如何衡量一個產品能否上線

A. 產品上線後，最需要關注的指標有哪些

隨著國內互聯網產業的成熟和競爭的加劇，從數據分析的角度來客觀地、科學地評估產品的 現狀，以及用數據說來指導產品的改版，已成為產品經理需要具備的核心能力。當產品上線後，通常我們最需要關心的指標是什麼呢？如何設定呢？本文將給予簡單的介紹。

不同類型（電商、社交、游戲、工具等）及不同平台（PC/APP）的產品，其關鍵數據指標往往不一樣。但是通常來說，產品上線後，運營通過渠道投放（如上架App Store和各種應用市場），讓用戶接觸到產品，通常用戶會經歷如下過程：

一、產品的拉新指標

二、產品的活躍指標

三、產品的留存指標

四、產品的轉化指標

交易類產品轉化指標（電商類如淘寶、京東）

社區型產品轉化指標 （比如說知乎、豆瓣、小紅書等）

社區型產品的首要目的是將用戶聚集在一起，並且引入用戶生成內容，它的核心關鍵在於培養一個能夠生成內容的活躍用戶社區。

企業型產品轉化指標 （比如說印象筆記）

目前大部分企業型產品會通過免費試用來吸引用戶，通過後續的運營來將試用用戶轉化為付費用戶。

五、產品的傳播指標

現在產品都會內嵌分享功能，對內容型平台或者依賴傳播做增長的產品，對病毒式增長的衡量就會變的至關重要。

舉個栗子：

在一個社群裂變活動中，有 2000 名用戶對外發出了 500 次邀請，其中有 1000 進了社群。

現有用戶數：2000

總計發出的邀請數：500

邀請率=總計發出的邀請數 / 現有用戶= 500/2000=25%

進群人數：1000

接受率=進群人數 / 總計發出的邀請數 =1000/500=2

病毒系數K=邀請率 x 接受率= 25% x 2=50%

總結：

我們在產品上線後，重點可以看看如下表的數據指標：

發布於 2019-03-25

B. 科技公司如何衡量一款產品是否成功

     一個校友面試Facebook咨詢我，由於其從事的是金融分析工作，�Facebook HR給的反饋是需要多了解一下對科技公司如何衡量一個產品是否成功和哪些KPI重要 。

     一個產品是否成功主要看賺錢比如（iPhone）或值錢（京東、Facebook、微信）最好是即賺錢又值錢（Google搜索+廣告系列產品），還有就是它們當前的量級和未來能名做到的量級是多少。所以具體衡量的話主要看兩個維度一個是宏觀一個是微觀：

宏觀方面

    一是產品所涉及的市場規模有多大，比如當前的電商（阿里巴巴/京東）、搜索（Google/網路）、社交（Facebook/騰訊）、出行(滴滴/Uber）等，都是巨大的市場。

     二是看這個市場的成長性怎麼樣？當前的規模如何未來的規模如何，比如前幾年國內旅遊市場增長火爆出現了很多在線旅遊公司，但當一個市場放緩的時候可能就是這個行業洗牌的時候，現在就是攜程一家獨大。這個有可能是周期性的，未來可能某個因素又會使這個行業出現大的增長，但是一般小一點的公司是沒辦法挺過這個周期的。

微觀方面

    微觀方面衡量的因素比較多，一般來說需要根據不同的行業不同的產品會有具體的指標，但是一個比較統一的看法就是產品的「增長性」，比如：用戶增長很快、停留時間長、傳播率非常高等，這些都是相對於同行業來說的，對於新產品來說最好的表現就是比同類產品要高出一個數量級的話會比較有競爭力，否則很有可能新產品的優勢沒那麼明顯。

     具體到產品KPI，不同行業或產品類別會有所不同，比如社交產品主要有用戶數量、用戶增長率、用戶停留時長、留存率、用戶使用頻率、用戶傳播率等；電商產品主要有用戶增長率、客單價、用戶數量、重復購買率等；游戲產品主要看用戶數量、用戶增長率、用戶停留時長、每用戶平均收入（ARPU）等。

