如何最終產品交付保證的

『壹』 物流如何保證將公司產品及時完整的送到客戶手中

1、什麼是物流？ 什麼是物流？物流是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現原材料、半成品、成品及相關信息由商品的產地到商品的消費地所進行的計劃、實施和管理的全過程。 物流構成：商品的運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關的物流信息等環節。 物流活動的具體內容包括以下幾個方面： 用戶服務、需求預測、定單處理、配送、存貨控制、運輸、倉庫管理、工廠和倉庫的布局與選址、搬運裝卸、采購、包裝、情報信息。 2、什麼是現代物流？ 什麼是現代物流？現代物流不僅單純的考慮從生產者到消費者的貨物配送問題，而且還考慮從供應商到生產者對原材料的采購，以及生產者本身在產品製造過程中的運輸、保管和信息等各個方面，全面地、綜合性地提高經濟效益和效率的問題。因此，現代物流是以滿足消費者的需求為目標，把製造、運輸、銷售等市場情況統一起來考慮的一種戰略措施。這與傳統物流把它僅看作是"後勤保障系統"和"銷售活動中起橋梁作用"的概念相比，在深度和廣度上又有了進一步的含義。 在當今的電子商務時代，全球物流產業有了新的發展趨勢。現代物流服務的核心目標是在物流全過程中以最小的綜合成本來滿足顧客的需求。 現代物流具有以下幾個特點：電子商務與物流的緊密結合；現代物流是物流、信息流、資金流和人才流的統一；電子商務物流是信息化、自動化、網路化、智能化、柔性化的結合；物流設施、商品包裝的標准化，物流的社會化、共同化也都是電子商務下物流模式的新特點。 電子商務的不斷發展使物流行業重新崛起，目前美國的物流業所提供的服務內容已遠遠超過了倉儲、分撥和運送等服務。物流公司提供的倉儲、分撥設施、維修服務、電子跟蹤和其他具有附加值的服務日益增加。物流服務商正在變為客戶服務中心、加工和維修中心、信息處理中心和金融中心，根據顧客需要而增加新的服務是一個不斷發展的觀念。 相對於發達國家的物流產業而言，中國的物流產業尚處於起步發展階段，其發展的主要特點：一是企業物流仍然是全社會物流活動的重點，專業化物流服務需求己初露端倪，這說明我國物流活動的發展水平還比較低，加強企業內部物流管理仍然是全社會物流活動的重點；二是專業化物流企業開始涌現，多樣化物流服務有一定程度的發展。走出以企業自我服務為主的物流活動模式，發展第三方物流，己是中國物流業發展當務之急。 ======================================================= 物流管理本科專業簡介 物流是指商品在生產、流通、服務過程中所發生的時間空間變化，通過物流活動，可以創造物質資料的時間價值和場所價值，最有效地完成資源配置。現代物流成為了計算機技術、網路通信技術、機電控制技術、管理學、經濟學等綜合性研究應用領域，成為了企業的"第三利潤源泉"。 浙江工商大學物流管理本科專業的人才培養模式將依託計算機與信息工程學院、工商管理學院、經濟學院、統計與計算科學學院等部門雄厚的師資力量和成果優勢，培養具備現代物流信息技術和物流信息系統管理等方面知識的高級專門人才。本專業學生主要學習物流信息管理方面的基本理論和基本知識，應用物流信息管理理論和方法，進行分析和解決實際問題的基本訓練，學生畢業後要求具備實際物流信息管理系統開發與設計的初步能力。 主要專業課程有：運籌學及應用、計算機網路與通信、市場營銷、生產運作管理、電子商務概論、物流學概論、供應鏈管理、配送與配送中心、企業物流管理、國際物流、物流技術與物流設備、地理信息系統及應用、物流系統分析與設計、物流系統規劃、基於網路物流信息系統等。 學生畢業後可在工商企業的生產、經營、服務、規劃、技改、質量等部門從事物流管理工作，主要立足於商業經濟管理部門、大中型工商企業（包括外資合資企業），從事物流管理方案的分析與優化、物流管理系統的設計策劃、物流管理信息系統的分析與設計、物流管理新技術的研究與開發等方面的工作。 物流管理科學是近一二十年以來在國外興起的一門新學科，它是管理科學的新的重要分支。隨著生產技術和管理技術的提高，企業之間的競爭日趨激烈，人們逐漸發現，企業在降低生產成本方面的競爭似乎已經走到了盡頭，產品質量的好壞也僅僅是一個企業能否進入市場參加競爭的敲門磚。這時，競爭的焦點開始從生產領域轉向非生產領域，轉向過去那些分散、孤立的，被視為輔助環節而不被重視的，諸如運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工等物流活動領域。人們開始研究如何在這些領域里降低物流成本，提高服務質量， 創造"第三個利潤源泉"。 物流管理從此從企業傳統的生產和銷售活動中分離出來，成為獨立的研究領域和學科範圍。物流管理科學的誕生使得原來在經濟活動中處於潛隱狀態的物流系統顯現出來，它揭示了物流活動的各個環節的內在聯系，它的發展和日臻完善，是現代企業在市場競爭中制勝的法寶。 在西方國家，引起現代物流管理科學不斷發展和完善，有以下幾個直接的技術、經濟和政策上的原因：（1）由於產品越來越趨向多品種、小批量生產，產品的多樣性和小批量化決定了配送的復雜化；（2）製造業和營銷業中JIT、快速響應、連續補貨等技術的採用，引進了以時間為基本條件的物流服務，要求人們做到在庫存、運輸和生產、銷售之間進行嚴格控制與協調，以使存貨量能夠降低到最低限度，改變傳統上依賴於安全庫存的物流戰略；（3）計算機技術和信息技術的發展，有力地推動了現代物流的發展。物流管理高度依賴對大量的數據、信息的分析、處理。計算機技術和網路技術的發展和商業化為物流系統提供了一個分析問題、處理事務、進行評估和決策的支持處理功能。條形碼技術、EDI、衛星通訊技術等信息技術在物流作業中廣泛採用，大大提高了物流服務的水平和物流過程的透明度；（4）發達國家在運輸領域廣泛採取的"放鬆管制"政策，使運輸市場的競爭空前激烈，以客戶服務為中心的物流創新層出不窮。 除了以上的原因外，進入20世紀90年代以來，企業的外界市場環境發生了很大的變化，如客戶服務激增、時間性成為管理的焦點、以及經濟的全球化趨勢，迫使企業越來越重視物流管理。由於市場競爭的日趨激烈，人們發現通過在生產過程中降低成本獲得競爭優勢的空間已經非常有限了，因此，企業開始把尋求成本優勢和服務差別化優勢的目光轉向向生產前後延伸的物流領域，並開始在這一領域里實行全程質量管理。