薄膜類產品如何跑mrp

『壹』 MRP的基本原理

由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程與原材料、外購件的需求數量和需求日期，即將產品出產計劃轉換成物料需求表，並為編制能力需求計劃提供信息。

MRP基於天生不精確的預測建立計劃，「推動」物料經過生產流程。也就是說，傳統MRP方法依靠物料運動經過功能導向的工作中心或生產線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產來降低單位成本而設計。計劃、調度並管理生產以滿足實際和預測的需求組合。

生產訂單出自主生產計劃（MPS）然後經由MRP計劃出的訂單被「推」向工廠車間及庫存。

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MRP的特點

1、需求的相關性：在流通企業中，各種需求往往是獨立的。而在生產系統中，需求具有相關性。

2、需求的確定性：MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。

3、計劃的復雜性：MRP要根據主產品的生產計劃、產品結構文件、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有零部件需要數量、時間、先後關系等准確計算出來。

MRP目的

1、及時取得生產所需的原材料及零部件，保證按時供應用戶所需產品。

2、保證盡可能低的庫存水平。

3、計劃企業的生產活動與采購活動，使各部門生產的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間和數量上精確銜接。

『貳』 如何實施企業中的MRP

MRP-II 實施成功的關鍵--人才培訓

MRP-II對於所有製造業來說都是適用可行的，而實施成功的關鍵因素有硬體和軟體、人員、管理等諸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人們常說：三分軟體，七分人力。因為MRP系統是一個人機系統，一套再好的軟體，如果沒有人的很好的應用，得不到應有的成果，也就談不上自身的價值。而如何進行合理有效的人員培訓就是達到這一目標的唯一途徑了。

一、 培訓對象

1、 企業高級管理層 企業的MRP-II應用是以"需求"為出發點的，這里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整個MRP-II實施工程必須由企業最高管理者親自推動。這就是所說的"一把手原則"。因此，在MRP-II實施中，最先受教育的應該是總經理及高級管理層，只有讓他們接受MRP-II理念，看到其能夠帶來的效益，樹立一定要推廣應用的決心，才能對全面地開展工作打下堅實的基礎，在遇到種種阻力時得到他們堅決地支持。例如，我公司在推行采購定單模塊時，采購員認為要求他們維護定單數據及列印預到貨通知單不僅沒有帶來什麼工作效益，反而增加了工作量，因此產生抵觸心理。當總經理得知推廣工作受阻，立即下達強制命令，並納入獎金考核，馬上扭轉了被動局面。另外，推行MRP-II系統會不可避免地沖擊現行管理中一些不符合管理規律但又沿襲已久的作風習慣，甚至責權關系和體系結構，所以沒有領導的積極參與維護，系統就無法推行。我公司為了適應MRP-II管理要求，在實施前成立了物料部，把所有的倉庫及物資監控職能劃歸其下，收到了良好的效果。

2、中層管理人員和業務人員 MRP-II應用的對象是廣大的業務管理人員：采購員、倉管員、計劃員等。只有通過他們對日常工作中各種數據信息的准確錄入，各種事物的正確判斷與處理，才能保證系統的正常運作。所以培訓的重點是使他們明確自己在系統中的位置和作用，認識到各自工作的重要性，確保輸入數據的及時准確。因此，大量的時間、精力和耐心要花在他們身上。 3、計算機技術人員 MRP-II應用離不開計算機，需要一定數量的計算機專業人員進行對計算機的日常維護，對系統的管理與規范，對錯誤數據的改正，所以對他們的培訓主要側重於軟硬體本身的流程與需要。

二、培訓計劃與培訓內容

1、高層管理人員 在系統實施前就要對他們進行原理及實施方法的詳盡了解。首先，必須讓他們理解原理圖（如下圖所示），了解各個環節的需求關系及與此相關的職能部門，掌握整個流程的流向與運行方式。其次，通過上面的論證來闡明其擁有計劃模擬等強大管理功能及可帶來降低庫存，提高管理水平等實際效益，從而堅定他們推廣實施的信念。最後，對實施方法與實施計劃做具體說明，並與他們共同探討擬定實施小組的組成方式與人員結構，讓他們對實施工作的方式方法有所認同，對時間安排與階段化成果有所了解與感受。

