如何將產品規劃到ipd上

1. ipd項目管理五個步驟分別是什麼

項目管理的五個步驟是啟動、計劃、執行、監控、收尾。

項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目經理或規劃團隊需要根據目前的學習制定出項目的主計劃和子計劃，然後可以對計劃進行再細分，最終落實到任務和子任務上，將任務分配到人。

(1)如何將產品規劃到ipd上擴展閱讀：

在項目管理中通常會出現以下幾點問題：

1、項目經理沒有制定具體的項目計劃，沒有一整套完整的流程。

2、項目計劃制定時沒有從多方面考慮，分工不明確，導致團隊不知道他們要做什麼。

3、項目進行時，有問題的項目沒有進行及時的改正，導致時間的浪費。

4、沒有預算和實際花費的報告，項目經理們不根據實際進行匯報。

5、項目劃分混亂：大項目和子項目不明確。

6、當項目進度落後時，不能及時進行項目調整。

因此，在項目管理中需要：

1、詳細列出待辦清單；

2、按照先後順序，將內容排序；

3、依據項目交叉理念，優化計劃；

4、注意時間搭配。

5、對多層次項目或規劃進行整合。

6、制定預算或時間基準，並對其進行管理。

7、將項目進度傳達給主要的干係人。

2. 華為能，你也能-IPD重構產品研發

這本書，目錄乍一看會覺得亂，不像有些書，條理清晰地告訴你IPD是怎麼回事，或者說華為實施的IPD是個什麼樣子，但是此書更多的是在講，怎樣引入和實施IPD，就像第一章開篇點題的----「如何向標桿學習」。

前言的一個說法感覺很准確：任正非內部講話、管理制度、流程圖、模板等，這些看得見的，我們統稱為模板，也叫「物理層」；其背後的管理的邏輯，我們稱之為「原理層」；運作這些流程和制度的是企業內部各層級的組織和員工，我們稱之為「人理層」。只有在「人理層」上對原理和模板達成共識，公司運作才會順暢。也就是，標桿學習的重點不是具體做法和模板，而是這些最佳實踐背後的原理，而這個管理體系的建設是持之以恆的過程。

在看了很多IPD相關資料之後，最大的感覺就是始終還是浮於表面，不能更深入下去，了解到IPD究竟是如何與企業實際進行結合、大量概念性理念如何細化落地、整個過程是如何實施、怎樣從當前企業狀態轉換到理想的目標狀態，等。看完這本書，這種四處冒問號一團疑雲的狀態有了一點點改善，但是也許還是理解領悟有限，看的內容還是有很多覺得混亂。現就稍有瞭然的地方簡單總結下。

之前在韋爾奇的《贏》這本書中，談過戰略、使命、價值觀等相關內容。韋爾奇作為CEO，更多還是從最高領導人的角度講如何制定貫徹這些，本書中，則是從流程體系的角度，講了組織如何使得各層級戰略、策略和行動計劃等，用一致性的方法論，做到一致，也就是「四個對齊」：

• 上下對齊：高層、中層和基層的對齊；

• 左右對齊：不同產品線和部門之間的對齊；

• 長中短期對齊：長期規劃（3年以上）、中期規劃（1~3年）和短期規劃（年度計劃）的對齊；

• 外部對齊：整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求，適應外部環境變化。

至於如何能做到這些對齊，在此給出了一個具體的方法，即IPD的MM方法論。

這不僅僅適用於市場管理，更可用於以上各層級業務計劃的制訂，運用嚴格、規范的方法分析市場走勢、業務要求及需求，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先順序排序，從而制訂可執行的業務計劃，驅動新產品的開發和各領域活動，並閉環管理業務計劃。嚴格執行這些過程，可使得各項舉措成功付諸實踐。以此，各產品線、各部門的規劃都圍繞整體目標而進行，從而實現公司所有層級的行動都以客戶需求為導向，且能夠得以落地執行。

因為這里的核心邏輯是規范化結構化的流程體系，那麼開發活動應該做到什麼樣程度的結構化呢？太高容易束手束腳、太低則起不到管理作用。

其實直到20世紀80年代，研發過程還是幾乎被人們認為是不能結構化的，直到庫珀的「門徑」、PRTM公司的PACE，以及IBM的IPD出現，才逐步把研發過程結構和規范化。流程是對重復發生的業務的一種規律性總結，用以指導未來的活動。流程應結構化到什麼程度，本身也有規律可循。外部環境越穩定，流程結構化程度越高，顛覆性技術出現，並對行業帶來重大沖擊時，規劃和研發流程的結構化程度就應當偏低。