可以說，從世界范圍看，在當今工商企業面臨的諸多戰略問題中，最具挑戰的領域之一就是物流管理。 物流管理的內容包括三個方面的內容：即對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環節的管理；對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理等。 實施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，並由此創造企業在競爭中的戰略優勢。根據這個目標，物流管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產品以合適的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。 物流管理強調運用系統方法解決問題。現代物流通常被認為是由運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環節構成。各環節原本都有各自的功能、利益和觀念。系統方法就是利用現代管理方法和現代技術，使各個環節共享總體信息，把所有環節作為一個一體化的系統來進行組織和管理，以使系統能夠在盡可能低的總成本條件下，提供有競爭優勢的客戶服務。系統方法認為，系統的效益並不是它們各個局部環節效益的簡單相加。系統方法意味著，對於出現的某一個方面的問題，要對全部的影響因素進行分析和評價。從這一思想出發，物流系統並不簡單地追求在各個環節上各自的最低成本，因為物流各環節的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關系。比如過分強調包裝材料的節約，就可能因其易於破損造成運輸和裝卸費用的上升。因此，系統方法強調要進行總成本分析，以及避免次佳效應和成本權衡應用的分析，以達到總成本最低，同時滿足既定的客戶服務水平的目的。 物流管理的發展經歷了配送管理、物流管理和供應鏈管理3個層次。物流管理起源於第二次世界大戰中軍隊輸送物資裝備所發展出來的儲運模式和技術。在戰後這些技術被廣泛應用於工業界，並極大地提高了企業的運作效率，為企業贏得更多客戶。當時的物流管理主要針對企業的配送部分，即在成品生產出來後，如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶，並盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協會那時叫做實物配送管理協會，而加拿大供應鏈與物流管理協會則叫做加拿大實物配送管理協會。在這個初級階段，物流管理只是在既定數量的成品生產出來後，被動地去迎合客戶需求，將產品運到客戶指定的地點，並在運輸的領域內去實現資源最優化使用，合理設置各配送中心的庫存量。准確地說，這個階段物流管理並未真正出現，有的只是運輸管理、倉儲管理和庫存管理。物流經理的職位當時也不存在，有的只是運輸經理或倉庫經理。 現代意義上的物流管理出現在20世紀80年代。人們發現利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業經營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最後交付給客戶的整個流通過程，企業可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部優化行為。因為每個職能部門都想盡可能地利用其產能，沒有留下任何富餘，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導致整體的失利。所以傳統的垂直職能管理已不適應現代大規模工業化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優化的協同作用。 在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預測、采購、生產計劃、存貨管理、配送與客戶服務等，以系統化管理企業的運作，達到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標》一書風靡全球製造業界，其精髓就是從生產流程的角度來管理生產。相應地，美國實物配送管理協會在20世紀80年代中期改名為美國物流管理協會，而加拿大實物配送管理協會則在1992年改名為加拿大物流管理協會。 一個典型的製造企業，其需求預測、原材料采購和運輸環節通常叫做進向物流，原材料在工廠內部工序間的流通環節叫做生產物流，而配送與客戶服務環節叫做出向物流。物流管理的關鍵則是系統管理從原材料、在製品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出並交付到客戶手中。對於有著高效物流管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報。 在20世紀90年代，隨著全球一體化的進程，企業分工越來越細化。各大生產企業紛紛外包零部件生產，把低技術、勞動密集型的零部件轉移到人工最廉價的國家去生產。以美國的通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三大車廠為例，一輛車上的幾千個零部件可能產自十幾個不同的國家，幾百個不同的供應商。這樣一種生產模式給物流管理提出了新課題：如何在維持最低庫存量的前提下，保證所有零部件能夠按時、按質、按量，以最低的成本供應給裝配廠，並將成品車運送到每一個分銷商。這已經遠遠超出一個企業的管理范圍，它要求與各級供應商、分銷商建立緊密的合作夥伴關系，共享信息，精確配合，集成跨企業供應鏈上的關鍵商業流程，才能保證整個流程的暢通。只有實施有效的供應鏈管理，才能達到同一供應鏈上企業間協同作用的最大化。市場競爭已從企業與企業之間的競爭轉化到供應鏈與供應鏈的競爭。 在這樣的背景下，加拿大物流管理協會於2000年改名為"加拿大供應鏈與物流管理協會"，以反映行業的變化與發展。美國物流管理協會曾試圖擴大物流管理概念的外延來表達供應鏈管理的理念，最後因多方反對，不得不修訂物流管理概念，承認物流管理是供應鏈管理的一部分。