     以上是靜態的分析，還有動態的分析，比較常用的模型如AARRR，分別是用戶獲取（Acquisition）、用戶激活（Activation）、用戶留存（Retention）、獲得收（Revenue）、自傳播（Refer）用戶生命周期中的5個重要環節英文單詞的縮寫，用漏斗的方式觀察流量的轉化過程。

     另一個是PRAPA，分別是用戶推廣（Promotion）、用戶注冊（Register）、活躍用戶（Active）、付費用戶（Pay）、平均每用戶收益（ARPU）主要是投入產出中各重要環境的英文詞的縮寫，按流失率和轉化率的方式來看投入與產出的效果。

       這些指標其實反應的是我們認為一款「好」產品的定義，比如一款好的社交產品通常是用戶喜歡玩，一天打開好幾次（停留時間長，使用頻率），還非常願意推薦給別的朋友（傳播率）等。當然這裡面還有一個陷阱就並不是所有的指標都很重要，不同的產品階段觀察的指標是可以不同的而且有些情況下（比如產品初期）最重要的指標只有一個。要根據產品本身的階段和特性來設置觀察維度，由於不同的人的理解程度還不同所以對於團隊來說非常需要統一意見，才能形成一致形動！如果觀察的指標出現了偏差的話那很有可能在執行層面也會出現偏差。在實際應用過程中除了一同類進行比較之外還可以做一些決策依據比如產品的月留存率低於5%的話可能就比較不適合大規模的廣告推廣更應該把產品本身做好。

重要的事件

     建議也關注一下與「產品好不好」相關的一些重要事件，喬布斯回歸蘋果的時候精減了產品線除了當初可能是因為蘋果沒有錢需要集中精力外，還有重要的就是對於產品的市場空間和自己的機會。佩奇重新管理Google時也砍過一系列產品，用戶影響最大的可能是Google Reader，產品各項指標都不錯（除了不賺錢），還有良好的口碑和一些鐵粉，但是Google還是關閉了，可能更多是一個工具類產品對於Google來說有點雞肋，而且隨著移動互聯網的發展確實新聞類APP的功能要比RSS訂閱強大很多，所以當時關閉Google Reader是一個明智的決定。

以上這些基本就是科技類公司對於如何衡量一款產品是否成功的思考邏輯了。

C. 要把一個新產品想清楚，先回答自己這 17 個問題 —— 如何評估產品機會

本文作者黃海均，八年級產品汪，二年級創業者。現在是「職人社」的創始人，從前曾就職於網易、知乎創始團隊、網易和豌豆莢等公司。

產品經理是全局考慮需求、體驗、生產、銷售四位一體的職業角色，在產品經理的工作中，需要寫很多的文檔，比如常規的 PRD、DRD 等等。但是如果是要立項做一個新產品，比 PRD 更重要的是，如何全面地評估產品機會。

這是一個技術活兒，它不應該是負責人拍腦袋明天就開干，也不應該是迫於老闆淫威硬著頭皮往前走。 要把復雜的系統問題想清楚，形成產品架構方案，邏輯自洽，避免撿了芝麻丟了西瓜。

這里分享一下我過去三四年裡經常拿出來自問自答的一個模板，共有 17 個問題。其中一部分來自豌豆莢對 Proct Management 的通用要求，還有一部分來自《啟示錄》這本書第 11 章作者提供的評估產品機會時應回答的 10 個問題。在做不同類型和規模的產品過程中，我將兩部分做了整合。

順便說一句，《啟示錄》是我看過的關於「產品經理」這個職業的最好入口級讀物（但其實適合有至少 1 年完整產品經驗的人，但其實最近幾年也沒讀過產品經理的書了…），關於團隊、流程、產品經理的定義講解很棒，內容全面，沒什麼廢話。另外還建議在閱讀以下內容前，先看我寫的 俞軍關於產品經理能力、成長的文章。