製造業已經越來越向智能化的方向發展，對於各種行業來說，無論是處於整個供應鏈的前端還是後端，新產品的開發都變得尤為重要，相應該如何管理這樣具有創新性質的活動，也成為很多人的難題。始終覺得，想要理解一種方法論，很重要的是要理解其真正要解決什麼問題，要達到什麼目的。因此重點寫下企業在產品和技術研發過程中的主要問題，也是IPD要解決的問題：

• 沒有把研發作為項目進行管理：仍然用運營的思路管理研發，高層親自協調而不是授權給產品經理或項目經理。職責、分工都不夠明確，相關人員都有部門工作，將新產品開發視為額外工作。

• 開發流程結構化不足或過度結構化：多人參與、時間較長，就有必要做結構化，便於分工和管控。結構化不足導致不能把工作合理分配給各個專業領域的員工，難以對工作進行分析和管理，而過度則增加溝通協調和管理成本，產生官僚主義，工作總和不能達到總體目標。

• 研發部門唱獨角戲：產品是滿足客戶各方面需求（$APPEALS）的交付物/解決方案（O/S offerings/solutions），而不僅僅是提供功能、性能的實體，還包括產品的無形部分，例如品牌、易用性、服務等，且在滿足需求的同時，還必須實現利潤目標或其他戰略目標，因此產品開發必然是跨部門的。

• 決策層介入不當：流程中應當明確介入時機、方式、內容和目的等，否則對研發工作產生壞的影響。

• 部門經理和專家介入不當：需要結構化，否則不能充分調動項目成員積極性或者難以充分發揮技術評審的作用。

• 在產品開發過程中進行技術攻關：提前識別技術難題，將技術和產品開發分開，否則開發過程不受控。

• 創新過程缺乏一致的方法論：導致增加管理和溝通成本。

這一章後面重點講了跨部門團隊及角色職責、產品開發流程、業務評審和技術評審要分離等IPD中重點強調的概念，且在結合案例的闡述中，更多地講了各種方法的目的和選擇原因。這使得看得更容易理解了點。

第五章是講需求管理，大部分內容都已經看到過，並且，作為需求管理來講，其實並不十分充分，因此這部分不再總結。後面第六章是「用一致性的方法管理創新型項目」，其實個人覺得和第四章主旨比較像，只不過一個從流程角度講，一個從項目管理角度講。第七章是講組織變革，是比較有意思的內容，沒那麼枯燥，相對技術性就比較偏弱了，十足的咨詢公司的味道，強調重要性、思想觀念的變革等，落實的話主要還是跨部門團隊，即組織機構的變革，這個是流程得以執行的硬體基礎。第八章講了研發人員的激情，績效管理和激勵，其實是將各種常見的績效管理方法進行融合，並結合IPD的組織機構及流程形式，進行針對性地改進，達到調動積極性的目的。

這部分內容個人覺得十分重要，再完美的理論，必須得以正確地實施，才能達到預期效果。以下這些，也不僅僅是IPD，可能任意涉及企業管理大范圍變更類項目，這些都是導致失敗的主要問題吧：

• 高層領導不重視：過程中會有阻力，部分人就會退縮、回到原狀；

• 沒有緊迫感：滿足現狀，懷疑變革必要性、行動力低下；

• 部分角色唱獨角戲：以研發、市場為主，其他部門不參與或很少；

• 生搬硬套學習標桿：很多企業斷章取義去實踐華為的「先僵化、再優化」，豈不知華為也是經過一年調研診斷和鬆土培訓、三年的體系流程設計和試點形成的符合自己特點的IPD體系，才逐步推進使用；

• 過度追求完美：總想一步到位，實際要整體規劃、分步進行；

• 沒有經過試點就實施；

• 變革投入不足：投入一般包括三部分：外部顧問咨詢費用、內部員工的投入、短時間內的業績下降；第一部分其實只佔很小一塊，第二項還容易理解和接受，而第三項往往有很多企業會預估不足而難以承受或拒絕進一步投入，導致項目失敗。

以書中引用法國哲學家阿蘭（Alain）的話作結，且以之自勉：「 所有變化看起來都是不能的，但是一旦它完成了，你就會認為失去的那種狀態是不可能的 。」

3. 華為 ipd 三大流程

華為在整個企業內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關繫到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發)從初始試點到全面推廣的階段,並且先後擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。

1．IPD的來源

眾所周知，IBM在91-93年間發生企業危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發方面的改造措施就是今天高科技企業中流行的研發管理模式--IPD的前身。