2、中層管理人員與業務人員 在系統實施前對他們進行原理與實施方法的培訓，讓他們了解為什麼實施MRP-II，得到他們在實際工作中的配合與積極參與。在實施中，大量的培訓就是系統各模塊的操作。開始實施時，不要急於全面輔開，因為好的開端，建立業務人員的信任與信心是很重要的。 首先，抓住系統最基本的功能，也是業務人員日常工作中最經常接觸的環節來推廣。比如，對於物料管理模塊，物料的收、發、存是最基本最經常的，通過培訓，讓倉管員擺脫手工記帳方式，以電腦帳來替代，可以自動查詢與生成報表，使他們實實在在地感受到對自己工作帶來的極大方便與准確，從而很快地投入與配合，逐步接納MRP-II思想，提出自己的見解與實際需求，為系統的完善和軟體用戶化提供依據。 其次，在培訓過程中，盡量站在業務人員的角度說明問題，可以更好地與他們溝通。比如，工程技術人員維護BOM（物料清單），就可以與他們做產品的技術定額等同起來講解；倉管員做采購接收事物，就可以與他們開具物料入庫單相對應。這樣可以讓他們很快進入角色，感到這些並不是計算機人員的事，而是自己日常所做的工作。 最後，所有培訓必須嚴格按照已制定好的制度與規范進行，不能為求捷徑而採取一種事物，多種途徑的做法，只求達到最終的數據處理結果，這樣會使業務人員混淆原則，導致數據紊亂。 另外，要做好完整的培訓記錄，以便給新加入的業務人員得到自行學習，或接受其他人員培訓提供素材。

3、計算機技術人員 在系統實施前，對他們進行系統軟硬體操作的培訓。比如，系統運行最基本的硬體配置、網路標准；軟體所用的開發環境、何種資料庫及數據如何流向。在實施過程中，要讓他們直接參與數據採集、調研和業務人員的培訓，熟悉種業務的程序和范圍，以便在以後的維護系統正常運行，人員培訓中發揮應有的作用。

總之，加強對管理人員的培訓，培養業務人員對MRP-II的認識是很 重要的，要從分析、判斷、管理控制的角度去培訓。對於從事不同工作的對象提供不同的培訓計劃，同時把教育、培訓貫穿在整個實施過程中。培 訓、培訓、再培訓是實施MRP-II系統的必要手段。

企業高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用

1.高層領導的態度十分重要

企業要在激烈的競爭中立於不敗之地，首先必須管理好自己各方面的資源，並 能對市場變化迅速及時地作出正確的反應。然而，在過去卻沒有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來駕駛飛 機一樣，很難明了自己所處的情況，隨時處於危機之中。成功的MRPⅡ系統可以為企業提供整體管理的工具， 恰如飛機上的各種儀表設備，使駕駛員可以迅速准確地了解飛行狀況，並採取正確的措施。 作為企業整體管理的工具，MRPⅡ系統可以使企業中從高層領導到一般員工的 每個人都能把工作做得更好。但是，必須強調,MRPⅡ系統不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工 具的人的系統。在這一點上，人的作用如何強調都不會過份。要使MRPⅡ系統真正有效地發揮作用，必須涉及 到人的認識的轉變。這里不但涉及到對產品質量、數據質量的認識轉變，更涉及到人的工作習慣和方式的轉變： 要學會並習慣於使用工具來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。 這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識：要下決心成功地實施MRPⅡ系統，並把它作為企業整體管理的工具。要有充分的思想准備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的，正是在這個意義上，J.C.Horrock在1890年說："在一個製造企業中尋求改變，或許是人類文明史上最困難的事情。"這種情況在今天並沒有根本的改變。 要克服這樣的困難，使MRPⅡ系統的實施和運行管理獲得成功，企業高層領導的態度是十分重要的。經驗表明，企業高層領導對MRPⅡ系統的重視、期待和參與程度是MRPⅡ系統獲得成功的關鍵因素。

2.形成企業整體的共識 為了轉變人的認識，形成企業整體的共識，企業高層領導必須做好以下五件事：

(1)教育和培訓 在實施和管理MRPⅡ系統的過程中，教育和培訓工作是十分重要的。由於MRPⅡ為企業的各個層次提供了管理的工具，而這些工具往往是企業從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識並改變原有的工作習慣和方式。教育需要投資，而這部分投資是最具有杠桿作用的。 教育並不意味著高層領導去教育一般員工，而是要求企業中包括高層領導在內的所有員工都要受到教育。企業的高層領導首先應接受教育，了解什麼是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何實施?如果管理等等一系列重要問題。然後是對企業各部門領導和廣大員工的不同類型的教育和培訓。在MRPⅡ系統的實施和管理過程中。這樣的教育和培訓工作必須繼續下去，不能間斷。經驗表明，MRPⅡ系統實施和運行管理中出現的許多問題，歸根結底往往是教育和培訓的問題。因此，企業高層領導必須對教育和培訓工作給予高度的重視並切實做好。

