減肥產品如何組建團隊

❶ 從零開始，如何打造出一個好的運營團隊

獨行快，眾行遠。一個人能力再強，也干不過一個靠譜的團隊，當下擺在我面前的頭等大事，便是如何打造出一個好的運營團隊，為公司的推廣業務舔磚加瓦。在之前的工作中，也帶過團隊，也做過完整的項目，因為當時年輕，對團隊的理解還不夠深，只能依葫蘆畫瓢來做管理，現在到了而立之年，在打造一個好的團隊理解上，又有了新的認知，這里簡單的分享給大家。

首先一個好的運營團隊是如何定義的？我對好的團隊的理解是， 能戰斗，能吃苦，能做出效果 。這三條缺一不可，能戰斗要求團隊能勝任工作，如果工作都做不了，就沒有後話了。能吃苦，簡單來說是能加的了班，為了完成工作任勞任怨，沒有怨言。能做出效果是最重要的，評價一個團隊的好壞更多的是以KPI為標準的，KPI的高低和效果直接有關。

所以，要打造一個好的運營團隊，通俗來說是：能把工作做好，有緊急情況也能主動的加班解決問題，甚至為了優化數據，而主動的想解決方案，是自驅動，而不是被動的去做事情，至於做出效果，這個就是考驗我的管理協調水平了。

例如我現在每天只想兩個問題： 做什麼和不做什麼？優先做什麼和次要做什麼？ 不要小看這兩個問題，團隊的工作時長是有限的，如果浪費在無效的工作上面，效率會極低，我要保證的是把80%的精力，投入到核心的20%的工作上面，保證效果產出是當務之急。所以，在人員招聘上，我優先招聘了對效果有幫助的兩個崗位：渠道運營和廣告投放。

接下來，進入主題，我從以下5個方面來闡述下，打造一個好的運營團隊需要注意的事項，這幾個方面源於我對之前牛掰團隊的共性分析，只要做到以下五點，團隊不好才怪。

一、招到靠譜的人

二、良好的培訓制度

三、健全的崗位制度

四、良性的團隊氛圍

五、正確的目標和分工

一、招到靠譜的人

招人這塊我有個觀點，也是觀察了成百上千號人得出的結論：絕大多數人都可以培養，這個絕大多數指的是98%以上的人，那種個別的，勝任不了工作的在我這么多年工作中，也就只遇到過一兩個，幾乎可以忽略。但為什麼我們的印象中，有不少人確實做不好工作而被勸退的呢？用一句古話來解釋，用人所長，世上無不可用之人；用人所短，世上無可用之人。如果一個人在某個公司做的一塌糊塗，換了一家公司經常得好評，那可以肯定的說，是上一家公司領導安排的工作不合理導致的。

招到靠譜的人， 一靠多面試，二靠緣分 。就和找女朋友似的，見的多，不如緣分到。我還記得我以前做APP運營主管時，招了個新人，就面試了他一個，還沒有行業經驗，年齡也不小，我給總監說，這個人可以的。總監當時是這樣說的：這個人招進來，如果走了，你要有連帶責任的。意思是如果帶不好，那我也吃不了兜著走唄，當時就覺得這人挺靠譜的，能夠培養。後來，在我離開上一家公司不久後，我招進去的人，已經成為了公司的骨幹，帶團隊做產品了。

說來也怪，我看人的面相很準的，可能是天賦吧。我現在招人時，有時看完簡歷的頭像，就知道這人能不能勝任工作，做事是否細致可靠的，每次看到那種沒有頭像的簡歷，就拿捏不住了，所以大家記得，簡歷上一定要放頭像哦。我招的崗位和數據打交道比較多，需要的是心思細膩的人，這樣的人面相有個特點，精瘦型，最好帶著眼鏡。

大家可以觀察下身邊的人，看我說的對不對。如果是對外的崗位，比如市場，我比較傾向於找臉上有肉的，這樣的人有親和力，容易拉進距離。這里提一個面試的小插曲，當時面了一個做廣告投放的妹子，感覺有點刻薄（沒有貶義的意思，是覺得不太好配合），最後問到，如果兼職下客服工作，應該可以接受吧。竟然說，做不了。當時我都震驚了，這種只看著自己一畝三分地的員工，我可不喜歡。

二、良好的培訓制度

培訓制度分為兩種， 一種是入職培訓，另外一種是日常培訓 ，除了公司規章制度規定的培訓外，周末的線下分享課，APP的線上課程也屬於培訓的一種，學習這種培訓是出自於個人的自覺，我空閑的時候會在一些音頻APP裡面去聽課，三人行必有我師嘛，一個小時的課程只要學到了一個點也是一種收獲。

很多公司對入職培訓不是很重視，部門招到了新人，如果是替換離職的員工，運氣好的話可以被帶個幾天，等業務熟練了老員工在離職。更多的情況是老員工已經離職了，把工作交接給了其他同事，新人來公司後，把工作接手過來，這一轉一換，信息流失超多，搞不好就斷片了。