加粗的是主幹內容，// 內是 comments。

#1 電梯時間：在 140 個字內講清楚你要做的產品願景。

// 經常在媒體上看到，某創業者跟頂級 VC 共乘電梯就搞定投資，這里叫「電梯時間」也是類似道理，好產品應該能在 140 個字（一條 tweet）以內說清楚。

#2 是什麼樣的市場時機 (opportunities) 及其趨勢，決定了當前的產品戰略 (strategy)？不超過 3 條。

// 獨特的時機和歷史背景，尤其是巨大的時代要素，往往催生出獨特的產品模式，所謂「時勢造英雄」。為什麼是現在來做這個事情，不是更早，或者更晚？沒有 Smartphone 的全民普及，滴滴打車的產品設想就難以落地；沒有以滴滴和騰訊為代表的巨頭強勢推廣移動支付，共享單車這個並不新奇的模式很難在這一年爆發。

#3 目標用戶 (target users) 是誰，他們有什麼特徵 (characteristics)？

// 我們經常說，先想清楚你的目標用戶是誰，再做具體的產品設計。不僅需要知道他們是誰，還要知道他們有哪些特徵，尤其是連他們自己都忽略的那些特徵（需求挖掘的一部分）。這要求產品經理能夠做長期系統的用戶觀察、用戶研究和用戶訪談，也是產品設計能夠產生差異化和亮點的源泉。

#4 成功的機會，或者說目標市場規模 (market size) 有多大？

// 所謂「小池塘里養不出大魚」，行業規模決定產品天花板，有機會誕生 10 億美金以上公司的行業，才有可能引起 VC 的注意。注意這里說的是「目標市場」的規模，比如你是做職業教育的，那麼這個市場規模大小需要有針對性地核算，幼兒早教、K12 應試、留學等也屬於「互聯網教育」范疇，但就算他們的市場規模再大，也跟你做職業教育沒啥關系。

#5 目標用戶的核心目標 (key goals) 是什麼？

// 核心目標是指他們最終希望得到什麼？低價且豐富的商品？便捷省心的到家服務？能夠真正約得到人？用戶的目標可能是多樣多層次的，需要辨識其中哪些是「偽需求」。

#6 目標用戶現在的普遍解決方案是什麼？他們在現有普遍接受的解決方案中會遇到什麼問題？你會在哪些方面做得比現有方案好？

// 產品經理的使命不是「創造」一個需求，而是洞察到那些尚未被很好滿足，有機會通過新的產品或技術手段提升效率、改進體驗的已經存在的需求。在汽車誕生之前，用戶的需求是「一匹更快的馬」，但人們的出行需求是持續存在的，只是交通工具和效率在不斷進化之中，新技術和新產品會刺激用戶的需求更大程度地釋放，這就是「創新」帶來的社會價值。這里借用俞軍老師的公式：用戶價值 = (新體驗-舊體驗) - 替換成本，詳細解讀參照這篇文章，裡面有一些很好的例子。

#7 你的價值聲明 (value proposition) 是什麼？

// 為目標用戶提供了哪些足以讓他們購買的系列價值點。

#8 有誰在試圖解決同樣或相似問題? 優勢 (strength) 劣勢 (weakness) 各在哪裡？

// 知已知彼，並且搞清楚應該把誰當真正的競爭對手，搞錯了目標的公司也不少。在快速發展和變化的時代里，真正的競爭對手往往有可能是從另一個賽道上跑過來的，從用戶價值端取代 Yahoo! 的並不是另一個更好的新聞網站。互聯網縮短了了解、調查甚至監控競爭對手的距離，基本上產品助理都知道 SWOT 分析模型，這里就不贅述了。

#9 描述你的解決方案，包括用戶可在產品中完成的核心任務。

// 前兩天跟一個創過業的資深產品經理+設計師朋友聊天，他發現 80% 的創業公司，都不能夠正確地將產品目標定義清晰，並分解到產品設計、開發執行並上線的全過程，深以為然。這里的解決方案和核心任務，就定義了這款產品的核心功能，也就是最小化可行產品 (Minimum Viable Proct, MVP) 版本的邊界，做什麼不做什麼。

可以做一下這道填空題，形成一個流暢的句子，把上面的一些要素串起來：我們的產品為________情況下的________用戶提供________功能，解決他們的________需求，和________不同的是，用戶在我們這里會得到更好的________。

