產品經理團隊怎麼樣

Ⅰ 5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊

Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主管。作為一位資深產品經理，Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是Airbnb產品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業務。

此前，古巴這個國家一直是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關系後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇機遇之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。考慮到古巴在市場准入和轉賬管理方面的嚴格規定，我們無法將古巴這個項目嵌入到任何現有的Airbnb團隊中區開展，因為這樣的話所需時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，而這項工作最後落在了主管公司支付部門的Golden身上。

僅用了10周的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、運營和客服等方面的全方位支持。對於這個跨職能團隊中的任何人來說，古巴這個項目都是一個非常艱巨的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉。正如這個團隊最開始快速組建一樣，在公司業務在古巴開始正常運轉後，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的後續運營維護工作也開始像其它國家的運營一樣交給其它相應的現有團隊負責。

古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Aribnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動的、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。

步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標

如果你讓Golden只分享一條組建產品團隊的原則的話，他肯定會分享下面這條原則：要圍繞結果去設計與組建你的產品團隊，而不是圍繞功能去組建。

這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。

「很多人會問我，究竟該如何組建和設計產品團隊。而我分享給他們的一個建議是：要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。

產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。

這並不是說你需要確定一個公司從A輪融資到IPO這整個過程中都一層不變的唯一願景。坦率地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群體發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於：你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。

要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天那樣壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。

步驟二：打造模塊化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配組建團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的業務問題。如果在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞，創意火花也會隨之消失。

在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的干勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模塊化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。

在Airbnb的每一個團隊里，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每一個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。

步驟三：招聘三種類型的產品經理

在組建模塊化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理的類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。

（1）拓荒型產品經理

這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的風格特徵，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。

如何才能找到和鑒別拓荒型產品經理呢？這些敢於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性產品項目團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質的區別。

如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑒別：

你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？

你怎麼知道你的產品是否已經和市場需求相匹配了？

分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。

我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？

對於上面列的每一個問題，你都期望產品經理的回答既周全又簡潔明了。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下，產品經理都應該能夠清晰准確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型產品經理

一旦到了產品市場相匹配這個階段之後，你就需要將精力從創立一家公司轉移到打造一家公司上。為了視線規模化擴張，這時你就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加註重影響力，他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注於增長和優化。

移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產品經理擁有出色的分析能力，同時能夠和數據科學家高效協作。大型消費互聯網公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理，他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。

那如何才能找到和鑒別移民定居型產品經理呢？要找那些能在A/B測試中發現創意的人，能夠做到指標驅動，同時能准確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。

Golden還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產品經理是否是天然的移民定居型產品經理：

你如何分解我們的用戶轉化漏斗？

你會怎樣開展一項A/B測試？

我們的產品有「X」這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？

能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？

（3）城市規劃型產品經理

城市規劃型產品經理是你的產品平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化，這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。

優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景，不過這並不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作，將技術專家的設想變成現實。在Airbnb，他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。

如何才能找到城市規劃型產品經理呢？城市規劃型產品經理必須要有能力通過綜合大量分散信息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬於城市規劃型產品經理：

你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？

能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？

你如何在『基於已有用例開發』和『基於未知的未來用例開發』之間進行平衡？

你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？

對於一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊里每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業務很難實現長久發展。在Airbnb，我們會將產品團隊資源配置到三個主要項目類別上：專注於現有產品的核心項目、探索業務潛在增長空間的新項目、專注於打造基礎技術設施的平台項目。拓荒型產品經理和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。

如果方式得當，這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環，正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現。

步驟四：為項目配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清晰透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演變，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。

對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣：

相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚的知道出現問題的原因所在，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化里，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？

結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？

目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？

策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？

資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配備多少工程師？

根據這個流程，到了最後「資源配置」（resourcing）這個流程階段的時候，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」 在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優先順序。

按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結分析，了解清楚各個團隊的工作對公司業務起到的作用以及是否實現了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，都卻一項目標都沒有達成，或是因為某些原因出現了一些問題。那麼我們就會自問：為何會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」

以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新審視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個項目沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是出現了依靠現有團隊無法解決的新問題，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。

以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活組建團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？

當一位產品經理已經在一個團隊里待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這里的一切去加入一個新組建的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊里。

如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，相互指責和推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。

如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司領導一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反復溝通和傾聽。

流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣非常重要。

反復溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊里的每一個人都看到這個願景。不要擔心需要自己去反復重復這個願景。事實上，你必須要和大家反復重復願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。

學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復分享溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。

產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的what和why。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，工作上如此，生活上又何嘗不是呢？

Ⅱ 產品經理到底是一個怎樣職位

1、產品經理就是互聯網行業中專門負責產品管理的職位，產品經理負責市場調查並根據產品、市場及用戶等的需求，確定開發何種產品，選擇何種業務模式、商業模式等。並推動相應產品的開發組織，他還要根據產品的生命周期，協調研發、運營等部門，確定和組織實施相應的產品策略，以及其他一系列相關的產品管理活動。

