介面，去對接和推動內外部的工作事項。

GTM不僅需要跨部門協作，在各業務部門內部也會形成各種「工作流」，所以你不能指望靠一個GTM的總負責人去對接、跟進、驗收所有的執行工作。這個時候需要每個部門設立一個部門「對介面」，一方面與其他部門對接，通報本部門信息，承接外部需求或對外部提出協作要求；另一方面，組織部門內其他人員完成自己部門所需要產出的工作任務。

對於比較重要的產品，一般由各部門一把手直接擔任，這樣才能充分調動到部門內部的各項資源；對於一些次要產品或普通產品，也可以由部門內最相關的崗位人員擔任，比如市場部的產品策劃經理、銷售部負責這款產品銷售的銷售經理、產品部負責這款產品的項目經理等。

另外要注意的是，如果企業內部組織相對簡單，部門界限分的沒有那麼清楚的時候，可以考慮採取「鐵三角」模式，由幾個關鍵部門各自統籌前後端的事項，比如由產品部統籌產品設計、研發、測試等與產品相關的後端事項，供應鏈部門統籌生產、采購、物流等交付相關的事項，銷售部統籌營銷推廣、渠道鋪貨、庫存等前端事項。這個「鐵三角」的三個角，可以根據企業的業務重心和當前的組織配置來設置。

是否要為GTM設置專門部門和崗位？

曾經在知乎上看到不少人提問，問是否需要為GTM設置專門的部門和崗位。而現在確實有不少企業開始重視GTM並單獨設置相應的部門和崗位，主要在一些大廠里比較多（給的待遇那也是相當誘人）：

我的建議是，GTM一定要設置專人，但不一定需要專崗。

所謂的「專人」，並不是說這個人只干GTM這件事，而是在GTM全流程中的各個環節，每一項都有明確且唯一的人在負責這個事。 尤其是對於一些中小型企業，本身公司人數並不多，產品數量相對較少，決策過程相對靈活且迅速，就沒有必要單獨設置GTM部門或崗位，完全可以由與產品關聯性強的現有崗位兼任。

一般來說，由產品部的負責人或該產品的產品經理來擔任GTM的總負責人（也就是那個「1」）是首選 （人員級別取決於產品的重要程度）。因為產品經理應該最了解為什麼要做這款產品、做給誰的、產品有什麼特性等核心問題，而且會同時對接到後端的研發和前端的營銷/銷售等業務部門，相對而言他們看待項目的視野開闊度和周全度都會更強一些。最關鍵的是，「產品是你做出來的，你可不得從頭管到尾嗎」？

當然，如果公司的規模已經比較大了，內部組織網路更大且需要統籌協調的事務更多，而且公司有多條產品線、很多個SPU，那設置專門的GTM崗位也是可以的。但即使如此，各部門內部的「N」也是必不可少的，「1+N」的組織模式不會變。

以上是在實施GTM之前，需要從流程梳理和組織架構方面做的先期工作，本質上也屬於GTM的一部分，下一節重點談談在這些工作完成後，GTM如何落地。

② 什麼是GTM操盤

GTM是Go To Market的縮寫，是從需求調研、規劃、開發、生產、定價、上市、控貨控價到尾盤清理的端到端產品操盤項目運作過程。GTM作為產品操盤手，對產品商業成功負責。簡單的理解就是執行產品到市場落地的過程。 GTM 是一種產品導向的業務視野，即如何將一個成熟的產品通過合理的定位定價， MKT策略，銷售策略等方法讓產品出現在合適的場所，觸達目標人群，並形成盡可能促成交易，實現產品經營效益的最大化。

GTM的工作內容，可以從華為對某個海外國家的GTM經理角色的描述看出來：

1、品牌操盤，拉通各業務領域進行產品上市動作對齊，參與產品從規劃到退市的生命周期管理；

2、進行市場動態和競爭分析，提出產品上市/銷售問題風險，制定針對性解決方案建議並推動落地；

3、管理產品S&OP和一線銷售計劃。

GTM作為一種統籌推動產品上市的組織、流程、團隊或崗位，主要為企業經營提供以下核心價值：

• 提升產品效率。持續打造爆品，提升產品ROI

• 提升營銷效率。更高效的產品營銷投入，更少的費用，更好的效果

• 提升管理效率。研產銷營各環節更高效配合，管理成本降低

總之，提升公司整體效率。統一思想、統一打法，讓業務有法可依有章可循，操盤過程可視化可復盤可沉澱

③ GTM策略有多神秘思考框架其實很簡單，先從問題的歸因開始

有一個業務技術化的相關術語，人稱「Go-to-market」，怎麼聽都感覺很次。GTM經常被傳為靈丹妙葯，治療范圍從連續兩個季度業績沒達標到被一個競爭對手搶走重要客戶，到發現業務需求上升緩慢，到最後這個，最不討人喜歡的——發布新品時需要的一次性協調活動等，任何事都能妙手回春，

