維度產品怎麼盈利

㈠ 品牌如何借力互聯網營銷實現盈利[創業干貨]

各位網友大家好，我是從事品牌營銷工作的康金龍，我個人主要為企業提供品牌營銷，商業及盈利模式設計、互聯網營銷系統建設的服務。今天很高興跟大家在「機遇平台」做智慧分享。

㈡ 產品思維（六）· 你的商業模式是什麼

最近在聊關於產品的話題時，普遍聽到的角度是用戶需求、用戶體驗這些，但是偶爾也會聽到質疑的聲音：「做了這么多功能、體驗，那這個產品要如何盈利呢？」。仔細想想，這確實這是一個很重要的問題，不過要回答它，你得跳出產品的框架，站在市場的高度，把它轉換成另一個問題：「你做的這筆生意，商業模式到底是什麼？」。

實際上，做生意的目的就是為了盈利，但是盈利的方式有很多種，未必一定要通過賣產品。如果說一個生意是一盤棋，那麼商業模式就是棋譜，它提供了贏棋的基本策略，而產品則是局中的棋子，在不同的策略下有著不同的使命。

本次，我想對商業模式做一個解析，先看看它的基本概念，再從經濟學原理上看下它和產品之間的關系，最後例行映射到個人，把一個人比作一家公司，看看有哪些可以參考的個人商業模式，希望給你帶來更多思考。

參考書籍：《商業模式新生代》、《商業模式新生代（個人篇）》、《經濟學原理》

「商業模式」是一個普遍使用卻又沒有標准答案的概念。通俗的理解，商業模式就是盈利的方法和策略，即「你的生意要怎麼賺錢？」。

北大教授魏煒（商業模式專家）說：商業模式，就是「利益相關者的交易結構」。

《商業模式新生代》一書中則是這樣定義的： 商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。

其實，商業模式需要從多個角度來詮釋，「橫看成嶺側成峰」，你從不同角度觀察就會看到不同的樣子。這次我把書中定義的9個關鍵要素搬運過來，從頭到尾給你搭建一遍。

1.客戶細分（Customer Segments，CS）

即公司的目標客戶群。這些客戶群體有相同性，公司利用這些相同的共性為客戶創造價值。客戶群匹配不同的市場，通常分為：大眾市場、利基市場、區隔化市場、多元化市場和多邊市場。

我們常聽到的 2B、2C、O2O 就是從這個角度看模式。

2.價值主張（Value Proposition，VP）

即客戶從公司提供的產品、服務中得到什麼價值，或者說，你的公司為客戶解決了哪些問題、滿足了哪些需求。大體上的分類有：更好的體驗、更低的價格、更高的性能、可達性/便利性/可用性、定製化的服務、彰顯身份的品牌、風險抑制和減少成本。

我們常聽到的 賣產品 還是 賣服務 就是從這個角度看模式。

3.分銷渠道（Channels，CH）

即公司與客戶的接觸途徑，或者說，如何讓你的產品或服務觸達到用戶。渠道主要分為兩大類，第一類是自有渠道，包括線上銷售、線下銷售、店鋪銷售等等，第二類是合作夥伴渠道，包括加盟店、批發商等等。