(2)落實責任 MRPⅡ系統的實施是企業的大事，涉及到企業運營的各個環節和所有的員工，必須要有專人負責。 在組織上，要成立MRPⅡ的項目實施小組和指導委員會。前者負責具體的項目實施並解決MRPⅡ實施過程中在操作級上出現的問題。後者則協調企業各個方面，各個環節，負責解決MRPⅡ實施過程中在決策級上出現的問題，並對MRPⅡ系統的成功實施負最終的責任。除此之外，還應明確各個部門的職責。

(3)確定目標和策略 這里的目標包括企業的經營規劃目標和生產規劃及主生產計劃的執行目標。同時也包括執行MRPⅡ系統所必須的數據准確性目標，如庫存記錄的准確性，物料清單的准確性等等。 策略則包括生產規劃策略，主生產計劃策略以及工程改變和新產品引入的策略，等等。 這些目標和策略必須由高層領導主持制訂並批准執行。

(4)搞好企業各部門之間的協作 在許多企業里，市場人員、生產計劃人員、機械設計師和工人都認為庫存管理是其他人的事情；生產控制人員、財務人員都認為質量控制是其他人的事情；計算機程序員，電話接線員都認為為用戶服務是銷售人員的事情。各部門不能為了統一的目標相互配合。 如何搞好庫存管理?如何搞好質量控制？真正的庫存管理專家和真正的質量控制專家都會認為這涉及到企業的每一個人，從高層領導到每一個員工。關鍵的問題是協作。 日本豐田汽車公司一年中可有25次甚至更多的庫存周轉，這在工業發達的美國也引起了極大的關注。他們所以能達到如此高的庫存周轉率，關鍵在於協作的精神和實踐。然而，就日本人來說，協作精神也不屬於他們固有的性格，而是教育的結果。 MRPⅡ作為企業高層領導者的工具為他們提供了從未有過的機會，但最大的機會在於使用這樣的工具，在共同協作的基礎上建立一個好的總體計劃。這也正是日本獲得成功的關鍵。

(5)監督和檢測 建立了目標、明確了職責之後還必須對各個環節的實際執行情況進行監督檢測，只有這樣，才能不斷地改進。

3.管理生產規劃 生產規劃是製造企業最基本的管理和控制手段。主生產計劃和更進一步的明細計劃都要由它導出。高層領導必須有效地管理好生產規劃。 生產規劃為企業高層領導提供了可見的控制手段。通過有效地管理生產規劃，可以使企業的高領導看到問題的焦點，提前發現問題，並帶來選擇的機會。 生產規劃會議應每月召開一次，這是完善生產規劃的關鍵。生產規劃的制訂和管理是企業高層領導者的責任。

企業實施ERP的三部曲

ERP作為企業經營管理的整體解決方案，它不僅僅是一套軟體，更多的是管理思想和理念的結晶和體現，是信息時代企業實現現代化、科學化管理的有力工具，從某種意義上說是衡量企業管理現代化的一個標尺。 但是，ERP和現代企業管理之間，雖然是必由之路，但不會是坦途。ERP系統的選型要慎至又慎，實施要精心准備，科學組織，一抓到底，方能達到目的，其中對產品的選擇、對項目實施的准備以及項目的實施是必須要走好的三大步。

----如何選擇ERP

---目前市場上提供的ERP產品很多，它們各有側重，各有所長，所以企業在選擇ERP軟體的時候，要考慮多方面的問題。

----明確的需求。在選擇ERP軟體之前，首先要明確企業的需求，即管理要達到的目標，實際管理中存在的問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什麼手段解決，應達到什麼目標；另外要考慮對此需求，企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。

----軟體的功能。商品化ERP軟體功能模塊很多，適用范圍較廣，這就需要針對不同的企業，選擇不同的功能模塊。軟體功能應滿足企業當前和今後發展的需要，多餘的功能只會造成使用和維護的復雜性。軟體可用部分的比率，取決於軟體對用戶的適用程度，而不是以進口或國產來區分。另外要考慮系統的開放性，預留各種介面。

----開發工具。任何商品化軟體都不能完全適用於企業的需求，都或多或少有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟體應提供必要的開發工具，並同時保證該開發工具簡單易學，使用方便。