如果GTM（「市場進入「）策略真的出了問題，將是一次系統性事件，涉及到跨組織的多個職能，大多不是直接對外的部門。

GTM的定義實際上非常簡單：對市場講故事，築起企業的護城河，盡可能快速有效地連通直接和間接渠道，進而牢牢把控業務管道。

如果真的遇到了問題，答案不光從高大上的匯報材料里找，更多藏在運營機器的某個縫隙處抑或邊邊角角。GTM策略的智慧時時刻刻體現在對流程的設計里，而實現這一切的基礎是執行。

毫無疑問，這是運營團隊及管理層的工作，應該由CEO、主席或COO、總經理和董事會來負責，他們要明確定義並精心策劃組織戰略層的內容。

針對GTM問題歸因的基本框架：

輕微調整或重建孤島組織，都能破解這些阻塞問題。成功的GTM策略無非是，對內對外淋漓盡致地表達市場主張，搭建不同的職能促進協調合作，盡可能又快又准贏得大多數客戶的青睞。

如果出現問題，首先不是通過營銷或銷售團隊解決，而要確保產品本身能拉動增長。

在保持增長的業務部門或處於成長階段的創業初期，我們至少每天都在做功能選擇，為了增長還是防止客戶流失呢？產品路線圖的權衡是一大難題。任何決定，都會給GTM策略帶來正面或者負面的影響。

除了產品本身，同樣還需要銷售和客服部門之間嚴格遵守紀律，傳遞互信互助的精神。

你懂我的意思。

下一次遇到增長曲線大跳水時，利用這個框架來找出問題出在哪裡，學會分析增長的規律吧。

④ GTM 什麼職位

GTM（英文：General Traffic Manager）中文： 貿易總經理

崗位職責：

1、 全面負責公司貿易板塊、貿易金融板塊經營預算、決策，制定經營發展戰略，實現企業經營管理目標；

2、根據公司貿易和貿易金融戰略，下達分解任務目標，並能使用有效的手段督促團隊完成目標；

3、與國有企業、央企機構等綜合性集團公司建立長期、密切的合作關系，及時獲取國際、國內貿易、貿易金融業務合作機會；

4、確保公司各項業務的內部合規性（如：風險管理政策、業務政策等）與外部合規性（如：國家法律、政府規定、制度與政策等）；

5、負責公司貿易、貿易金融專業人才的引進與培養、技術團隊的搭建和建設，提升團隊職業化水平；

6、負責建立、協調和維護與外部合作單位及客戶業務關系，實時溝通聯系，保證渠道暢通。

(4)產品GTM適合學什麼擴展閱讀

貿易公司職位：

1、外貿業務----開發新客戶

2、外貿業務助理----協助外貿業務或者業務主管做些事務性的文秘工作

3、外貿跟單----負責產品訂單跟進與近代制.

4、外貿驗貨QC----負責對產品品質進行控制.

5、外貿單證----負責所有單證工作,如訂艙,補料,報關等.

6、外貿財務---跟一般公司財務差不多,就多了一項收匯和核銷退稅

經營范圍

1、各種進出口商品的品質、衛生、安全質量檢驗（包括感官的、物理的、機械的、化學的、生物的和微生物檢驗）

2、各種進出口商品的數量鑒定（包括衡器計重、水尺計重、容量計重），以及整批貨物和包裝內貨物的數量鑒定（包括件數、長度、面積、體積等）。

3、各種進出口商品的包裝、標記鑒定。

4、各種進出口貨物的貨載衡量。

5、進口貨物承運船舶的艙口檢視、監視卸載、載損鑒定和進口商品的殘損鑒定。

6、出口貨物承運船艙、車廂和集裝箱的有關清潔、衛生、密固、冷藏效能等適載條件檢驗，以及積載鑒定和監視裝載。

7、進出口商品的承運船舶，宣布共同海損後的海損鑒定（積貨鑒定）。

8、為有關國家對進口商品實行全面監管制度提供裝船前檢驗服務。

9、其他檢驗鑒定業務，如財產鑒定評估，價格比較，審核簽發價值證明書，抽取或簽封貨物樣品，出口成套設備從設計審查到監造，出口商品從原料檢驗到成品驗收乃至裝船前檢驗。