這幾個空格分別填的是：應用場景、目標用戶、核心功能、價值主張、競爭對手、核心目標。

#10 這個產品中的關系鏈是怎樣的，人們如何建立並維系他們的關系鏈？

// 這個問題主要是針對社交網路、內容社區型產品。關系鏈是決定 SNS 成敗的關鍵，因此值得單獨考慮。

#11 為什麼你適合做這個事情？有沒有誰更適合做這個事情？

// 拋開時勢環境因素，公司創始人、大公司里的項目負責人的個人背景和能力邊界，直接決定產品成功率。往往取得巨大成功的創始人，他的過往工作、學習、個人生活積累都為他日後的成功奠定了基礎，包括但不限於高新技術、專利、絕對壟斷的資源、人才、學習能力。當然這不絕對，牛逼的創始人碰上合適的事情，會有意想不到的結果。

#12 該產品有技術驅動力 (technical motivations) 嗎？可以是特定的演算法、技術想法等等。不超過 3 條。

// 評估技術可行性，技術是否是這個項目的壁壘之一？今日頭條這個產品就有技術驅動力，包括但不限於足夠多的用戶行為數據、不斷自我進化的推薦系統、聚集度較高的一流人才等。當然搜索引擎，純電動車，以及無人駕駛、語音識別、機器人等 AI 領域的項目，都存在較高的技術驅動力和技術門檻。而美團、滴滴出行早期就相對沒有技術驅動力。

#13 目前有何技術和非技術限制？你將如何解決或繞過？

// 技術限制比較好理解，比如技術攻關難度很大，核心技術尚不成熟；非技術限制，比如要做一個 UGC 社區，早期要找到一定數量、能持續生產優質內容的種子用戶，才能讓這個社區逐步 run 起來，這也算是一種非技術限制。

#14 大致的人力投入將是多少？

// 自己創業需要搞清楚這個問題，決定你在 12-18 個月里需要儲備多少現金。要在公司內部啟動一個新項目，跟老闆合理爭取 headcount 的前提，也是對人力投入要有清晰的估算，這里可以邀請 Tech Lead 一起來做評估。

#15 你打算用什麼樣的策略來發布 (rollout) 此產品，並推向市場？

// 結合 #3 定義的目標用戶，以及 #8 定義的解決方案和核心功能，來決定產品的發布和推廣策略。時下最精彩的案例，就是在解決城市單車出行的問題中，摩拜單車的策略是在車的製造上投入了更多成本（含 GPS 功能），追求質量可靠性和硬體壽命，但前期犧牲了鋪車的速度；而 ofo 在明知車沒有定位會影響用戶查找和運營效率的情況下，以相對低的成本鋪到了一個很大的數量（甚至導致部分用戶不需要根據 GPS 找車）。這兩種選擇就代表了不同的 rollout 策略。再比如知乎早期幾年為何一直堅持使用邀請制？Musical.ly 為何一開始就面向歐美市場？陌陌為什麼是先推出附近的人再推出群組？

#16 哪些指標能夠反映該產品的成功程度？並做簡單估算。

// 應該看哪些核心數據，與產品提供的核心方案直接相關。這里做的簡單估算，可以跟後期產品實際數據表現進行對比，來檢驗自己的估算是否准確客觀，並且可以跟同行打聽，知道同類產品不同數據表現的 benchmark。關於這個問題，這里不展開，推薦兩篇由 Pinterest 早期產品經理、投資人寫的極好的文章，第一篇里講述了「核心行為」的重要性，以及如何定義；第二篇的第 #1 點描述了「決定度量什麼」很重要。