2、產品經理的崗位職責
產品經理的工作內容可以主要概括為六個方面：市場調研、產品設計、項目管理、產品宣介以及產品生命周期管理。由此我們可以了解到產品經理工作內容對應的崗位職責有規劃設計產品，研究競品與行業，參與、協調和推動產品實現的整個過程，並監測優化用戶反饋，策劃迭代、優化和改進產品，以及做好互聯網營銷推廣。其中最基礎的崗位職責就是對用戶進行研究，對需求進行分析，再根據分析的結果制定產品策略，幫助並推動產品優化升級，從未創造出更好的產品。
3、產品經理的能力要求
都說能力越大責任越大，既然產品經理需要承擔整個產品的生命周期，那麼它的能力要求自然也就不低了。既需要有較強的抗壓力、溝通力和活躍的思維能力，還要有極強的學習能力，這樣才能更好地適應互聯網快速迭代的工作節奏。另外，文案寫作、掌握sketch、Axure等原型工具，掌握用戶研究方法，懂得數據分析，有一定的市場明銳度，都是對產品經理這一崗位的基本任職要求。
總的來講，在互聯網行業的不同領域，甚至是在同一領域的不同企業，產品經理的崗位職責都有不一樣的要求。雖然產品經理的職責和能力要求或多或少會有差異，但是其工作的核心和關鍵都是一樣的，比如說抓住用戶的需求實現產品。不管怎麼說，想要成為一名優秀的產品經理還需要不斷地學習和成長，不然就會遠遠落後於競品，落後於時代。

Ⅲ 請問未來的產品經理這個行業發展怎麼樣

未來的產品經理這個行業發展很好，具體是有以下2點

1、對於大公司而言，產品經理是一個非常重要的角色。因為產品經理要負責整個產品的成敗，所以從研發到生產到銷售，產品經理都有權進行干涉。但是在小公司境遇就不盡相同，權力會相對小一些，但是產品經理對於提高自己的創新能力，選擇創業是非常有幫助的。產品經理一般由產品專員發展而來。

2、在戰略層面需要考慮的內容，在產品規劃和執行層面，產品開發團隊管理，產品實施和推廣。因為不同公司對產品經理/產品設計師的職責要求不同，所做的事情也並不相同。但至少要達到所在公司的要求，這才是首先應該做的事情。

團隊角色

在產品管理中，產品經理是領頭人，是協調員，是鼓動者，但他並不是老闆。作為產品經理，雖然針對產品開發本身有很大的權力，可以對產品生命周期中的各階段工作進行干預，但從行政上講，並不像一般的經理那樣有自己的下屬，但他又要調動很多資源來做事。

根據公司的情況，也可以約定產品經理對每個虛擬團隊成員在這部分的工作表現進行考核。在快消領域產品經理的角色更側重於產品（生命周期）管理和品牌推廣。而在研發生產型企業里，產品經理的角色通常要關注生產的周轉率、產品的故障率、版本更新情況。

推廣計劃、財務數據等方方面面的事情，對產品經理的個人能力要求也更強。而在互聯網領域，產品經理通常最關注用戶價值用戶體驗以及與用戶體驗相關的所有事情，都需要產品經理發起或者參與。在一些互聯網公司里，商業模型和財務部分的核算有單獨的商業產品經理負責。

(3)產品經理團隊怎麼樣擴展閱讀：

必備技能

一個成功的產品經理的能力中應該有35%的項目管理能力。在項目管理方面，而且這35%的能力包括團隊合作的能力。好的產品經理首先是成功的項目經理，項目管理的經驗對於產品經理十分重要，可以幫助產品經理更好的進行產品的管理。

團隊合作的經驗和能力可以讓產品經理在產品的團隊比較好的處理團隊內部的人員關系和團隊的其他情況。個人的能力佔15%。成功的產品經理應該是成功的領導人，他的個人能力包括他的領導能力，個人的情況和能力以及他的個人的親和力。

個人的能力可以幫助產品經理更好進行產品過程的管理。產品經理的業務能力佔全部的20%。產品經理的業務能力包括專業的業務管理技能。產品經理的技術能力佔全部的15%。技術能力對於產品經理是必備的技能，技術能力讓產品經理更好的理解產品的性能和特點。

Ⅳ 產品經理如何做好小團隊管理

產品經理開始帶人後，個人職業生涯看起來有些不一樣了。但是有很多挑戰等在路上，比如不小心就變成了高不成低不就。

以下針對小團隊2-5人管理。參考方法如下：

我們從可能遇到的問題來進行講解：

這里涉及三塊：

分開來說：

最好的管理，是管理願景，其次是管理目標。OKR是一整套向上對標企業願景、向下落地達成上下同欲的目標管理方法。O為Object目標，KR為達成目標所需的Key Result關鍵結果。可分為年度OKR和拆解出來的季度/雙月階段性OKR。