2．IPD的特點

我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發。IPD是將產品研發（這里的研發是指從立項一直到產品試驗局驗證之後，生產人員可以大批量復制為止）的相關環節統一到一個團隊中--PDT(產品研發團隊), 團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發、測試、中試(產品的小規模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發計劃、產品發布情況等所有重大問題。任何一個環節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發擴展組包括有資料開發，軟硬體開發等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發組織活動上的領導不是資源關繫上的領導。

IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發產品線都有一個IPMT（集成產品研發管理委員會），他們是由總監級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發活動作關鍵環節(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監控和評估，以決定是繼續還是終止某個產品的研發活動。監控和評估的主要依據就是看這個產品研發成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。

4. NPDP產品開發流程之IPD（21.2.4）

一、基本概念

4集成產品開發IPD（Intergrated Proct Development）是一種哲學，系統化地將涉及多種職能體系的活動整合為統一的團隊努力，高效地開發出滿足客戶需求的的新產品。一套先進的成熟的研發管理思想、模式和方法。

CE並行工程，風險前置，降低風險。

PACE產品及生命周期優化，階段評審+結構化開發流程+管道管理。

端到端：強調研發管理完整性，要求設計產品和開發從市場中來，通過產品滿足市場需求，到市場中去。新產品開發不是技術部門單獨的活動，而是要求其他部門參與，形成跨部門協作，構建跨職能團隊，形成跨部門溝通的文化。

二、IPD核心思想：

1、產品開發是投資行為。考慮投資回報，考慮優先順序。需要以商業化思維做產品。

2、基於市場的創新。沒有市場的整體分析，技術創新是有問題。

3、基於平台的非同步開發模式和重用策略。

4、技術開發與產品開發分離。

5、跨部門協同。

6、結構化的並行開發流程。

7、產品線和能力先並重。如果只關注交付，而不關注能力建設，組織不具備成長延續性。

8、職業化人才梯隊建設。

三、IPD框架（4-4-4）

1、四個主流程：

戰略管理流程：產品戰略、市場信息、客戶反饋、競爭信息、技術趨勢、產品組合。

市場管理流程：理解市場、市場細分、組合分析、制定細分市場策略及計劃、調整優化業務計劃、管理細分市場並評估績效。

產品開發流程：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期

技術開發及平台開發流程

2、四個支撐體系：質量管理體系、項目管理體系、績效管理體系、成本管理體系。

3、四個跨部門團隊：集成產品管理團隊（IPMT）、組合管理團隊（PMT）、產品開發團隊（PDT）、技術開發團隊(TDT）

四、結構化流程

6個階段、4個關鍵評審點、6個技術評審點。

五、工具的使用、流程的設計、組織的拓展

1、組織：跨職能團隊運作的產品開發框架。

2、流程：DCP決策評審點、產品開發流程、市場規劃流程、技術開發流程。

3、工具：工具和使能器、項目管理系統與培訓、IPD成熟度評估及評測標准。

六、IPD基本原則

1、理解客戶需求和管理需求。

2、計劃並管理產品開發。

3、利用產品開發團隊。

4、集成流程設計。

5、讓干係人盡早參與。

6、建立魯棒性設計。

7、集成CAE/CAD工具。

8、模擬產品性能。

9、形成高效開發方法。

10、不斷改進設計。

七、IPD發展層次

1、基本工具搭建

2、跨職能團隊組件。

3、聚焦客戶之聲。

4、戰略和組合設計。

5、文化理念培育。

5. 關於IPD(集成產品開發)的簡述

一、前言

在職業生涯的路上不斷漂泊和流離，在城市的每個角度不斷追尋，在各個公司之間不停叩問，經過心靈的拷問與現實的比對。最終，有幸在2018的尾巴，進入研發管理咨詢這個行業，為了知識的見長、為了工作的開展、更為了未來的長遠發展，自此展開一段頗為長期的進修之旅，希望它是一片廣闊的天空，伴隨著樂趣與痛苦，畢竟有苦有甜才是生活。

就目前而言，研發管理領域最知名和最重要的基石便是IPD體系，IPD體系起源於IBM，得以在華為發揚壯大。本文，我將從IPD的概念與內涵、IPD本質和核心思想、IPD的組織架構等一些方面來闡述，當然後面會有一些個人見解，所有的內容都是本人的一家之言，歡迎探討。

二、IPD的概念和內涵

IDP的全稱是集成產品開發（Integrated Proct Development）IPD最初始的意思是指一套產品開發的模式、理念與方法。隨著時代的發展與進步，現在IPD在高度、深度、廣度方面都得到了進一步的擴張與延伸，通過本人的學習與感悟，本人認為IPD體系是一整套以產品研發管理體系建設為基石的關於研發型組織的企業管理邏輯和智慧。這個概念至少有三個層面的意思，其內容如下：