10、進口商品在生產國或裝運地檢驗或代辦委託國外檢驗機構進行裝運前檢驗。

⑤ 從項目管理的角度談談新產品GTM怎麼做（一）

談到新產品上市，應該沒有人不知道，但是說到GTM，可能就很多人心裡犯嘀咕，這個近些年火熱的詞，究竟是新瓶裝舊酒的營銷術語包裝，還是有什麼新東西，為什麼從互聯網大廠到傳統500強都對它趨之若鶩？

以下，enjoy：

當你從上帝視角來查看某個企業中的一款新產品上市的全過程，你可能會看到這樣的情況：

產品部以「超大屏幕」為核心賣點規劃出的產品，結果發現市場部投放的廣告主打的都是「超長待機」；

為節省運費，物流部把原計劃的空運改為海運，但他們不知道市場部已經聯系好了某個頭部大V評測並付費鎖定了排期，「因提供不了產品樣機錯過評測檔期，重新排期，費用不退...」；

客服部接到了多個用戶咨詢電話，但他們一頭懵逼地表示不知道電商部現在在做什麼活動；

供應鏈部門千辛萬苦加速生產，當他們告訴銷售部新品可以提前一個月交付這個「好消息」時，卻被反問「為什麼不早說，客戶的倉庫現在還騰不出來收貨...」

離產品上市日僅剩一周時間，電商部找設計部要圖，被告知「沒人整理賣點需求啊?」

對於新產品的上市，每個部門或者業務模塊會有自己的理解和規劃，甚至在部門內部已經形成了比較完整和規范的作業方式與流程，但為什麼還會產生以上問題？

原因是，新產品上市是一個全公司層面的項目，當一個項目涉及到大量的跨部門協作和銜接時，單靠各部門「自覺「、」自主「甚至」自願」的方式去推動項目是不太現實的，過程中就很容易出現信息孤島、權責不明、節奏不對、傳播內容不一致等各種問題，並最終有可能導致新品上市的效果不理想，甚至影響到產品的整個生命周期。

所以，需要用更體系化和流程化的方式去管理和推進新產品上市的項目，這樣形成的一套管理方式，就是GTM。

一、什麼是GTM？

GTM=Go to market，字面意思是」產品進入市場「。一般來說，GTM泛指「 為了保證一款新產品順利上市，應該採取的策略以及所需開展的一系列工作 」。這裡面的「一系列」，既包括產品上市前、中、後縱向的時間周期范圍，也包括研發、產品、銷售、營銷等橫向的業務部門范圍。有別於品牌活動、促銷活動等涉及到多個產品的項目， GTM一般只作用於一款產品或一個產品系列 。

GTM本身並不是什麼新東西或者新概念，事實上早在上世紀90年代，以寶潔為代表的一些頭部快消品企業就已經在運用GTM的管理方式去推廣其新產品，但是真正將GTM形成完整的體系化和流程化管理方式並在國內發揚光大的，是以華為、OPPO、小米為代表的手機行業，並迅速被其他行業，尤其是消費類電子和科技行業（如家電、3C、汽車等）所借鑒並出圈。

相對於一些經典營銷理念（如4P），GTM的系統化概念形成較晚，對於其管理和運用的范圍，不同的行業或企業會有自己的理解。我個人會將其分為「常規的GTM」和「廣義的GTM」兩種。

常規的GTM更接近我們傳統的新產品上市營銷，它指的是以新產品立項作為啟動時間點，相關部門共同協作制定以產品順利上市並達成上市目標的策略和工作內容。 相較於傳統的新產品上市營銷，它的啟動時間更早，即從產品立項就開始啟動，包括了產品企劃、營銷策劃和上市後的各種市場活動。

廣義的GTM則是在常規GTM的基礎上，把啟動時間點進一步前移，直接延展到消費者洞察這個階段。 通過對消費者需求和市場競爭環境的深度洞察，找出機會點，做出一款極具爆款潛力的產品，再無縫銜接上上述「狹義GTM」的環節。同時對產品上市後的管理目標也不局限於」順利度過上市期「，而是延展到產品的全生命周期。