『貳』 從供應鏈的視角，聊聊產品經理做產品交付那點事

上一篇文章《從供應鏈的視角，聊聊產品經理做產品規劃那點事》，是從供應鏈的視角，探討了產品規劃的必要性和動態性。而實際產品規劃最終落地產品價值，還需要經過研發和實施，整理算作交付過程，以供應鏈的視角來審視，也會有新的思考。

產品價值形成

晚飯選擇了抖音上購買優惠券的牛大骨，但由於遇到同樣是優惠券用戶兌換較多，不起眼的小館，等位半個小時才吃上飯。

從商家的角度，區分工作日與周末，再結合近期帶有營銷的周末銷量情況，應該能對今晚的銷量有個大致預測。並依此預測准備原材料的采購和半成品的生產。但顯然不能完全依賴銷量預測，還要考慮一些特殊情況，因此在銷量預測的食材外，還需要額外備出一些庫存，以備不時之需，在供應鏈領域叫安全庫存。從而保證最終的餐飲套餐的順利交付。

在構建產品的過程中，跟餐飲供應鏈相同的是，也需要將需求落地為產品，並通過實施交付。不同的是，需求到產品的跳躍，並不像餐飲確定性這么強，而是需要產品經理做把控，即將需求轉化為目標價值，之後才是研發和交付。

需求優先順序

供應鏈評估催貨優先順序，往往是看需求緊迫程度和客戶需求體量。如果客戶需求體量大，屬於公司或業務的KA客戶，那一定會優先生產和供貨；如果貨物供不上就會停機待料，優先順序一定會比訂單不能滿足要高，同樣訂單不能滿足，也會比計劃不能滿足要高。

產品經理評估需求優先順序，與供應鏈供貨優先順序類似，也會從客戶覆蓋度和需求緊迫度角度來評估。大客戶或大客戶群的需求會排在較高優先順序；剛性需求，即不做會死優先順序顯然高於重要不緊急的需求，同樣重要不緊急的需求優先順序高於可做可不做的需求。從需求方的視角，既要努力讓自己成為大客戶，也要凸顯對於需求的緊迫程度，很多需求才能落地為產品。

產品交付

前面提到產品交付包含研發和實施，即將交付看成從客戶提出需求到最終創造價值的過程。

從供應鏈視角看，產品交付是生意正常運轉的基本要求。客戶提出需求，公司內組織生產，到最終發貨送達給客戶。再進行新一輪需求預測、庫存計劃和供應鏈執行。庫存、資金、運營才能正常運轉。

從產品交付角度來講，交付人員由於站位問題，天然傾向於「維持現狀」，而不是將最新產品和最新feature交付給客戶。而產品經理離客戶較遠，同時缺乏推動交付的職權，往往會導致產品從研發到交付的斷檔，導致產品價值無法落地。

在前公司為了提升整個系統運轉，在研發側搞了「雙周迭代」的行動，來加速需求到方案到研發出產品的節奏。在交付側則是通過「強制升級」強制交付側將最新產品和feature交付給客戶。從而降低需求的積壓和投資回報不暢的問題。從供應鏈視角不難看出，底層邏輯是打通需求到交付，去需求庫存的過程。

產品迭代

產品不同於項目的點在於，並非一次性交付。預期是能夠分批迭代交付和復用到多個客戶上。而需求迭代要求實現，需求-方案-產品-交付-需求…，為閉環的不斷迭代。好的產品迭代一定是需求、方案、產品、交付源源不斷，而非卡在某個環節導致迭代不暢。

從供應鏈視角，以需求預測+安全庫存+供應鏈執行為核心的三道防線，保證供應鏈正常運行。尤其再訂貨點，要求在安全庫存最高與最低點之間，尋找合適的時機，進行補貨和流程再循環。再補貨點補貨數量要求滿足平均的需求預測*補貨周期。