我們常聽到的 直供、總代理、聯銷體、倉儲（大型商場）、專賣店 就是從這個角度看模式。

4.客戶關系（Customer Relationships，CR）

即客戶群與公司建立的聯系及聯接，或者說，如何和客戶建立並維持關系。常見的方式有：個人助理、自助/自動化服務、社區和共創/合夥。

這個要素是邏輯與情感並重的環節，直接影響客戶體驗，我們接觸到的 客服、售後公眾號、微信社群 等都是從這個角度看模式。

5.收入來源（Revenue Stream，R$）

即公司有哪些收入途徑可以創造財富。一般來說，獲取收入的方式有：產品銷售、服務銷售（使用費/訂閱費/租賃費/中介費）、授權收費、廣告收費。

如果說客戶是商業模式的心臟，收入就是動脈，我們常說「如何賺錢」的就是從這個角度看模式。

6.核心資源（Core Resources，CR）

即公司需要哪些能力和資源來執行商業模式。常見的核心資源包括：實體資產、金融資產、知識資產和人力資源。

7.關鍵業務（Key Activities，KA）

即公司擁有什麼的重要業務使得商業模式運轉起來，簡單說，就是要具體實施哪些活動。常見的業務有以下分類：製造產品、問題解決、提供平台或網路。

8.關鍵合作（Key Partnerships，KP）

即公司與其他組織和公司建立的合作網路體系，該體系通過商業化為公司提供價值。

9.成本結構（Cost Structure，C$）

即公司為商業運營所投入的設備、策略的付出的成本。

總的來看，這九個要素疊加起來才是一個完整的商業模式，右側是最直觀從外部就可以觀察到的要素，它的核心是「價值」，左側則是從內部看支撐整個價值鏈條的要素，它的核心就是「效率」。

了解了這些，你就會明白，在觀察一個業態如何盈利時，不能僅僅用2C還是2B、產品還是服務來思考，而是要在紙上畫一畫，相信模式會不言自明。

每當一種新業態、新模式崛起時，在外面觀察的人一般都會經歷四個階段： 看不清、看不懂、看不起、趕不上 。「看不清」八成是你的信息量不夠，「看不起」那是你的心態問題，「趕不上」則是你的決策問題，本次我要解決的是「看不懂」的問題。下面列舉三個書中的經典商業模式：

1.零售

這是最常見、最好理解的模式，你生產完商品直接賣給客戶。圖中是電信運營商的案例：運營商將語音、數據和內容賣給消費者，直接獲得收入。

2.多邊平台

將兩個或者更多有明顯區別又相互依賴的客戶群體集合在一起，通過促進客戶之間的互動來創造價值。此外平台還有一個顯著的特點，就是用戶量越多價值越大，這種現象就是「網路效應」。

圖中是Google搜索的案例：Google搜索把網民、廣告主和內容擁有者連接到了一起，對廣告主收費、對其他客戶免費。此外，我們所熟悉的網路搜索、淘寶、微信都屬於多邊平台模式。

3.免費模式

至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續的免費服務，一般來說，這種模式的收入來源是廣告是或者二段收費。

圖中是Metro的案例：它出版的報紙向讀者免費，向廣告主收費。此外，我們身邊還有很多免費模式，一種是常說的「羊毛出在豬身上狗買單」，比如愛奇藝，視頻免費給你看，但你得等廣告，相當於是廣告商在請你看視頻。還有一種是二段收費，比如網路游戲，玩游戲免費、買裝備收費，比如淘寶商城，店鋪注冊免費、升級裝飾店鋪收費。

賣產品和賣流量

了解了上面這些，如果你還覺得復雜，那麼我這里也一種更精簡的思考方式：你可以簡單的認為，一切的商業模式，都可以分為兩種：賣產品和賣流量。

賣產品，就是手持產品讓用戶買單；賣流量，就是手持用戶讓商家買單。

我們知道，中國互聯網有三大巨頭（俗稱BAT）：網路、阿里、騰訊，打得不可開交。你有沒有想過，BAT的業務各不相同，網路是做搜索的，阿里是做電商的，騰訊是做社交的，理論上是不同行業的，為什麼會打架呢？你見過做冰箱的和賣汽車的打架嗎？你見過理發的和賣水果的打架嗎？他們有什麼好打的呢？

用上面的方法，你就能發現，它們之所以競爭，是因為它們其實都是做賣流量生意的。搜索、電商、社交並不是要拿來賣的商品，而是用來免費服務用戶的 「引流品」 ，它們在爭奪的資源是「流量」即用戶的注意力。也正是因為這樣，他們在交付這類產品的時候，關注的並不是利潤，而是用戶的日活量、留存率等等。