----軟體文檔。商品化軟體必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材（如ERP原理與概念、產品模塊、開發工具等等）以及實施指南等。

----售後服務與支持。售後服務與支持非常重要，關繫到項目的成敗。售後服務工作包括各種培訓、項目管理、實施指導、二次開發及用戶化，可由專業的咨詢公司或軟體公司承擔，由熟悉企業管理，有實施經驗的專家組成顧問組做售後的支持與服務工作。在國外，服務與支持的費用和軟體價格之比一般為1:1或更高，由此也可以看出售後服務與支持的重要性。

----軟體商的信譽和穩定性。選擇軟體時要考慮供應商的實力和信譽。軟體供應商應當有長期的經營戰略，能夠跟蹤技術的發展和客戶的要求，不斷對軟體進行版本的更新和維護工作。

----價格問題。價格方面要考慮軟體的性能、功能、技術平台、質量、售後服務與支持等，另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期。要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發或用戶化時間過長而影響效益的兌現。所以軟體的投資一般包括：

----軟體費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。

----在此基礎之上加以全面平衡。

----企業原有資源的保護。這里所說的資源，不僅指硬體資源，還包括已有的數據資源。這樣在選擇軟體時，就要考慮軟體產品對硬體平台的要求是否過高，原有的PC機能否使用，原有的數據資源能否平滑地移植到新的系統中。

----做好准備工作 ----ERP在企業的實施，必將迅速提升企業的管理水平，增強企業的競爭能力。但是，必須認識到，ERP與現代企業管理之間不是一件簡單的因果關系，不是說只要有錢買來軟體，安裝上就可以萬事大吉，還需要企業做大量的工作。

----知識更新。ERP是信息技術和管理技術的完美結合，這就需要企業決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學習、研究、掌握現代企業管理思想、方法以及計算機技術和通信技術的最新發展，用現代管理理論和信息技術武裝頭腦，開拓眼界。

----數據規范。ERP作為一種管理信息系統，處理的對象是數據，因此，要求數據必須規范化，也就是必須有統一的標准。數據規范化是實現信息集成的首要條件，在此基礎上，才能保證數據的及時、准確、完整。

----機構重組。ERP中的信息實現了最小冗餘和最大共享，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟體模塊雖然按功能劃分，但是每個模塊中的應用程序並不限定在某個部門使用，也就是說，ERP是面向工作流，而工作流可以因企業、因時間而異。這樣，企業就有可能和必要在業務流程和組織機構方面加以調整和變革，實行機構重組。而這點正是ERP系統實施難度最大的環節。

----全員動員。ERP是對企業級的信息集成，它應用到企業的方方面面，涉及到每個員工，其包含的全面質量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負其責。另外，企業最高領導人的親自參與，也是保證ERP系統成功實施的必不可少的因素。

----風險控制。ERP系統內容龐大，模塊繁多，模塊間的關聯也較復雜，其實施周期長，難度大，相應的系統實施風險也很大。很多企業在ERP產品的選型、項目的管理、費用的控制以及未來企業業務的重組等等方面考慮不足，造成ERP系統的實施往往半途而廢，不但浪費大量金錢、時間，而且還對ERP本身發生懷疑，對現代企業管理產生畏懼情緒。

---- ERP項目實施的方法和步驟

----ERP項目是一個龐大的系統工程，涉及面廣，投入大，實施周期長，存在一定的風險。所以應建立一套科學的實施辦法和程序來保證項目的成功。總結國內外眾多ERP項目的實施經驗和教訓，一般要經過以下步驟：

----1、總體規劃，分布實施。ERP項目包含內容很廣，如財務、分銷、生產、人力資源、決策支持、質量管理等等。每一部分中又包含很多模塊，如UFERP財務系統又包括了總帳、應收、應付、存貨核算、工資等13個模塊。所以在上一個ERP系統的時候，一般要有總體規劃，按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。總之，科學的實施方法可以起到事半功倍的作用，保證ERP項目的順利推行。

----2、專項機構。為了順利實施ERP系統，在企業內部應成立完善的三級組織機構即領導小組、項目小組和職能小組。ERP系統不僅是一個軟體系統，它更多的是先進管理思想的體現，關繫到企業內部管理模式的調整、業務流程的變化及相關人員的變動，所以企業的最高決策人要親自參加到領導小組中，負責制定計劃的優先順序；資源的合理配置；重大問題的改變及政策的制定等。項目小組負責協調公司領導層和部門，其負責人員一般應由公司高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，同時要有豐富的項目管理和實施經驗。職能小組是實施ERP系統的核心，負責保證ERP系統在本部門的順利實施，由各部門的關鍵人物組成。