產品迭代也要求，產品經理除了走通整個產品迭代周期之外，還需要對迭代的「再補貨點」有準確把握，才能更加順滑實現產品迭代，而不會出現某些職能空轉的問題。

電力行業的特殊性，要求生產電能與消費電能實時平衡，即完美的供應鏈是供需完美平衡。理想的產品迭代是產品與市場匹配的前提下，產品以最快速的方式實現迭代。諸如位元組一個產品多個團隊每周輪流發版加入feature，就比典型的單團隊瀑布流效率要高幾倍。

小樂帝，一線AI產品經理、科技優秀作者、產品經理讀書會創始人。

「產品經理讀書會」

專注於愛讀書愛思考的產品人提供讀書推薦、產品思考、以書會友的環境

『叄』 再談如何提高全球交付保障能力

而對新一代服務外包，客戶也不再僅僅關心成本降低和一般的需求符合，更關注於商務價值、服務質量及創新、以及交付的可靠性，這意味著客戶對供應商的選擇提出了更高的要求。
質量保證（QA）是傳統 IT 服務供應商較關注的一個最佳實踐，但 QA只注重需求和 SLA的符合、以及開發過程的監控和質量的審計，但為實現客戶的商務精良，則要求就需更進一步——這就是所謂的「交付保障」（Delivery Assurance ——DA）：它強調預報和控制風險，更高的服務質量，為客戶提供更好商務價值和投資回報（ROI），能提供創新的解決方案，顯著改進客戶滿意度。
從 QA 到 DA 已成為今天服務供應商全球交付模型的一個重要組成部分，一些具領先意識的廠商已開始建立獨立的 DA 管理團隊、設立專職的 DA 管理崗位。他們都是一些有經驗和專長的人員組成，能對客戶的商務復雜性有足夠的把握，能對交付質量作出合理評估，能對交付過程有效監管、降低風險、提高客戶干係者的利益回報和信心。
交付保障 DA 關系組織價值管理體系，要予以制度化滲透到每個成員和過程環節中，保證對客戶的交付質量和價值承諾。DA 程序要求對每個客戶和項目作出客觀完整評估，它涉及八個方面，包括：交易結構、客戶環境、軟體架構、項目計劃和跟蹤、財務、團隊組織、方法論和接受准則。
DA 是一個有效工具，能幫助企業實現較高的交付質量基準，讓客戶充分放心，提高服務競爭力，顯示企業的與眾不同。
交付管理 （Delivery Management – DM） 要比項目管理有更寬的含義，它關系人員、過程和技術的組織與管理，提供商務和技術功能，實現客戶預期想得到的價值和好處。負責這類工作的人，稱為交付經理、交付主任或交付 VP，他們與項目經理有些相近之處，但項目經理涉及更多細節，交付經理則站得更高些，往往跨多個責任領域，也是更有經驗的人員，常常參與更大更復雜的項目和更高層的管理。他們需要熟悉生命周期管理、項目管理方法、交付方法、客戶位理、供應商管理、關系管理、人員管理、有技術經驗和新技術的知識，也是一個能與客戶就交付目標達成共識的戰略家。
交付管理框架包括：商務交付模型、定價模型、項目管理模型、軟體開發方法、和要求的符合過程。當前流行的全球交付模型是同時組合在岸和離岸模型的混合交付或多層交付模型，在定價方式上採用多種靈活選擇形式，新一代偏向於基於 TCO 的模式，強調與客戶共擔風險/共享收益，開發方法上趨向敏捷迭代開發，項目管理模型包羅 PMI PMBOK， Prince2 和敏捷項目管理 （APM），而參考的符合標准模型，包括： CMMI，ISO （SPICE，ISO 20000）和六西格瑪。
一些著名IT 廠商也已經開發了一些交付管理系統和解決方案，如微軟的服務交付管理（SDM）、Borland 的全套軟體交付產品、1stCore 的交付管理產品等。
VDM 與傳統的項目管理在著眼點上有很大的差別，它也有助於解決過去項目管理中存在的一些問題，如有些項目建議沒有與商務目標掛鉤，沒有提供商務價值考慮或支持組織策略，項目預期與商務預期存在差異，承諾了的商務價值沒有實際交付，或者由於沒有預期的風險造成商務價值的失落。