微信讀書上有《OKR工作法》，樊登讀書APP對這本書也有講解。簡單描述下：

① 關鍵要務
樊登讀書會在創業初期，面臨APP設計醜陋與卡頓、是否建立微信服務號等一大堆問題，但樊登本人對團隊反復只追問一件事：轉介紹什麼時候上線？這個背後思想，與OKR一脈相承：在一大堆問題中，我們能否抓住關鍵要務？

② 相對KPI
與利益掛鉤的KPI會形成上下級的「博弈」（如何恰當好處地完成KPI而保留一部分潛力)、跨部門的「那不是我的KPI」。相對KPI帶來的被動與壓力，OKR則是：我承諾我付出，我與各個團隊在並肩下一盤大棋。

① 從上而下與從下而上
OKR一定是從公司層面發起，逐級拆解到各部門小組，乃至每一個人。
但並非老闆定下來就行，而是都參與討論，形成每個人自己的挑戰，組織上則達到上下同欲。

② 目標足夠鼓舞人心
目標足夠具體、冗長，已經缺失了基本功能：無法鼓舞人心。
需要的是簡短有力、令人難忘，比如：進入在線1對1賽道第一梯隊

③ 有挑戰的關鍵結果
量化的KR，看起來比較擔心，那才是對的。比如初始信心指數可以定為50%。
其實像谷歌、領英在剛開始使用OKR時，也遇到一開始覺得KR 50%能達到，干著干著就變成30%、20%，越來越差。無須氣餒。

① 有效公示
比如將OKR放到企業內部溝通工具/wiki，目的都是公之於眾，讓大家知道重心在哪。

② 定期溝通
團隊內部每周一開OKR的任務總結與計劃會議。大家盡可能深化對OKR的認識、談及自己的進步，形成不斷進取的氛圍。

了解每個人的專業方向和水平、性格與溝通上的偏好與優缺點、執行力、個人目標（含能力成長和薪資級別等）

將合適的人放到合適的位置。通過OKR工作法，每個人對有挑戰的目標負責，而非對被動接的需求負責。

OKR工作法不同於KPI，OKR本身是不與利益掛鉤。

但沒有獎懲，則無法管控目標執行結果。所以新晉主管對於人事招聘調動、績效考核，需要盡快了解和掌握。

另外對於柔性的表揚、批評，需要拿捏好分寸。表揚不能泛濫、太容易得到，否則最後失之於信。批評不是目的，要看批評後的連環操作，如何幫助對方調整、團隊如何迭代前進。

定好目標開始落地，那是否就會一起快速前進呢？也不一定。

這個時候需要形成【團隊協作規則】，通過一套規則來形成【團隊螺旋上升】的節奏。

按月來，有三個事件比較重要：

沒有經過深思熟慮後的輸出，就沒有成長。所以每月定期召開每月的總結會議十分必要。

這個報告同樣圍繞OKR來，包括當月業務情況、系統運行情況、數據分析、下個月計劃、個人成長與反思。

如果產品迭代採用了敏捷，那每月召開一次回顧會很有必要。目的是在產研設計的內部團隊中凝聚共識，把問題拋出來、把每個人內心的話說出來。回顧會開好了，平時產研設計內部協眾就會順暢許多，磨刀不誤砍柴工。

業務方有大的業績壓力，他們也很迫切想知道對應的產品部門的情況。基於【產品總結報告】，可以形成與業務方的單月溝通會。告知對方我們的總結、規劃。雙方達成一致，為業務按月發展進行賦能。