----3、教育與培訓。ERP作為管理技術和信息技術的有機結合，其在管理上所反應出的思想和理論比實際運作中的要先進，這就首先要求企業各級管理層要不斷學習先進的管理理論如精良生產、准時制生產、全面質量管理等，對ERP項目涉及的人員分不同層次、不同程度做軟體具體功能的培訓。

----4、原型測試。通過培訓後，了解了ERP系統能幹些什麼，再結合自己的需求，即想要解決哪些問題，進行適應性實驗，來驗證系統對目標問題解決的程度，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發的工作量。原型測試的數據可以是模擬的，不必採用企業實際的業務數據。

----5、數據准備。ERP系統實現了企業數據的全局共享，它只有運行在准確、完整的數據之上，才能發揮實際作用。所以在實施ERP項目時，要花費大量時間准備基礎數據如基本產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。

----6、模擬運行。在完成了用戶化和二次開發後，就可以用企業實際的業務數據進行模擬運行。這時可以選擇一部分比較成熟的業務進行試運行，以實現以點帶面，由粗到細，保證新系統進行平穩過渡。

----7、切換。經過一段時間的試運行後，如果沒有發生什麼異常現象，就可以把原來的業務系統拋棄掉。只有這樣，整個ERP系統才能盡快走出磨合期，完整並獨立地運做下去。

ERP實施重服務

經過中外管理軟體廠商多年的市場培育，ERP理念和產品已被越來越多的用戶所認識和接受，同時眾多成功或失敗的經驗教訓，也讓ERP用戶清醒地認識到，產品雖然是項目成功的基礎，而實施服務更是項目成功的關鍵。

ERP實施服務須有償

由於受我國企業發展水平和經濟環境的限制，中國的企業管理軟體廠商都經歷了一個循序漸進的發展過程，很多企業管理軟體廠商是由原來的財務、商務管理或MRP廠商發展起來的，在原來的小型應用或部門級管理當中，軟體的實施服務基本不需要或工作量很小，在費用收取上很多廠商採取了免費服務的方式。這在當時條件下對推動軟體普及起到了良好的作用，同時也給許多廠商創造了很高的市場佔有率。

隨著經濟環境和企業自身管理要求的變化，簡單的部門級管理已不能滿足用戶的需要，解決企業全面規范化管理的信息系統ERP開始被企業所了解。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的方方面面，包括采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施是復雜的系統工程，必須有咨詢公司、軟體廠商和企業的密切合作，經過復雜、規范的實施工作，才能成功。

鑒於ERP實施服務並不是一個簡單的安裝調試過程，它包括了大量分析調研、安裝培訓、文檔撰寫和客戶化修改等工作，實施周期也比較長，需要咨詢公司或軟體廠商花大力氣進行。另一方面，在項目簽訂後，軟體廠商將投入軟體、硬體、管理等方面的相關服務和咨詢人士組成項目小組參與實施，因此，ERP的實施是有成本的。它不可能是完全免費的。根據經驗，企業花在軟體和咨詢實施的費用比例一般為1：1或1：1.5。

ERP實施成功的要素

凡事不預則廢，ERP的應用實施關鍵是有一個切實可行的計劃。首先要有一個十分明確的目標；其次要用系統工程的原理來配置人、財、物等各方面的資源；最後必須有詳盡的任務和進度安排。

ERP實施步驟一般可分為以下幾步：

前期咨詢服務 這是國內企業在實施ERP項目時最容易忽略的重要一環。筆者認為，咨詢服務應該包括兩個方面的內容。第一是管理咨詢，它相對獨立於軟體產品之外，對企業管理現狀進行診斷、分析，並對管理中暴露出來的問題提出解決辦法，對信息系統和企業管理模式進行定位和設計，這部分工作應由咨詢公司提供。第二是應用咨詢，它針對企業管理實際，結合軟體特點，制定相應的應用方案，這部分工作是由軟體廠商提供的。兩者關系是相輔相成的，管理咨詢公司對企業進行的管理規劃，最終都會落實到信息系統的選型和實施上，所以一些專業的ERP咨詢公司對國內外眾多的ERP產品都有較詳細的了解，針對不同的企業情況，會配置不同的信息系統方案。在系統實施過程中管理咨詢公司和軟體廠商緊密配合，針對不同企業模式，結合軟體特點，制定相應的應用方案，根據企業特定的情況探討客戶化修改的內容和方法，並對實施過程進行監控和最終效果的評價。只有通過兩者的緊密結合，才能確保信息系統與重組後企業的管理模式相匹配。