如果沒有入職培訓，新員工就像散養的一樣，自己去摸索，遇到問題了，去詢問老員工，由於新員工到了一個新環境，人生地不熟，主動去問問題的可能性很小，就會出現新員工入職了一周多，還不知道公司是怎麼運作的情況。其實解決這個問題特別的簡單，公司找一個老人，給新人做一堂入職培訓的課程，詳細介紹公司的發展、理念、規劃、業務模式以及更深層的信息。如果想節省培訓成本，還可以把培訓拍成視頻，來了新人看視頻即可，不論如何，入職培訓必不可少。

入職培訓能讓新人更快的融入工作中去，不過和日常培訓相比，其重要性還略顯薄弱。以我曾經待過三家公司，以及待過一些小公司來看，真正有日常培訓制度的公司只有一家。為什麼會是這樣的結果呢？其實很好理解，日常培訓不能帶來立竿見影的效果，而且培訓還會佔用到工作時間，那種急功近利的老闆，恨不得馬不停蹄的往前趕，培訓啥的，不存在的。

其結果就是越忙越沒效果，越沒效果越著急，越著急就越忙，陷入了死循環。與其這樣不如停個一兩天，好好的總結或者培訓下，把技能水平提升上去，做事的結果可能就不一樣了。如果有了這樣的覺悟，擺在面前的只有一個問題了，培訓的講師怎麼整？如果請外面的老師，價格也不低，公司還沒那麼多預算。其實公司日常培訓最好的方式是自己培訓自己，讓員工在講師和學員的角色間互相切換。

舉個例子，我們部門有做網路SEM的，雖然SEM不如SEO的技術含量高，但也是有專業性的知識點的，內部培訓讓做網路SEM的同學自己做課件，把自己對SEM的理解和工作日常講給其他人聽。好處有很多，即可以鍛煉他的總結、表達能力，又可以讓其他同事學習到新的知識。我之前公司商務培訓還拉上過我，當時還沒太理解，覺得跟我的工作沒什麼關系，叫我幹啥。聽了多次其他崗位的培訓後，發現眼界和格局的確變大了很多。

我們一定要明白一個道理，制定良好的培訓制度，不是特效葯，不能說今天服用了，明天就能見到效果，就如同為減肥而做的運動，需要一個漫長的過程才能看到效果。隨著時間的推移，培訓制度的優勢會慢慢顯露，其最終的結果是部門內單個人的綜合實力明顯的高於其他公司。根據真實案例得出的結論，不行，看我的水平你就知道了。

三、健全的崗位制度

無規矩不成方圓，健全的崗位制度是確保部門日常穩定輸出的核心。在制度崗位制度時，我們首先要清楚，員工上班的目的是什麼，大家第一反應是為了錢。這個答案是對的，但是僅僅靠錢驅動是不夠的，我們身邊有一些人，上班的短期目的是為了學經驗，積攢人脈，其最終的目的才是為了錢，這個時候用錢去激勵員工拚命幹活，就好比拿著金條去哄小狗，還不如一根骨頭來的實在。

我把崗位制度分為 薪資制度、激勵制度和晉升制度 ，這樣說起來有些官方，實際上在工作中激勵員工的方式不一定是我們常說的錢，比如完成業績了，給介紹女朋友也是一種激勵。拿薪資制度來說，這塊比較有趣了，好多傳統行業的公司採用的是底薪加提成的方式，在我剛入互聯網行業之前，也在製造業的公司待過，採用的也是底薪加提成的方式，加之在招聘網站看到的待遇構成，清一色的底薪加提成，所以當我進入互聯網公司，被採用的是只有底薪，沒有提成的的薪資制度時，特別的詫異和震驚，這能有戰鬥力？

結果迅速被打臉，別說上班時一個比一個拼，連下班了都沒人走的，我第一天加班到七點，悄悄的下班了，第二天加班到八點，又悄悄的下班了，第三天加班到九點，額，終於有人跟我一起下班了。那加起班來，真的是一個比一個凶，我思考了很久，是什麼動力激勵著大家不顧一切的拚命幹活呢？後來發現原來是季度獎，獎金是論功行賞，乾的多了拿的多，而且不以收益做考核標准，是不是很不一樣。

在新的運營團隊組建之前，我就決定用底薪加獎金的形式，去掉提成，這樣的制度也可以形成凝聚力，所謂大河有水小河滿，讓大家一起盯著大目標，為大目標出一份力。說完最重要的薪資制度，在簡單過下激勵制度和晉升制度，這個就要因人而異了。有的人求安穩，有的人求表現，不一定的需求，激勵方式也不同。有的人給掛一個運營主管的名頭，待遇不變的情況下，說不準就能激發出他的工作動力，畢竟在其位謀其職。

四、良性的團隊氛圍

據我觀察，只要有團隊就一定會有團隊氛圍，而且不同團隊的氛圍是不一樣的，大家可以回憶下自己待過的公司，團隊氛圍都是怎樣的。拿我待過的公司來說，有養老型的團隊氛圍，大家都比較佛系，不爭不搶，隨遇而安；有你追我趕型的團隊，一定不能被比下去，要是工作中墊底了，比扣工資還難過；還有喜歡開車的團隊，動不動就開車的那種，還好公司業務開展的比較好，不然早就翻車了。團隊氛圍是一家公司一個樣。