#17 規劃中的產品路線圖 (roadmap) 是怎樣的？

// 如果可以，設想一下在 MVP 推出後，可能會碰到哪些問題需要調整，以及在朝著更遠目標的進程中，還有哪些重大版本的規劃？講出這些有利於給團隊成員信心。

附

《啟示錄》這本書第 11 章，為了評估產品機會，產品經理應回答如下十個問題：

產品要解決什麼問題？（產品核心價值）

為誰解決這個問題？（目標用戶）

成功的機會有多大？（市場規模）

怎樣判斷產品成功與否？（度量指標和收益指標）

有哪些同類產品？（競爭格局）

為什麼我們最適合做這個產品？（競爭優勢）

時機合適嗎？（市場時機）

如何把產品推向市場？（營銷組合策略）

成功的必要條件是什麼？（解決方案要滿足條件）

根據以上問題，給出評估結論（繼續或放棄）

D. 產品經理如何判斷一個新功能是否應該添加

1. 最小化產品（不要一開始就把功能做得盡善盡美，而是先把必不可少的元素做上去，受用戶歡迎了再繼續迭代優化）

2. 靈活的入口（盡量不要把功能的入口給固定死了，否則該功能不受歡迎後撤下的話，顯得動靜比較大，就像剛裝上一隻手然後又被砍掉一樣，可以挑些可線上靈活配置的入口，比如說 banner 或運營位）

3. 灰度發布（可以選擇特定比例或特定類型的用戶展示新功能）

4. 功能開關（有些功能的入口考慮到用戶的操作場景，不得不將入口固定的時候，可以給它設置開關，如果不受歡迎的話把開關關掉，就可以恢復到之前的設計）

5. 數據校驗（發布前做好數據埋點，功能上線後將收集到的數據與自己的預期相比較，太糟糕的話分析原因是什麼，是功能不行還是設計不行，如果是功能不行則砍掉功能，如果是設計不行則優化設計，再次迭代上線）

E. 哪些書介紹評判一件產品設計好壞標准

日常工作中在設計方案出來之後，我們都想要去快速評估一下這個設計方案靠不靠譜，那麼啟發式評估法就是一種比較快捷便利的方法，通過運用這種方法，能夠幫助大家及時發現設計方案中存在的問題，及時做出優化和調整。

在產品的研發過程當中我們經常會碰到這樣一個問題，」產品馬上就要上線了，能否快速評估下有沒有問題「，那遇到這樣的情況，我們應該怎樣去為我們的產品做評估呢？今天給大家介紹一種評估的方法，叫做啟發式評估。

什麼是啟發式評估？

啟發式評估簡單來說是專家評估方法的一種，有些時候也被叫做經驗性評估。最早是由尼爾森博士團隊提出的，啟發式評估是一種簡單的可用性評估方法，它使用一套相對簡單、通用、有啟發性的可用性原則，讓幾個評審人員根據專業知識和經驗來進行評估。發現產品中存在的可用性問題，從啟發式評估的定義我們可以看到，啟發式評估其實是有兩大重要的元素，一個是評估者，第二個是評估參照的原則。

那評估者都有什麼樣子的要求呢？什麼樣子的人適合來做這個評估呢？一般有以下幾個方面的要求：

1、在人數上一般會推薦3-5個人，但有些時候因為項目的范圍和時間要求的調整，有些時候也會做一些簡化，有可能減至1-3人。

2、什麼崗位的人員適合去做啟發式評估，一般在日常工作中，設計師崗和用戶研究員，都有可能成為這個評估者，

3、我們再看一下評估者的身份有什麼要求，原則上來說最好這個評估不是設計者本人，因為由設計者本人來做這個評估的話，相對來說，可能不具有客觀性，所以最好是能邀請到非設計者本人來做評估。