管理規范化和數據規范化 為實施ERP打基礎。

軟體安裝調試 實施業務流程重組，對管理進行規范後，便可進行軟體安裝調試。 應用培訓 它包括三個層次。一是對管理層的培訓，包括公司總裁、部門經理等，培訓內容為ERP基本理論、BPR基本理論等知識；二是對關鍵用戶的培訓，培訓內容包括軟體使用、維護等；三是對項目組成員的培訓，包括項目實施方法、計算機知識、管理理論等。

此外，還有系統設置、系統試運行、日常運行等，它包括日常使用、系統管理、內部培訓、遠程聯機技術服務。

企業實施ERP應重視的兩個問題

管理規范化和數據規范化 很多企業企圖"一口吃成個胖子"，在企業管理基礎落後和各種基礎數據雜亂、缺少、錯誤的情況下，上ERP系統就有很大的盲目性。

科學、規范的管理是實施ERP的基礎。企業制定嚴格的管理制度、優化管理流程會促進項目的實施。企業沒有這個內功，就無法接受ERP先進的管理思想。

其次，各種管理、生產的數據一定要十分規范，因為ERP系統輸入垃圾必然會輸出垃圾。很多企業不願意做這個工作，認為費時、費力，殊不知這是實施ERP之前的一個最重要的工作。當然，企業在進行數據規范化時會遇到很多意想不到的困難，比如各部門互相扯皮等等，但只要領導下了決心，就肯定能做好。

成立項目領導小組 ERP實施過程直接關繫到企業業務和管理的流程，它的成功與否對企業來說關系重大，所以在項目簽訂後第一步就是成立由企業領導親自掛帥，各相關部門領導骨幹參與的項目領導小組，並指定相應的負責人。同時，軟體廠商要對項目組進行相關培訓，使他們深刻了解項目實施的重要性，只有領導的高度重視，才能確保相關人力資源的調配和進度的控制，最終成功實施項目。

ERP的實施是一件很復雜的事情，但只要有科學的管理思想、有效的實施手段、豐富的實施經驗，ERP的實施也並非難事。

『叄』 mrp的原理

基本MRP的原理

我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。

MRP的基本任務是：⑴從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；⑵根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。

MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃 (Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。因此，基本MRP的依據是：⑴主生產計劃(MPS)；⑵物料清單(BOM)；⑶庫存信息。

MRP基本構成

（1）主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)

主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。

（2）產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)

MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：

圖1 自行車產品結構圖

當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。

表1 自行車產品的物料清單

註：類型中「M」為自製件，「B」為外購件。

（3）庫存信息
庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識

MRP基本運算邏輯

基本MRP的運算邏輯

基本MRP的運算邏輯圖如圖所示：

圖1 MRP運算邏輯圖

下面結合實例說明MRP的運算邏輯步驟。如圖2是產品A的結構圖。

圖2 A產品結構圖

於是，現在我們就可以計算各個產品及相應部件的需求量。

要注意的是，由於提前期的存在，使得物料的計劃交付時間和凈需求的時間有時會產生不一致。另外，我們為了簡化計算，也暫時沒有將安全庫存量考慮在內。

表1 產品A的需求量計算（產品A，提前期=2，批量=10）

以上計算過程表明雖然1，2，4，6周均需要A，但實際A只要3及4周交付10個即可以了。這個計劃下達時間和數量就是部件B和C的毛需求的時間和數量。
表2 部件B的需求量計算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′10=20）

表3 部件C的需求量計算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′10=30）

從這一層的分解可以看出，對於部件B，它還在需要在第3周交付個10個，為此我們還要按照產品結構展開下一層的分解。分解方法和步驟如前，這里我們就不一一展開了。經過了以上的展開計算後，我們就可以得出產品A的零部件的各項相關需求量。然而，現實中企業的情況遠沒有這樣簡單，在許多加工製造性的企業中，由於產品種類繁多，並不只是產品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能還有其他產品也需要用到它們，也可能零件D、E還有一定的獨立需求（如作為服務件用的零件等）。所以，MRP要做的工作是要先把企業在一定時段內對同一零部件的毛需求匯總，然後再據此算出它們在各個時段內的凈需求量和計劃交付量，並據以安排生產計劃和采購計劃。這里為了解釋它的原理，我們可以假設，企業還有產品X要用到零件D，此外，零件D還有一定的獨立需求。
則對零件D的總需求計算如圖3所示。
求得了零件D的總需求量，我們就可以根據前面介紹的原理，進一步計算出該零件總的凈需求量和計劃交付量，由此，有關的生產計劃和采購計劃就能夠在適當的時間給予安排。這樣，我們就完成了一個基本MRP的運算循環。當然，這一切都是在計算機的幫助下，遵循分層處理原則（ERP系統是從MPS開始計算，然後按照BOM一層層往下進行，逐層展開相關需求件的計算，直至低層）完成的。應該說，這種藉助於先進的計算機技術和管理軟體而進行的物料需求量的計算，與傳統的手工方式相比，計算的時間大大縮短，計算的准確度也相應地得以大幅度地提高。