VDM 則不同，對每一個項目建議都要做價值評估和案例分析，為什麼要做這一功能 ？它的好處是什麼樣？ 需要什麼代價 ？風險度和可行性如何 ？對項目實施范圍，實現優先排序，項目的計劃也是基於價值的，要求計劃與客戶組織的商務行動密切配合，得到高層領導的直接支持與參與，真正理解干係者的預期和價值，對變更管理的態度也不只是隨附客戶要求的被動應諾，而是把它看成是為客戶帶來更高價值的變革要求和動力，對風險管理也不只是著眼保護項目本身，而是更關心保護項目的產出價值，盡力消除價值實施的障礙或可能造成損失的因素，這稱之為價值風險管理。VDM 也特別關注財務方面和收益/價值管理，要求把項目價值管理目標都量化，評估產出結果和影響因素，財務管理也不僅局限於項目預算，更關注於結果損益，對項目的管控， VDM 的著眼點不是項目是否完成，是否超支和誤期，是否達到質量要求，而更關注的是否實現預期價值，這是所有管理決策、判斷和測量的出發點。
在項目管理層面也有不同，全球開發和交付還必須應對全球項目管理 （Global Project Management —— GPM）的新課題和挑戰，這包括：全球項目管理框架的建立、全球虛擬團隊的發展和項目領導、基本架構實現要求、結構化項目管理過程、跨文化合作、信任建立、合作工具、沖突解決、分布團隊的協調、知識傳播和共享、全球溝通策略和技術、干係者識別和溝通渠道、會議規則和模板等，為培養全球項目管理經理和人才
，已推出不少 GPM 培訓課程，國外一些大學也已通過多國合作，讓高年級學生能得到參與全球項目開發的實訓體驗。
與交付保障和管理直接相關的一個內容，就是所謂的「服務/軟體交付平台」（Service/Software Delivery Platform —— SDP），這個名稱起源於通信業，期望通過服務交付平台（SDP）和服務交付框架 （SDF），提高服務的復用率，縮短服務的上市時間，雖然它與這里談的交付保障和管理沒有直接關系，但 SDP 的概念，即需要一個共性的支撐環境或交付平台，還是十分有用的，這方面已經出現了一些有價值的產品和解決方案，譬如，微軟提出的通過服務交付平台實現有效的軟體交付，把應用開發中一些共性功能，作為平台的可復用支撐服務，它可支持服務的創建、部署和執行以及服務的協調、集成和管理；再如 Borland 的軟體交付平台，通過集成的工具套，支持整個應用開發生命周期上開發團隊不同角色間的合作和配合，這些工具包括：CoreAnalyst， CoreArchitect， CoreDeveloper， CoreTester， 它支持Java和Eclipse 平台上的開發；其它可注意的還有，Capgemini 用集成服務平台 BPOpen， 加快 BPO 的交付 .
軟體作為服務（SaaS）的興起，也是值得這里特別關注的一件事。因為 SaaS 本身就意味著是一類新的軟體交付模型，它無論對客戶方和供應方都有許多吸引力的地方：對客戶而言，這是一種按需交付模式，它可以快速上線，初始投資低，且交付可靠性高，運行維護省心，系統容易同步升級；對供應方而言，可以提供一對多的服務，有持久性的服務收入。近年來，SaaS 交付平台的出現，像微軟、Orcale、HCL、OpSource等都紛紛推出了相關的產品，其基本技術都是基於 SOA 的，更為這一模式的推廣如虎添翼，更方便了應用開發商進入 SaaS 市場的步伐。而 SaaS 交付模式對外包市場的影響也已開始顯露，如印度的 TCS 已經開始與 SaaS 供應商Salesforce.com結盟，利用後者已有的服務解決作為新外包服務的基礎，以加快對按需服務的交付，同時減輕過於依賴勞力資源的傳統外包服務。BPO 與SaaS 匯合也是一個可以預期的趨勢，因為在 BPO 領域同樣存在如何擺脫過分依賴勞務密集商務模式帶來的問題，應用SaaS 能提供更多機會自動化現成的過程和操作，這方面一個可引用的例子是印度的 Cognizant 公司對兩家 SaaS 公司marketRx 和 AimNet的並購。按Gartner 和一些專家的分析，SaaS 正成為對外包的一個成本有效和較少風險的選擇，作為服務供應商也不得不考慮採納這種新的交付模式，以保持對市場的競爭力，一個建議是外包供應商應加強與 SaaS 開發商的合作，或者發展自己的SaaS模型。專家的另一個建議是，外包供應商應設法利用 SaaS 去「轉化他們的運行模式從勞力中心到技術使能」，否則不斷升高的工資期望和高舉不下的跳槽率，將消去離岸外包的價格優勢，一個可借鑒的實例是：一個叫 TrueAdvantage 的印度公司，它通過收購矽谷一家 SaaS 公司 InsideView，幫助母公司緊縮了 150 名開發人員。
提高全球交付保障能力，要求供應商進一步加強管理，它要求新的思路和方法，本文僅是羅列了一些應考慮的要點。