讀到這里你應該已經明白了，整盤生意的商業模式，決定了裡面交付的產品應該設定什麼樣的目標。如果你的產品是為了賺取收入的「利潤品」，那麼它的銷量、利潤是關鍵；如果你的產品是為了獲取用戶注意力的「引流品」，那麼它的用戶體驗、日活量、留存率才是關鍵。

下面要繼續再討論一個重要的問題「如何衡量產品在整盤生意中的價值？」。轉換一下思路，這個問題其實就是： 在一組產品支撐的商業模式下，一旦盈利，應該如何歸功，即應該用什麼樣的標准把利潤分攤到每個產品呢？

假如你是做流量生意的，你的產品是微信。在微信中，做聊天和朋友圈的團隊，交付的是引流品，目的是吸引更多用戶，但是不賺錢，而做廣告服務和支付服務的團隊，交付的是利潤品，可以直接獲得收入。運營了一年之後，你賺了很多錢，刨掉團隊投入的成本（比如工資），你要如何分配剩餘的利潤呢？

答案是「無解」。

這是經濟學中關於生產的規律：

企業的盈虧要以通盤核算為准（Profitability is measured by lump-sum revenues of all procts of a firm. ）

它的含義是，只要整盤生意能夠賺錢，具體哪個環節是免費的，哪個環節是優惠價賣出去的，哪個環節是賺取超額利潤的，這都無所謂，除了核算成本以外，你無法評估出哪一個環節貢獻大。

把問題再簡化一下，就更容易理解了：你和你的朋友合作生產了一雙鞋，你做鞋底用了一天，你朋友做鞋面用了兩天，你倆的成本，即工時費和物料費分別是10塊錢和20塊錢。結果，你們的鞋恰好被一個土豪用100塊錢買走了，刨掉30元成本，你們盈利了70元，怎麼分錢呢？按照成本核算的方式1:2分配嗎？這顯然不合適，因為工時費已經算到成本中了，利潤的分配關鍵是要看你把它歸功到哪個要素上，是鞋底還是鞋面？事實上，這是不可能有標準的。

同樣的道理，一款手機的利潤，硬體和軟體怎麼分？微信的利潤，支付和聊天怎麼分？你賣一台路由器，送一套網管軟體，獲得的利潤，這兩個團隊怎麼分？實際上，這些都不可能有一個標准。

一個人身處社會中，既需要賺錢也需要花錢，所以你自己不可避免也參與到了商業活動中。如果你把自己當做一家公司，那麼你的商業模式是什麼呢？不看個人追求，純粹在商業上，我想從兩個維度來回答。

第一個維度是職業選擇

不同的職業它的商業模式是不同的，包括你要面對的客戶、你的收入來源、你需要具備的核心資源都是不同的。

比如做軟體工程師，你賣的是腦力和勞動力，屬於零售模式。你的收入是工資，你的成本是學歷、工時這些，而你的核心資源是人力、軟體技術等等。

再比如房產中介，你需要連接買家和賣家、收集數據、經營客戶群，屬於多邊平台模式。你的收入是中介費，你的成本是運營客戶所花的時間、電話費和交通費這些，而你的核心資源是中介牌照、溝通能力、客戶群等等。

在這些職業里，模式本身沒有優劣之分，關鍵是你自己能否在有限的職業生涯里，持續優化你的交易結構，就好像零售之後有新零售、PC互聯網平台之後有移動互聯網一樣。

這就是我想講的第二個維度，職業發展

如何優化你的交易結構呢？是初級軟工工程師，然後高級軟體工程，最後資深軟體工程嗎？

前一段時間在網上看到一個段子，說一個人在社會上不斷積累，會逐步體現出四類價值，分別是時間價值、技術價值、資源價值、平台價值。我就借用一下這個分類結合自己的思考來演繹一下，不一定對，只是希望給你提供一個思考的角度。