（一）IPD的基石和核心是產品研發管理體系，就像樹的樹干，沒有樹干，樹便不存在，沒有產品研發管理體系，也沒有IPD，這是它本源的地方。

（二）IPD體系的對象是研發型組織，凡是涉及產品研發的企業或組織都能構建IPD體系，而那些類似那些純服務的行業，如咨詢、教育等，則不存在要構建IPD體系這種說法，當然其中的一些管理哲學和工具是通用的，並沒有行業之分。

（三）IPD體系講的是一整體企業管理邏輯與智慧，也就是說它不僅僅指產品研發管理方面，還包括市場、人事、財務、供應商等諸多涉及企業管理的方方面面；此外這里說的企業管理邏輯與智慧，不單是企業管理方法與工具，從邏輯和智慧來講，它能包括企業管理所需要的方法論、工具、模式等所有能運用到企業管理中的知識。

三、IPD的本質和核心思想

IPD的本質是從機會到商業變現，更確切地表述是機會梳理到商業變現的流程化管理，而為了更好理解這個概念，則需要從它的六個核心思想來把握：

（一）將產品開發視為一項投資決策與管理。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。簡單得說就符合市場才做，不符合就停止。

（二）基於市場的開發。IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（三）跨部門、跨系統的協同。採用跨部門的產品開發團隊（PDT：Proct Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（四）非同步開發模式與重用策略：就是通過嚴密的計劃、准確的介面設計，把原來的許多後續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。採用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

（五）結構化的流程：產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過於結構化之間找到平衡。

（六）基於度量的量化衡量。

關於這六個核心思想我理解的是：1.在戰略層面，一切要切合市場，滿足客戶；2.執行層面，所有人員在目標、需求等做到一致性；3.在流程層面，要做到提前規劃和機會，進行統籌規劃；4.在具體事情方面，要做到平台化模塊，統一標准，提高產品開發的效率；5.在創新方面，要不斷與時俱進，要建立靈活的機制適應內外部環境；6.評估，要有衡量手段和方法來度量所有的活動。

四、IPD體系建設的核心框架

IPD體系的核心框架內容包括：需求管理、產品創新管理體系、技術創新管理體系、支持與使能流程、開放式創新管理體系、變革管理、研發人力管理體系。關於整個框架的流程思想與結構以及各部門內容的，本文不再描述，一是篇幅不容許，二是內容太多，如想了解請網路「中天華夏」可了解更多。

五、華為成功之道

在聽過楊老師（中天華夏總經理）的課程，個人對華為的成功感悟只有一條：完地美貫切了諸多企業管理的科學方法論和工具及藝術。其市場的哲學與藝術可從營銷管理與波特的競爭優勢和競爭戰略中看出、其組織的哲學，可參考哈默的組織變革，其管理的哲學，管理大師德魯克其管理精髓應用，其企業價值觀建設，可參考基業長青，等等。

個人學習心得，僅供參考！

IPD不是如此，你我也不止如此，謝謝瀏覽！

6. [IPD/市場管理及產品規劃]03MM流程的六個步驟

IPD的理念，MM（市場管理）的重要性被公司或者團隊所接受，並且如上所述，願意給予一定的組織保障，那麼就可以正式進入MM（市場管理）流程了。即便公司或者團隊還不接受，做為相應工作崗位上的人也可以用這個流程來開展自己的工作。至少從我職業生涯中受到的教訓來看，盡早的採用某種標准或者體系來進行自己的工作，不僅有助於工作成果展示，也更好的實現持繼的積累。

（又要放個圖便於理解，有時候自己動手作個圖可以加深印象個理解）

如上所示，一共有六個步驟，因為實際工作中我沒有完整的跑完過整個流程，只是當時在學習問了一句講師，說您輔導企業做這事至少要多長時間？答曰6個月。所以這個工作真的是「後天」類的工作，當然了，工作的開展並不是一個科學的流程或者有成功公司應用過的流程能解決的，還要以一些專業性較強的知識來完整的開展。

我一直覺得學東西要整體的學，但是應用要因地制宜，比如MM（市場管理）要完整做完這6步很難，方方面面的原因都有，所以我認為除開完整的應用外也可以部分來用，比方成立於PMT，形成某個業務計劃小組，由產品經理角色和職能與市場人員組成來制定開展一些業務計劃；又或者在工作中借用其中的方法。

如果有條件能進行完整的工作當然好了，如果沒有那就在工作中盡量的進行應用。