『肆』 產品價值交付過程包含哪些內容

產品需要經過創意、設計、開發、驗證、生產、市場、銷售的整個鏈條才能夠實現其商業效益，而大部分企業的開發團隊，也就是項目經理、架構、開發、測試，最多再加上運維，還可能是多個項目共用。這樣的團隊配置，最多能夠保證把開發階段的事情做對，至於是否做了一件對的事情？生產、營銷等環節是否能夠獲得成功，大部分是到產品快要上市那一刻才來考慮。在競爭如此激烈、時間就是效益的今天，這怎麼能行？

在產品經理負責制下，產品經理必須在設計環節就要考慮產品的整體產品價值交付的設計，我們稱之為開發產品包，如圖5-12所示。產品包包含操作手冊確保用戶使用，品宣資料助於價值傳播，營銷培訓助力價值售賣，運營支持確保價值交付，售後服務提供價值保證等。

圖5-12 產品包主要內容

假設你是一家大型房地產企業的解決方案產品經理，負責智慧社區系統的選型，有兩家供應商來給您做產品展示。

第一家供應商向您展示了豐富全面的產品功能，涉及社區管理的各種職能，各種統計分析功能，操作體驗方便又快捷，界面看著也很舒服，最後表示您需要的功能都有，只要上了他們的產品，不用擔心有覆蓋不到的需求。

輪到第二家供應商，他們沒有展示具體的產品界面，而是從社區科學管理入手，結合企業的項目情況，介紹社區管理在不同場景可能會面臨的問題，表示他們提供的正是這樣一套完整、可持續的解決方案，可以幫助您進行管理規劃，和您一起解決您遇到的問題，為您進行個性化定製，同時能為你提供周邊配套服務，而不僅僅賣給您一套軟體（軟體產品同樣包含齊全的功能，但還包含實用的操作說明書、實施安裝、培訓、售後等服務）。

此時，作為方案的決策者，拋開預算的因素，您覺得哪一家更值得信賴？毋庸置疑，大多數會選擇第二家供應商。我們對比一下兩家供應商。第一家供應商在簡單的推銷產品，給客戶的印象就是你就是來向我賣東西的。第二家供應商告訴客戶，我們了解處於各種階段企業的管理需求，我們了解您所在行業的情況，我們會按照您的需求幫您制定適合的解決方案，並且我們的方案是可持續的，軟體只是實現這一方案的工具，我們還提供圍繞工具的一系列服務，例如現有的系統數據可以幫您遷移過去。這樣的供應商才能從心理上獲取客戶的認可。

客戶對這兩種供應商的認知高下立判。這是為什麼呢？第二家的產品比第一家好太多嗎？未必，任何決策者都不可能通過一次展示會就能夠完成對產品的客觀、實質性比較。那這種差距是如何產生的呢？

我們從產品的5個層次理論可以得到答案，產品概念的5層次分別為：核心產品、一般產品、期望產品、附加產品、潛在產品。第一家向客戶推銷的只有一般產品。第二家就不同了。首先，告訴你我了解企業生命周期的一般規律和管理訴求，我了解你的行業，我可以根據你的情況提出建議和方案來解決現在面臨的問題。客戶買智慧社區系統的核心動機是什麼？不就是要解決社區的管理問題嗎？切中要害，打中了客戶需要的核心產品。其次，既然我是來賣智慧社區系統的，當然有產品，雖然只是簡單的展示，但我對管理和行業的理解，已足以讓你信服。給客戶的感覺是一般產品自然不會差。然後，客戶再想，我現在有物業管理軟體，只是效果不大好，但原來的數據我還是要的。沒問題，我幫你遷過去。又滿足了客戶的期待，期望產品也不少。接下來如果再打個折，送個售後啥的，客戶下決心的理由就更充分。賣東西這個應該不會少吧，這是附加產品。最後，企業是發展的，我們的方案也是發展的，我們管你現在，還管你將來，這是潛在產品。

所以，表面上兩家都是賣智慧社區系統的，但第二家賦予了產品更廣泛的內涵，水平上的對比是顯而易見的，但卻不是體現在智慧社區系統本身，而在為客戶提供了一個整體的產品服務包。競爭在實物產品之外，各位想想看，5層次理論各層次的產品，是否都是面向客戶的交付？是否都應該是產品包的組成部分？智慧社區系統及說明書是、數據遷移服務是、報價和服務方案是、長尾服務的引導也是，這個演講用的PPT也是。因此，產品的競爭是產品包的競爭，產品創意和設計的過程中，要從這5個層次綜合考慮，升維思考，降維打擊，面對這樣的對手，單靠只覆蓋一般產品層次的交付如何扛得住。

產品開發團隊從交付產品，到交付產品包，是一個思想上的巨大進步，不僅考慮把事情做對的問題，更是從源頭上考慮做的事情本身是對的、全面的、完整的和高度協同的。縱然，因為企業組織結構、綜合能力和資源的限制，無法全盤操練起來。但是，至少可以提供一種理念，使產品部門/產品線領導、產品經理及整個產品開發團隊在需求階段能夠納入更多的需求因素，減少後續環節可能遇到的麻煩，提高協同效率、資源效率和收益水平。