4、希望評估人員同時具有可用性知識，還有設計的知識，同時具有這兩方面領域知識的話能夠找出更多的可用性問題。

講完了這個評估者的要求之外，我們來看一下啟發式評估的第二大要素：評估所參照的原則

這里我為大家呈現的是常見的一些啟發式評估原則，市面上我們能看到很多流行的可用性評估原則，有些是在實際工作中總結出來的一些經驗性的標准，有一些是結合了來自計算機，心理學，人機工程、人機交互等領域研究數據而提煉出來，那這些評估原則主要是為我們提供了一個評估的參考框架，把比較抽象的這些用戶體驗具象化成一些細致的維度，但這些評估原則並不是萬能的，也不一定覆蓋了所有的問題，我們在實際工作中也不應該局限於此，我們可以根據實際工作的需要，挑選使用，一般比較經典的就是尼爾森的十項評估原則，當然還有一些其他的，比如說像八項黃金法則，用的也是比較多的，比如說針對首頁進行可用性評估的尼爾森首頁可用性指南等等這樣的原則有蠻多，那在我們日常工作中，最經典，也最常用的就是尼爾森啟發式十項原則，這里有十條可用性原則，每條原則都對應了相應的一些可用性評估准則和對應的一些可用性問題，尼爾森的可用性原則是他總結和分析了兩百多個可用性問題以後，提煉出來的十個比較通用的准則。

F. 衡量一個產品成功的標准有哪些

1. 一個好的產品，首先要解決用戶的需求；

2. 一個好的產品，其次是要有黏性；

3. 一個好的產品，要擁有不錯的體驗。

第一條，需求，這是一個產品之所以被稱為產品的前提，產品的本質就是用來解決需求的，黏性和體驗是之後的事，如果我給你一個空調，八星八鑽，黃金面板，極富情懷，最先進的XX工藝，按下按鈕就播放你喜歡的音樂，但是我告訴你，它是沒有製冷和制熱功能的，你覺得它是一個成功的 產品么？所以說，一個好的產品，或者是說成功的產品，一定要首先解決用戶的某種需求，或者是更好的解決了別的產品已經解決了的需求，這就是好產品的第一條標准。看起來像廢話，但是這就是抽象出來的規律，也是無可辯駁的事實。

第二條，黏性，這是一個成功產品的另一個典型特點。一個成功的產品，一定是不斷被用戶想起的產品，一旦用戶產生了某種需求，就能想起你，這就是一個好的產品。有黏性的產品一定是很好的解決了某種需求，而且做到了競品沒有的高度。用戶用了一次就不再使用，說明你的產品並不好，或者說乾脆就是定位有了問題。QQ的黏性為什麼那麼強？為什麼中國人喜歡用網路，為什麼許多產品看似概念不錯，體驗也沒什麼硬傷，卻如同曇花一現？就是在培養用戶黏性上面沒有做好。所以解決了用戶某種需求的產品，並不一定就是好產品，還需要被用戶不停的想起，從這個角度說，一個漂亮性感、能解決你生理需求的女人和一個能和你相濡以沫讓你感受到被愛的女人，誰優誰劣，高下立判。

第三條，優秀的用戶體驗，這也是一個成功產品的典型特點。我曾以為這是產品經理的全部，後來我才明白，其實所謂優秀的用戶體驗是交互設計師要考慮的問題，而交互設計只是產品經理工作的小小一環。優秀的用戶體驗可以為產品加分，但是絕對不是最重要的，想當年互聯網草創時期，產品體驗一塌糊塗，但是用戶依然趨之若鶩，因為你的產品解決了用戶的需求，猶如一把普通的鋤頭，可能既不好看又不省力，但卻當之無愧是一個好產品，因為它解決了農民種地的需求，只要農民種地就會重復使用。當然，如果你做了一把漂亮鋤頭的確是更不錯，但是那其實不是最本質的問題。

G. 一個有效的新產品上線策略包括哪些考慮因素

公司在推出新產品面臨首次定價挑戰，可以採取以下兩種定價戰略：市場撇脂定價及市場滲透定價。市場撇脂定價（market-skimming pricing）指的是公司起初在小范圍市場制定很高的價格，再慢慢隨著發展一層一層「掠奪」收益。不過，這種定價戰略只有在特定條件下才可取。首先，產品的質量和形象必須足以支撐高昂的起始價格，同時要有足夠的購買者願意在高價位購買；同時，該產品小批量生產成本不會太高使得抵消高價帶來的收益；最後，要求競爭對手不能輕易地進入市場和降價。而市場滲透定價（market-penetration pricing）指的是制定一個較低的價格使產品能夠迅速和深入地滲透市場，贏得市場份額。同樣地，該戰略要生效必須符合一些條件：首先，市場必須對價格高度敏感從而使低價格能產生更大銷售量及市場份額；其次，產品的生產和分銷成本必須隨著銷售量的增加而降低；最後，低價必須有助於排斥競爭者並且公司能保持低價定位。綜上，新產品定價戰略要成功應先了解（1）產品本身的質量及形象的定位；（2）該產品的市場規模（3）競爭者的威脅及情況（4）產品的價格敏感度（5）產品成本與銷量的關系，再根據這些數據選擇恰當的定價戰略。