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『肆』 簡述mrp的主要內容以及如何運作

物料需求計劃的概念

物料是一個廣義的概念,它不僅僅指原材料而言,而是包含原材料、自製品(零部件)、成品、外購件和服務件(備品備件)這個更大范圍的物料。因此,這是一個廣義的物料。

對於各種物料的管理並非僅僅是對物料的庫存管理,而是包括建立科學的、系統的物料需求計劃;協調和控制各部門適當數量的物料。

在物料管理中,一方面要滿足生產過程中的物料的充分供應,保證生產過程的連續進行而不發生中斷;另一方面又要控制物料儲備量的限度,減少所佔用的流動資金,加速資金周轉,降低產品成本。

我們已經了解物料管理中的訂貨點方法是根據需要量,提前期和安全庫存來維護需求而決定何時訂貨。物料管理中另一種方法是物料需求計劃方法。

物料需求計劃MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美國出現,70年代發展起來的一種管理技術和方法。MRP是根據何時主生產計劃表上需要物料來決定訂貨和生產,從理論上來看,是比較占優勢的一種方法。

但是,在計算機應用之前,人工需用6～13個星期計算物料需要量,因此也只能按季度訂貨,這樣的話,MRP方法也不見得比訂貨點方法優越。

然而,應用計算機之後,情況就大不同了,計算物料需求量的時間被縮短至1～2天,訂貨日期短、訂貨過程快,可以由每季訂貨改為每月。

因此,MRP成為人們公認的物料管理的好方法。隨著計算機計算能力的增強,許多企業每個星期重新研究訂貨量,這種根據實際情況進行計算的能力使訂貨期縮短為每個星期。

這樣,物料的"需求期"更加明確,經過了大約十年,人們漸漸感覺到訂貨必須按照主生產計劃才能更有效。人們逐漸地認識到,主生產計劃應該是代表工廠中真正能生產的物料,才能保證物料需求計劃中計算出有用的需求日期。

如果主生產計劃表上有許多不可能生產的物料或者因為原料缺乏而不能進行製造的物料,MRP便不能發揮作用了。然而,根據缺料情況計算出來的缺料表確是一個實用的MRP。因此,也就有了所謂的優先計劃。

缺料表的理論是基本而實用的。從主生產計劃上可以了解工廠將要生產什麼,然後從物料清單查出所要的物料,根據所要的物料查核物料庫存量,列出一張缺料表。

如果使用計算機進行以上工作,把主生產計劃輸入至計算機中,物料清單和庫存量分別儲存在資料庫中,經過計算機計算,便可以輸出一份完整的物料需求計劃了。

物料需求計劃方法克服了許多缺料表使用上的難題:計劃的期限能延伸至1～2年,計劃的周期可以每周、每天或者是隨機的;計劃變動的修改方便靈活。在製造業里,缺料表才是真正的計劃系統。

人們可以預測未來一年裡會有什麼物料短缺。雖然主生產計劃表還是會有改變,但是物料需求計劃有可能跟著改變,解決未來的物料短缺不是等到短缺發生後再進行,而是事先根據MRP的計算而產生一份計劃表了,這樣就降低了庫存量,壓縮庫存資金,降低成本。

計算機使物料需求計劃成為一個可行的系統,這個系統的基本邏輯是:

我們將製造什麼?(按主生產計劃製造)；

用什麼東西來製造?(根據物料清單)；

我們具備些什麼?(庫存)；

我們還需要些什麼?(生產計劃和采購計劃)；

MRP的基本原理是:根據需求和預測來測定未來物料供應和生產計劃與控制的方法。它提供了物料需求的准確時間和數量。

並非所有的不使用訂貨點方法的物料管理都是屬於MRP系統,因為MRP系統並不是僅僅代替訂貨點方法開訂單的庫存管理系統,而是一種能提供物料計劃及控制庫存,決定訂貨優先度,根據產品的需求自動地推導出構成這些產品的零件與材料的需求量,由產品的交貨期展開成零部件的生產進度日程和原材料與外購件的需求日期,即將生產計劃轉換為物料需求表,並能為能力需求計劃提供信息的系統。