『伍』 如何保證產品符合客戶的需求

識別客戶真正需求的五個方法：
一、產品及其服務的價格
即是客戶為購買而支付的實際貨幣數量，它是買賣雙方形成交易的唯一平衡點。這個點有分歧，交易不能實現，這個點一致，就實現交易。當客戶不清楚自己的真正需求或供應商不理解客戶需求時，價格就是交易唯一的依據。在許多交易中，許多客戶以為知道自己真正的需求，供應商也主觀認為理解了客戶的全部需求，雙方都直奔主題---價格談判，結果客戶買到的未必符合需求，供應商也沒有利潤，如果供應商利用「客戶需求經濟學」來分析客戶需求，價格永遠放在最後，因為在客戶需求里，價格不是全部，只是其中的一部分。
從1998年開始中國施樂公司就開始在保險行業推銷其大型高速列印機，價格在100萬—300萬元之間，到了2000初已有初步成效，部分客戶採用了施樂公司的產品，但是這時候，HP、IBM、STAR等公司也發現高速列印機在保險業的機會，紛紛進入市場競爭，他們針對施樂產品價格高的狀況，均採用了低價格(相對應產品都便宜10—50萬元之間)的競爭策略，但經過兩年的較量，結果在2001底前施樂公司還是贏得競爭，幾乎佔有所有省級單位的采購訂單。施樂公司並沒有採用降價而予以應付競爭，而是以「客戶需求經濟學」為核心指導，利用自身早先進入保險業而非常了解客戶需求的優勢，制定出一攬子包含如何降低客戶使用成本、降低采購風險、解決核心問題、提供延伸利益、提前交貨時間等等全方面解決方案，其中包含了售後全程保修服務、融資、全外包服務、提供樣機周轉等等，結果擋住了競爭對手的瘋狂的進逼，並迫使他們迫使轉移競爭領域。
我們在銷售過程中，一旦客戶提出低價格要求或價格比較，多數業務員就驚慌失措，要不失去定單，要不利潤非常低。作者在工作中就這個狀況經常提醒業務員，遇到價格競爭或客戶低價格要求，不要在價格上糾纏不清，引導客戶關注於需求的其他領域而不是僅僅是價格，往往問題就迎刃而解。
二、使用產品所發生的各種維護成本、和存儲成本
用產品所發生的各種維護成本、和存儲成本，就是客戶在使用產品過程中必須支付的為保證正常用產品的各種維護成本和存儲成本，如維修費和維修次數、維護費、使用耗材、零部件更換、供電、占據的空間、操作人等等，這些都是一個產品在正常使用過程必須支付的全部或部分成本。多數本身客戶對這些並不了解，無可非議，但供應商如果對這些成本不加以分析，最終即使成交也未必令客戶滿意。但是在現實中這種現象實在太多了，買賣雙方都非常功利，都自以為了解對方，結果除了價格還是價格，雙方將都會為低價格付出代價。
前面例子中，中國施樂公司在面對多家實力不弱的競爭對手時，並沒有在價格方面妥協，而是通過分析，認識到告速列印機屬於高端產品，為保證正常使用必須付出一定的人工、技術和耗材成本，因此施樂公司利用自身強大的技術服務優勢，在這一方面提出售後全包服務，即客戶購買設備後無須為設備的維護、維修和耗材使用而費心，只要每印一張付一定的費用就可以了，省去了許多麻煩和精力，從另外一方面幫助客戶提高效率和降低成本，當然大受客戶歡迎。
客戶在購買時，往往只將眼光盯住購買表面價格，當他為低價格購買而得意的時候，也即將為使用和合理處置而付出更高的代價，為保證產品的正常使用有時候產生更高的成本。但是作為真正為客戶著想的供應商或業務代表，就應該有責任將這些情況與風險告訴客戶，對雙方來說都是一種負責和保護。
價格並不是客戶為獲得一項產品而付出的唯一的成本，他還應包含為保證產品正常使用及合理處置而付出的成本，因此在銷售過程中一定不能忽視它，否則就會付出沉重的代價。
三、購買過程所需的時間以及熟練使用產品所花費的時間
就是客戶從購買動念開始到熟練使用產品的這一時間段，它不但是一種成本，也是效率的體現，但許多客戶和供應商忽視了。客戶可能對自己為購買花費的時間無所謂，但達成協議後產品到位時間、或產品調試安裝時間、熟練使用周期，就不能無所謂了。
施樂公司同樣地注意到這一方面的重要性，他在保險業競爭中，也把客戶購買所花費的時間作為一種成本，向客戶解釋，並提出相關的解決方案，如提供售前具體使用人員優先培訓和操作實踐、現貨交易、周轉樣機等服務，而其他競爭對手，雖然有樣機，但由於是大宗高端產品，他們均採用期貨交易，以降低營銷成本和風險，結果又輸施樂一籌。
許多供應商、業務代表、甚至客戶對購買而花費的時間都不重視，但時間是經營活動中非常重要的一個因素，是效率的直接體現和成本的間接體現，在交易談判過程中不可忽視的一個問題點。
但也是因為許多客戶和競爭對手忽略了這一方面，作者本人在成交談判和銷售過程中注意到這一點，而令許多對手無功而還還不知因原。
時間在社會活動中是非常重要的因素，客戶在購買中，如果忽視了時間性問題，就忽略另外一快成本和效率，甚至會釀成大錯。作為營銷人員了解這個問題，就可以為避免價格競爭提供有力的反擊武器。
四、在整個過程中必須承受的風險和付出的代價
就是客戶在整個購買過程中，由於信息、知識的緣故，必須承受諸多的風險、心理負擔，甚至要為購買決策付出代價。比如產品使用安全性、環保性、能否如期交貨、服務能力、故障率、召喚效率等等，在購買前都顯現不出，只有購買後才能顯現出來，這就是風險，以及必須為風險付出的代價可能是巨大的。市場競爭已經促使供應商不斷地突出自身的差異化和推出新技術，同類產品每家都在強調自己的「正宗」或「高科技」或「第一」，客戶要不持幣觀望、要不隨波逐流，但並不是根據自身的正確判斷作出決策的，總歸存在諸多風險，也難免出現同樣產品，東家使用得好好的，西家就問題多多，固然也有產品的問題，主要還是選擇的問題，畢竟東家與西傢具體情況千差萬別。
施樂公司在保險業的競爭中，一直把客戶購買所要承擔的風險擴大化，尤其是如此動輒上百萬元的產品，其風險在所難免，這令客戶為購買提高了諸多的防禦心理，也給競爭對手造就了許多障礙。但施樂公司隨後推出的服務令客戶一下子把心放到肚子里，競爭對手一時卻措手不及，原來施樂公司為了降低客戶購買而隱藏的諸多風險，推出了相應的措施，如售前設備使用測試、操作人員專業培訓、分期付款、租賃方案、不購買而提供全外包服務，這都是施樂非常擅長的，一下子就把客戶拉的緊緊的，把客戶諸多的奉獻如資金問題、技術問題、使用問題、服務問題等等都解決了，大大降低了客戶購買決策風險。
在銷售工作中，作者已經形成為客戶提醒購買風險的習慣，甚至會令客戶對即將作出的購買決定產生絕望，也令許多競爭對手不理解，但是作者隨即也會為客戶購買的風險提出一攬子解決辦法，令客戶的購買思維圍繞著作者設定好的思路。這就是「客戶需求經濟學」所強調的購買風險成本。
所以說，客戶每做出一項購買決策，必然承擔了風險，但這個風險基本上都是隱型，如果業務代表幫助客戶把這個風險顯化，並提出解決辦法，讓成交概率就大大提高。
五、客戶因購買而獲得所有利益
就是客戶通過購買某產品或服務而獲得諸多利益，它包括，效率、安全、達到目標、減少錯誤和風險、促進成交、舒適等等諸多方面。客戶在購買時，多數由於信息或知識因素，不是全部了解自己的利益，甚至很難接受他人的建議，所以在判斷作出購買決定時受外界的影響較大、比較注重價格因素。如果供應商無法徹底理解客戶而有難說服客戶，這個交易是比較難受的。如果採用「客戶需求經濟學」，就能夠幫助客戶整理出客戶所有的利益，並得到客戶認可，而後提出相對應的產品或服務，那就差在合約上簽字了。
施樂公司在保險業整個競爭過程中，一直強調著，為客戶帶來諸多直接和簡直的利益，盡管施樂公司的產品價格較其他競爭對手高出許多，但其具備的諸多功能及施樂所提供的服務和解決方案，為客戶提供許多需求利益，如降低購買風險、維護簡單化，融資問題等等，而這些利益的實現又直接的保證了客戶因購買而體現的應用利益。
所以施樂公司至盡在保險行業仍然是主導供應商，而且迫使競爭對手在跟隨著施樂的做法。
銷售過程中，最重要的是，要向客戶成熟客戶因購買而獲得諸多利益，才能保證客戶在作出購買決定時的安全感和成就感。作者在工作中，一直把客戶利益銷售作為工作的核心，在很大程度上避免了價格競爭。