H. 內容型產品上線的標準是什麼

收益和成本的權衡

如果能帶來很好收益的內容可以考慮收費、價值高的鏈接通道，比如天貓1111全民狂歡大家在這個時候的購物慾望都很強烈，就要針對不同類型的用戶製作想要的商品專題進行付費投放來提高交易量。

團購網站送紅包對拉新、刺激消費幫助很大，用戶肯定會在很多地方都能看到領取紅包的消息，包括朋友圈，因為它動用了大量的通道來傳遞。

緊急非緊急的把控

緊急的內容推送要用最好的通道，比如用戶信息可能泄露，提醒用戶修改賬號信息了，就需要用PUSH或簡訊第一時間通知用戶。需要急用戶之所急。

對於新聞來說時效就是價值，搜狐新聞有一段時間的slogan就是搜狐新聞早知道，因為熱點轉瞬即逝你不抓住別人就搶走了。
內容運營的初期根據產品定位，制定出內容標准，按部就班的產出用戶喜好的內容，通過適合的通道推送到用戶面前，收益自然會到來。

以上就是基本的的標准了謝謝希望採納

I. 賣家通過分析商品的上線時間主要是想判斷品類的哪些信息

1、保持足夠的信息閱讀量。從各種新聞事實到坊間街頭的熱度話題，要有能夠隨時迎合市場熱點的能力和反應速度，並且要擅長將熱點轉化為流量並且為企業服務。

2、綜合比較信息並進行優化和篩選。產品的重點在於比較產品的價格、質量和特點，然後綜合考慮進價、運費、管理費等等成本，再給產品設定一個合理的並且具有競爭力的價格。

3、擁有良好的敏感度發掘產品的增值屬性。要能及時尋找並抓住自己的產品能夠區別於競爭對手的賣點，並快速實現流量的轉化以及價格的增值。

二、選品工作要著重分析哪些數據

1、搜索排名。搜索排名顧名思義，就是通過搜索引擎找出那些熱度很高的關鍵詞，根據該關鍵詞所展示的產品進行評估，包括銷量、人氣、搜索佔比等等，綜合判斷該經營該產品的可行性。這種選款方式主要的作用在於甄別出產品中可能出現的爆款，因此最好是有一定眼力和經驗的商家來操作。

2、類目細分。一個行業分為很多類目，大類目下也有很多小類目，你可以根據行業類目的大詞然後去選擇符合客戶喜好、搜索更多的產品。首先可以根據價格去選擇，價格太高或太低選擇的客戶自然就很少。選擇好符合大眾需求的價位，自然流量也就最大。

3、平台活動。通過平台的各種活動來選款是比較明智的選擇，像雙十一和聚劃算等。一般來說能夠參加這些大型活動的產品都是商家們特別挑選出來的，目的是為了做好引流和沖銷量，因此這些活動產品幾乎無一例外的自帶爆款屬性，而且可能是商家們經過長時間的試錯和鋪設而總結出來的產品，因此可以作為重點參考對象。

4、銷量排名。這也是目前大多數的中小商家所使用的選款方法，直接通過平台排名的方式查找銷量最高的產品。該方法的長處是非常便捷、沒有任何技術含量，即使是沒有操作基礎的商家也可以做到，而且選出的產品通常都是比較大眾化、市場接受度高的產品。

5、線下銷售。有的時候，線下的需求也能很好的反饋出線上的哪些款式銷售好，有條件的商家可以通過線下的方式多去批發市場做調查，看什麼款式線下走的最快，走的最快那麼說明這個款式很有市場。為了確保款式確實好銷售，先做一個測試，然後再銷售