理想狀態下，企業如果能從消費者洞察這個階段啟動實施」廣義GTM「，那當然是最好的，但是這對其組織能力、資源投入、團隊意識等因素要求極高。對於一些生命周期長、生產投入大、容錯率低的行業和產品，建議要採取此種方式，比如家電、手機、汽車以及一些訂制化程度高的2B產品，因為此類產品價值較高，前期研發投入大，投產資金多，所以從一開始的戰略選擇方面就要格外謹慎。

不過對於剛開始做GTM的企業來說，可以考慮先把常規的GTM做好，能從產品立項開始就以系統性打法推進項目就已經非常不錯了。事實上，GTM大部分的落地與實操工作都集中在這個階段，所以下面除非特殊說明，所提到的GTM都指的是」常規GTM「。

二、為什麼需要GTM？

GTM實際解決的就是產品從企劃到進入市場整個過程中，各個參與部門對產品的理解一致、信息一致和節奏一致這三個核心問題，盡可能減少過程中的不確定性，從而按照既定計劃順利把產品推向市場。

對產品的理解一致：在同一個產品定義下進行策略延展

因為GTM是從產品立項到營銷策劃再到上市執行的全流程管理，所以在這個過程中，對產品的定義是一以貫之的。正是因為產品立項環節就已經明確了這個產品是為了哪一類消費者/客戶開發的，主打的核心功能點和差異點是什麼，具有什麼樣的優劣勢……所以各個部門在接下來的工作可以開展的更有針對性，並且在各個環節中對產品的口徑都保持一致性。

產品部在面臨需要對產品功能或參數做調整的時候，就很清楚哪些能動哪些不能動；市場部圍繞著產品核心賣點，可以在創意上重點策劃並提前對營銷渠道和資源進行布局，保障整個市場傳播同一個聲音；銷售部可以有針對性的向客戶推薦產品的優勢或打擊競品；甚至客服也可以提前備好口徑，與前端市場的營銷傳播保持統一……

信息一致：打掉各業務部門之間的「信息孤島」

所謂信息一致，就是在整個GTM過程中，所有涉及到產品上市的工作和情況都需要互通和共享，而不是僅停留在部門內部。

GTM明確了哪些信息是需要及時通報並跟進處理，哪些可以在部門內關閉。對於一些可能會改變產品定義或影響項目進程的信息，比如產品外觀或重要功能、參數的變更，生產或物流時間的變更等，需要在第一時間通報，以便其他部門及時了解並盡快作出相應的調整。

GTM流程中的信息一致，只依賴各部門的」主動分享「是不夠的，需要通過項目會議、周報甚至IT工具形成流程機制，具體的一些方法我們在接下來會談到。

節奏一致：確保各業務部門之間的緊密銜接和配合

一個新產品的GTM項目猶如一台精密的機器，裡面多個齒輪嚴絲合縫地互相咬合共同推動機器的運轉，一旦裡面某個齒輪的轉速跟其他齒輪不匹配，整個機器就會卡殼。

GTM從產品立項時就把各個部門召集到一塊兒，共同制定出整個項目的目標和執行節奏，並根據大的項目節奏從上到下進行分解，梳理和明確出項目的關鍵節點和對應的主責部門，讓各個部門都清楚到了什麼時間應該完成什麼事情、交付哪些東西、提出哪些需求等。這樣整個GTM就能像交接接力棒一樣，按照整體的節奏一步步往前推進。

（下期我們談談GTM具體怎麼做...）

從項目管理的角度談談新產品GTM怎麼做（二） -

⑥ gtm是什麼職位

gtm是貿易總經理。

工作職責：

1、組織制定事業部年度經營計劃，帶領事業部團隊完成進口貨量與銷售利潤指標。

2、帶領團隊積極開拓引進國外新品牌新品種，負責國外重要客戶維系，並領導商務談判與簽訂合同。

3、負責國外采購定單的評估、跟蹤、管理和風險控制，對采購成本進行合理控制。

貿易公司職位：

1、外貿業務----開發新客戶。

2、外貿業務助理----協助外貿業務或者業務主管做些事務性的文秘工作。

3、外貿跟單----負責產品訂單跟進與近代制。

4、外貿驗貨QC----負責對產品品質進行控制。

5、外貿單證----負責所有單證工作，如訂艙，補料，報關等。

6、外貿財務---跟一般公司財務差不多，就多了一項收匯和核銷退稅。