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

『陸』 簡答題:簡述物料需求計劃如何最終產品交付保正的

物料需求計劃是依據主生產計劃、物料清單、庫存記錄和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種相關需求物料的需求情況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。

『柒』 如何提高組織生產的產品准時交付率

1、人員培訓必須到位，人員技能滿足生產要求，並推廣多技能工的制度；
2、計劃合理；充分利用好勞動時間，盡可能的減少工間間隙時間；
3、物料齊備，物料質量必須保證，物料到達時間必須保證；
4、設備和技術保障到位；產品質量控制必須優良，一次交付率必須高；
5、管理到位，所有與生產相關人員都必須要堅持just in time方式；利用ERP進行輔助管理；
6、績效管理上要跟緊；
7、質量管理至關重要：產品質量好了，過程質量好了，產品交付才能及時。

『捌』 如何實現交付速度和交付質量的平衡

在傳統意義上，時間、成本和質量這個三角必須得犧牲其中一個。所以，如果要保證速度和質量，那就只能犧牲成本了，也就是在可控范圍內，盡量擴大團隊規模，聘請更專業的人員。
然而，這只是理想。在投入有限的情況下，有沒有更好的辦法？我在10月份參加了一個「賦能開發者」論壇。席間，一家叫廣西巨拓的公司技術負責人提出了一個說法，那就是采購一些成熟的開發控制項或解決方案，讓自己的開發人員專注於業務領域而不是技術細節。這樣的話，用購買這些控制項的成本，換來了更快的交付和更好的質量。當時舉的例子是快速開發Web應用的「活字格」，2個月搞定包含APP和Web的信息採集與審核系統，供你參考。

『玖』 簡答題:簡述物料需求計劃如何最終產品交付保證的

1、總體規劃，分步實施；
2、設立專項機構；
3、教育與培訓；
4、原型測試；
5、數據准備。