1.時間價值，即拿工時換金錢，這是一種典型的批發、零售的模式。

一個人剛踏入社會，常常是做偏執行類的工作，比如體力勞動或簡單腦力勞動，因為你能乾的別人也能幹，所以本質上，你就是在賣工時。當然，這個模式的缺陷也正是低門檻，做久了你就會發現，大批年輕人涌了上來，你能做的人家也能做，而且更便宜。如果你意識到了這點，那麼在這個階段，最重要的其實是如何用最短的時間獲取更多的經驗和技能，目的只有一個，那就是盡快讓自己從時間價值向技術價值過渡。

2.技術價值，即拿工時+技術換金錢，這是一種典型的生產產品再零售的模式。

與前者的區別是多了一層技術壁壘，俗稱「護城河」，你結合自身的經驗和技術，可以最有效率的交付滿足崗位要求的產品，這個產品可以是一塊單板、一段程序、一份分析報告或者一次咨詢服務，你也因此賺的更多。不過，這種模式的一個瓶頸就是你的時間只能賣一份，每天就24小時，若想獲得更多回報，即使你不斷學習技術、打磨技能，不斷提高生產力，也只能獲得線性的收入。

3.資源價值，即拿資源換金錢，這是一種典型的復合型模式。

京東是做電商的，其實它也買了很多地產，小米是做手機的，其實它也投資大眾點評、OFO，為什麼呢？因為投資這些資產很劃算，既不佔用公司主業務的資源，又能持續獲得收入。

對個人來說也是一樣，想打破工時的約束，你就必須花一些成本來獲取這類資源，比如買穩健增長的金融資產、投資有前途的企業、出暢銷書或網課、建立個人品牌等等。這類資源越多，你的整體收入就越高，甚至可以獲得指數級的增長。

4.平台價值，即打包購買一群人的時間再高價賣出去，這是一種典型的多邊平台模式。

首先你要弄明白一個最簡單的道理：買別人的時間其實更劃算。為什麼呢？如果你在打工，想一想為什麼有人願意買你的時間呢？肯定是因為他能賣的更好、賺的更多呀。從這個角度看，一家公司的運營模式，實際上就是以低價買了一群人的時間，合理利用後變成產品，再高價賣出去盈利。所以說，如果你也有這個本事，那麼你就具有了平台價值。

通常具有平台價值的人是創業者或者公司里的管理者，他們依託於平台，可以調動更多的資源完成更大、更復雜的事情。當然，風險也很高，做創業者就不用說了，都是九死一生，做管理者呢，則是要將一部分資源建立在公司這個平台上，難以移植，我在點線面體中也講過，一旦所依附的平台下沉，管理者相比技術專家會蒙受更大的損失。

其實，每一家公司都是一座圍城，和網路游戲相比，除了真實和虛擬以外，並沒有太大的分別。還有一層更大的平台，它並不是按公司劃分的，而是按社會階層劃分的、按財富等級劃分的、按認知層次劃分的，這個「大平台」其實才是人在社會中「升級」的顛撲不破的規律。如果你還執迷於公司或者游戲中為你精密設計的「打怪升級」制度，而沒有認清屬於自己的商業模式，那麼隨著時間的推移，正如制度設計者所期望的那樣，你會被粘在平台上無法脫身，此時，你最好的選擇就是放棄商業轉向「個人追求」，自己說服自己說：「人活著，開心就好」。

最後，其實免費商業模式也是可以用在個人身上的，比如你的「引流品」是什麼，語言、文字還是顏值？你的「利潤品」又是什麼，體力、腦力還是才華？

最後的最後，模式正確不代表一切，一定不要對抗的是時代和趨勢，具體可詳細回顧 《產品思維（四）· 點線面體的機會判斷》

單虓晗寫於20180722

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