如何體現一個產品的價值鏈

㈠ 怎樣進行價值鏈分析

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。

綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

㈡ 價值鏈分析的三個步驟

價值鏈流程：

價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特提出，是指企業為客戶生產有價值的產品或服務而發生的一系列創造價值或價值增值的活動的集合。企業內部每一個活動是否創造價值，在於其是否能為後續活動提供所需，是否有助於後續活動的成本降低和質量改善。

價值鏈和業務流程：

價值鏈是企業各種作業支持實現價值目標的過程的抽象表示，是從價值的角度入手，重點研究價值目標和增值方式；而業務流程是具體反映企業的實際運行過程，是從客觀的角度出發，重點研究各種作業及其相互間的聯系。可見，價值鏈分析須以業務流程為基礎，而業務流程分析則以價值鏈為指導。對價值鏈分析的過程就是將企業整體業務流程（價值鏈）分解為相互聯系的單個的業務流程，再以單個業務流程中的多個價值活動（作業）為分析對象進行分析的過程。

實際上，降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素就是一個業務流程能否為下一個業務流程提供增值高效的產品或服務，價值鏈各個環節的創新也就是業務流程的再造。因此，企業需要站在更高的層次、更廣闊的視野去觀察和理解業務流程，將價值鏈和業務流程放在一起來分析，或者說從價值鏈流程分析入手，才可以更好理解企業的成本，以尋求成本發生的根源，提高降低成本的效率。

價值鏈分析的步驟：①把價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，並把它們分配到「有價值的作業」中。②確定引起價值變動的各項作業，並根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因。③分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性。利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控製成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。

希望能幫到你

㈢ 價值鏈分析的步驟

價值鏈分析方法是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過信息技術和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。企業通過在價值鏈過程中靈活應用信息技術，發揮信息技術的使能作用、杠桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。

價值鏈分析，需要身為企業靈魂人物的企業主、CEO及高管團隊具備相當水平的組織領導與管理能力。
1來源編輯
價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。

2特點編輯
價值鏈分析方法
價值鏈分析方法
1．價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。各種價值活動構成價值鏈。價值是買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業製造對買方有價值的產品的基石。

2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售後服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動並通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。

3．價值鏈列示了總價值。價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤，利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

4．價值鏈的整體性。企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，獲取並保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且也要理解企業價值鏈所處的價值系統。

5．價值鏈的異質性。不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。

㈣ 如何構建一個企業的價值鏈以形成成本領先的競爭優勢

成本領先戰略要求企業積極准備能夠實現_模經濟且能降低成本的生產設施，並將研發、服務、營銷、廣告等方面的成本費用減少到一定程度。要實現成本領先，需要加強成本控制管理，使總成本低於競爭對手。
企業是通過打造其核心產品以及各單位之間的合作鏈條來形成獨有的競爭優勢，企業競爭力的根本在於核心競爭力。而公司的核心競爭力和戰略選擇是相互作用的關系，那麼可以說戰略選擇決定了公司的核心競爭力。可持續成本領先戰略無疑是中國企業培育和保持核心競爭力的最佳戰略選擇。

構建價值鏈以獲得成本領先優勢方法：
1.分門別類。大致可以把成本分為外購經營成本和人力資源成本，資產分為固定資產流動資產。
2.確定公司的價值鏈。價值鏈的目的是把公司分解為各個活動，並把各個活動所佔用的資產和成本明細出來，從中發現活動所佔成本的大小和增長的情況，分析活動的成本行為，找出與競爭對手同樣活動時成本的差異。
3.分攤資產和成本。把資產分攤到使用其資產的活動中，同樣把成本分攤到發生的活動中去，這里只是大概的分攤，而不是精確的分攤，只要求一個大概的資產、成本分布圖。

實現企業成本領先的方法：
1.實現生產的規模經濟
根據經濟學原理，達到一定規模之前，生產規模越大，單位成本越低。所以適當擴大生產規模往往可以達到生產經濟規模。
2.處理好對供應商的營銷
企業應積極創建自己的供應網路鏈，並不斷根據實際情況對其進行完善，防止某一環節突發中斷。尊重供應商，並與其建立長期穩定的互助關系，提高供應管理水平，並通過對供應商的影響和控制來設立競爭對手的供給障礙。
3.積極採用新技術以及新流程來降低成本
企業可廣泛吸納新科技，甚至新的業務流程來完善現有技術，以此達到降低成本的目的。企業可適度增加研發費用，積極儲備專利技術，構建技術壁壘，以此降低成本，領先於競爭者，並且通過設計更加合理、更加完善的業務流程實現加工成本的大幅降低，建立成本優勢。
4.建立重視成本管控的企業文化嚴格管控成本、注重微量成本、時刻「錙銖必較」的企業文化能夠有效地幫助企業達到總成本領先的目標，並且具有可持續性。

㈤ 品牌價值鏈的如何構建品牌價值鏈

構建品牌價值鏈的第一步是定義向用戶承諾的品牌價值。和較為狹隘的品牌價值觀不同，品牌價值不僅僅是一系列有形的、功能方面的特性，更有其無形的、情感方面的利益以及「身份」標識，而且後者是長期競爭優勢和持續忠誠度的基礎。
例如，可口可樂之所以是一個強大的全球品牌，不僅因為家喻戶曉的紅色鋁罐和大家都喜歡的口味，而且因為它是一種傳達了樂觀主義精神的美國產品。
哈雷摩托的產品具有獨特的外形設計、強大的引擎和發動時震撼的轟鳴聲，這一切都讓用戶感覺哈雷摩托物超所值，值得擁有。更重要的是擁有哈雷會讓消費者表達出內心的某種深層次的情感或慾望——渴望自由、追求速度的沖動和慾望，非同尋常。
這種品牌價值體系可以用品牌價值圈來描述，如下圖所示：
功能性利益包括產品功能、性能、外形、質量、價格、特色、包裝、標識、符號等等，
情感性利益包括服務、促銷、廣告、品牌歷史、品牌傳奇等等。
以汽車為例，汽車品牌的功能性利益可能包括汽車功能、外形、質量、性能、價格等，
情感性利益則包括消費者在購買汽車時受到的銷售人員熱情專業的服務以及經銷商提供的有吸引力的促銷，還有就是在維修車輛時及時、專業的維修服務等等。
在選擇品牌價值時，企業會面臨著如何選擇的問題。在產品導向的時代，一款好的產品往往就可以樹立起牢固的品牌形象。比如福特的T型車，就以獨特的產品形象獨霸美國市場50年。但那樣的時代一去不復返了，我們的建議是應該盡量構建內涵豐富的品牌價值體系，從消費者可接觸的每一個接觸點去傳遞品牌價值，只有這樣才能在消費者頭腦中樹立起栩栩如生的立體的品牌形象來。
如何來實現定義好的品牌價值體系呢？這就需要企業從工業設計、製造、包裝、分銷、物流、售後服務、品牌建設等的所有業務環節進行梳理，建立一整條品牌價值鏈，鏈上的每一個點都能為客戶創造價值。