應用MRP系統必須要決定物料的毛需求量和凈需求量,可先將物料的毛需求量轉化為凈需求量,從而進行毛需求量的凈化過程,然後根據凈需求量和需求時間預先排定訂單,以便事先了解缺料情況。

使用MRP系統對於已經具有一定生產能力的工廠來說,可以藉助系統掌握在已知生產能力情況下能生產些什麼;對於已經具有已定主生產計劃的工廠來說,可以藉助系統明確應生產些什麼。

MRP系統不僅給出訂單數量,而且特別強調需要的時間,因此,系統的輸出可以作為采購,生產等工廠中各項管理的輸入,它是各項管理的基礎。

物料需求計劃的特點

When、What、How many幾個詞代表了物料需求計劃MRP的精華所在,意思是什麼時間、需要什麼和需要多少。它們不僅從數量上解決了缺料問題,更重要的是從時間上來解決缺料問題,因此,物料信息的時間階段化是MRP的主要特點,劃分物料信息時間界面稱為時間階段化。

在以往的物料管理中,使用台帳或貨卡來登錄各種物料信息,物料的情況可以用以下公式來計算: X=A+B-C式中:

A表示現有庫存

B表示計劃收到

C表示需求量

X表示可用數量

其中計劃收到B為已訂購數量,需求量C可根據如下情況而定,若是成品可通過客戶訂單和產品結構的用料消耗計算而得,若是備品備件可通過預測而得。

假設現有庫存為30,計劃收到為50,需求量為65,根據計算可以得到可用數量為15。假設現有庫存為30,計劃收到為25,需求量為65,根據計算可以得到可用數量為-10。

A—現有庫存 30或

B—計劃收到 50或

C—需求量 65或

X—可用數量 15 -10

當可用數量X為正值時,說明此物料不需訂貨;反之,當可用數量X為負值時,說明此種物料庫存量不足,應進行訂貨。

以上方法解決了需要什麼物料和需要多少物料的問題,即解決了What和How many,至於什麼時間需要,是否一次訂貨還是分期訂貨,什麼時間到貨,何時可能斷檔,何時訂貨,物料何時發放等許多圍繞著時間而提出的問題,則只能憑管理人員的經驗估計和推測。

時間階段化的物料管理與非時間階段化的物料管理在信息需求,信息處理以及信息存貯方面都有很大的差異。對於同一物料信息,相比之下,時間階段化物料信息量多,這是由於非時間階段化只有數量的更新而無時間更新。

而時間階段化有數量更新,還有時間更新,因而信息處理工作量大,而且需要及時,並且採用人工方法處理不能適應要求,只有採用計算機來進行處理。

這也就是物料需求計劃MRP的實現必然依賴於計算機的道理。

來自常州天心軟體

『伍』 如何用銷售訂單驅動MRP

錄入銷售訂單前或後，訂單中的銷售產品必須有完整生效的BOM，銷售訂單審核後，直接運行MRP運算，系統根據訂單中的銷售數量結合BOM中單件產品所需數量及單件產品生產中的損耗數量以及生產流程，自動產生采購需求、生產計劃訂單、委外訂單等單據，這些意氣可以直接拋轉，以減少錄入量並最大限度保障數據的正確率，即只要BOM搭建正確、物料基礎資料設置正確、銷售訂單錄入正確，後繼單據基本不會出錯，走流程時，異常情況特殊處理。
流程大致是：銷售訂單、BOM、MRP/LRP運算（自動產生各類單據），單據的產生是根據物料屬性來產生的。

『陸』 MRP的運行原理

MRP就是根據銷售訂單確定主生產計劃（也就是獨立需求），然後庫存文件、產品工藝流程，BOM清單等，確定生產出該獨力需求產品所需要的相關零部件，依靠模具生產的，還需要對模具壽命、模具庫存、模具BOM等進行考量，明確采購周期，生產提前期、外包周期的具體時間，決定采購/自製/外包零部件的數量，需求時間。
大體來說，MRP原理就是用倒退的方式，將客戶需求（預測）轉化，分解為具體的工作任務，采購單，加工命令單和外包建議等可操作性的任務