採用Scrum敏捷迭代的話，時間盒一般是2周（也可不同）。一月大概能有2次迭代的評審會，產品進行2次驗收、上線和培訓/通告。

產品周會主要內容為兩部分

① 工作匯報
不管主管是多麼認真負責，都不太可能了解每一個下屬工作的細節、進展和結果。但主管往往承擔對外各部門溝通入口，又需要掌握許多關鍵信息。

那就需要通過周會來定期匯總信息，讓每個人簡短說下上一周工作和下一周計劃。這個可以結合OKR的定期溝通。

② 輪流分享

首先在OKR里明確要研究的課題。每周輪流的分享，就是為了實現課題的突破，確保每年每人在所負責領域內實現有效成長。

同樣，每周業務與產品進展、下周計劃，也都需要定期溝通。如果沒有參與、或者只是私底下個別業務與產品進行溝通，會導致信息流失。

周報同樣分為2部分：
① 本周工作和下周計劃
這個相當是周會的前奏，給每個人時間來思考、寫作。

② 心得、反思

【產品經理能力模型】中，用戶理解、業務理解、數據分析、產品規劃、產品設計、項目管理、技術理解等，都是通用能力。通過底層的能力——學習與反思，來訓練通用能力。

只有持續地向外、向內反思，才能確保持續性成長。而非陷入工作細節，最後跟不上業務發展、對個人生命也是浪費大好光陰。

如果只是按周同步，那很難凝聚團隊資源去解決重點問題。重點信息需要及時更新到文檔或項目管理工具，有必要則相互同步。

主管意味著更大的責任，這時更加需要快速成長，帶領團隊持續精進。如果只是飄飄然做點管理，一不小心變成對團隊、對業務沒有作用的人。

於是需要實現三個自我超越：

從接手團隊的第一天開始，也就意味著

專業能力反倒比自己做一線更加需要提升。

以前接受很多信息後再出方案，現在則需要舉一反三，面臨很多即興演講，需要在更短時間內給下屬、上級、業務方、技術等講清楚規劃、方案。

怎麼提升？刻意練習。將工作和生活場景利用起來訓練：

不斷積累用戶和競品案例、方法論。付費學習是個好方法。

無論是文檔、表格、PPT、對外文章。

即興演講、匯報、會議等都視為刻意練習場景。

三者結合循環練習，這樣來保證持續成長。

提升團隊產出而非自己忙得要死。

① 當被其他人關注時，人的行為會發生變化。這時可以借力來創造場景。
② 幫產品經理從多個方向獲取信息，引導他們自己做決策。

減少說教，說教帶有居高臨下且迂闊不夠明確。
① 通過提問，讓對方思考
② 通過講故事，讓對方自然意識到問題

以上是分別從團隊目標、團隊執行、個人成長三方面，對於產品經理管理小團隊的思考。

對於新晉主管，團隊上手後不斷提升專業能力尤為重要；等運作穩定，團隊分工形成優勢互補、自己進一步向上突破時，逐漸偏向管理能力提升。

Ⅳ 產品經理工作怎麼樣

行業不同，經歷不同，能力不同，薪資待遇也不同，尤其是在行業上區別很大，並且各公司對產品經理的認識不同也決定了產品經理的薪資待遇，一般來說，有3年以上工作經驗的IT產品經理年薪應該在5萬－8萬之間，如果超過10年的產品經理，應該說是很資深的產品經理或者產品總監，年薪應該在15萬－25萬左右，當然了，在重視產品經理的企業這個待遇還會高，其它行業的情況不是很了解，請其它朋友回答吧！
我就接觸過幾家獵頭公司，快消，醫葯，產品經理的年薪都在20萬左右，^_^，不過要求也很高的！

媒體上的薪資說明！
在外資制葯公司，產品經理的月薪與績效獎金的總和可達2萬元以上；而在快速消費品行業，這個職位的薪酬也可拿到1.5萬元；當然，收入最高的當屬證券及網路游戲行業的產品經理，金融產品經理的月薪在2至3萬元之間，而外資公司游戲運營經理的月薪高達3萬元以上。但是進入這兩個行業的門檻相當高，絕大多數需要海外學習背景或具有十年以上的相關工作經驗。

Ⅵ 進入新團隊，產品經理要怎麼做才能在工作中脫穎而出、變得更加優秀

進入新團隊，產品經理能在工作中脫穎而出、變得更加優秀：我們應該重要提高自己的執行能力，雖然制定政策不易，但是要想付諸行動那也是更加不易，必須建立更多了解。大夥兒應當注意對內對外的協調溝通，倘若並沒有效溝通水準，那般，做任何事情也就只能局限於普通。大家要適度展示自己的才可以，一定要讓你的業務能力和主要工作業績被領導見到，依據不經意間的交流與溝通，讓人體會出你的才華。

Ⅶ 優秀的產品經理有哪些特質，他們是怎樣帶領團隊研發的

業界針對產品經理規定實際上蠻高，許多「產品經理」在做原形主管和作用主管，對新項目總體把控，網路資源激發都比較弱。再加上有一些互聯網公司神話傳說產品經理，老總自稱為商品體驗官之類，現階段已經從「每個人都是產品經理」的泡沫塑料下，趨向客觀。這兒從人力資源管理的視角，拆卸下產品經理的能力模型。可以對公司經營的商品瞭然於胸，有著扎實的工藝工作能力，把握商品的生產工藝流程和成本計算及其具體採用的最好滿意率，頗具對設備的自主創新能力。

開發資源一直不足的，時長十分珍貴，出色的產品經理可以准確分辨什麼要求該做，什麼要求不應該做，是做加減法或是做加減法。出色的產品經理一直可以強大地說動他人為什麼要那麼做，這必須很深的商品功底，並且對自身的判定十分自信心，有自身的獨立思想工作能力，而且始終如一堅持不懈自個的分辨。