一個團隊的氛圍是慢慢的培養起來的，這個調性和最初的領導秉性關系很大，有個老闆，做事特別容易想當然，沒有規劃，下面的團隊做事也是這樣，整天像無頭蒼蠅一樣。而一個良好的團隊氛圍，一方面可以提升團隊的戰鬥力，另一方面在新人進來時，也可以形成傳幫帶的作用，把新人帶好。

氛圍的傳承就像道德的傳承一樣，你看別人都加班到10點，那麼你也不好意思不加班了，這就是傳承的力量。當然，我這么說不是鼓勵加班，是說近朱者赤近墨者黑。那麼，如何培養出良性的團隊氛圍呢？這就需要結合本文前面提到的幾方面的內容了，比如培訓制度、分工、激勵等等，良性的氛圍是所有工作做好之後的自然呈現。

團隊氛圍可以成就一個團隊也可以毀掉一個團隊，如果在團隊中發現老鼠屎，當機立斷趕緊開掉，不好的情緒會傳染的，一個整天抱怨，工作偷懶的員工，久而久之會把團隊的氛圍帶偏，我也相信絕大多數員工都是積極向上的，但也不排除有攪屎棍子，這點要留意。

五、正確的目標和分工

目標定的太離譜，就不是目標了。就像人生一樣，你給自己定個世界首富的目標，對自己一點幫助也沒有，倒不如定個每個月寫4篇文章來的實在。不要以為我是在開玩笑，好多公司定的業績目標就有點脫離實際，比如一個月漲粉100萬，一個月收益目標500萬（平時一個月也就50萬），這樣的目標不僅產生不了動力，甚至會帶來反作用，有的會這樣想：反正也完不成，乾脆不管了。

在定目標時，也不要太雞賊，有的老闆知道團隊的上限，非要定超出上限50%的目標，比如正常一個月完成100萬是很辛苦的了，然後定個150萬的目標，讓大家看的見，摸不著，這樣也不好。我建議最好目標分兩個，保底目標和沖刺目標，保底目標完成就有獎勵，如果能完成沖刺目標有更多獎勵，說不準會有奇跡發生。

大家如果是在互聯網公司，這里插個題外話，互聯網公司的目標定起來比較有趣，不像傳統公司，業績增長很平穩，如果抓到一個契機，一個月翻幾倍都有可能，我也遇到過，半年完成全年目標的例子，下半年可以帶薪休假了。期待我要做的網路推廣，也能找到一個新的流量池，獲客成本巨低，質量超好，那提前完成目標就變的很容易了。

分工分的對，可以最大程度的發揮出團隊的水平，如果分工不到位，讓擅長數據分析的，去做用戶，擅長用戶運營的去做活動，結果是大家都會做，但都做不好。我記得曾經聽過這樣一句話，千萬不要把愛好當成工作，否則會毀了愛好。不知道是哪個傻帽說的，我在職場中，見過喜歡做策劃的，安排去做活動策劃工作，干起來老帶勁了。像我特別喜歡研究新事物，讓我去拓展新業務，不給錢我都樂意去干。

分工的要點是，擅長什麼就安排什麼工作，這個要考驗領導的眼力了，能不能發現員工的特長。另外一點是，工作做久了，一些人會對工作失去新鮮感，動不動就有了跳槽的想法，這時就要想調整分工的事情了，讓樂於嘗試新鮮事物的員工，有新的工作可以做，讓樂於穩定的員工，有一份穩定的工作就好。

綜上：

想帶出來一個好的運營團隊，說難也難，說簡單也簡單，最後在說一點經驗之談，帶團隊不要事必躬親，也不要做甩手掌櫃，拿捏好兩者之間的分寸很關鍵，做計劃、監督過程、聽取匯報、把控最終結果，做到這幾點，以及上面提到的。那麼，離帶出一個好的運營團隊的目標就很近了。

❷ 落地干貨：新媒體營銷團隊組建的五個步驟

 在上篇的基礎上，我們分享下新媒體營銷團隊的建設建議，因為工作還是需要落實，還是需要團隊！

做好組建團隊的長期准備，而不是短期內達成，要考慮長遠！

落地第一步：細分客群及需求，你的客戶到底是誰？

客戶群體里往往會包含幾種不同的身份，比如千聊的用戶群體就分為聽課者+講師+分銷機構，就需要單獨建3個號。

你的客戶基數大了後，也要根據他們的標簽屬性，做更深精細化的營銷。而一般千聊微課和荔枝微課這樣的平台一般以移動互聯網創業者居多，還有大學生也是比較多的！所以對於根據你的項目，然後結合平台的用戶數據分析之後，進行有效的推廣，這樣才會在最短的時間里實現最大的效果！

落地第二步：選媒體平台，適合你的才是最好的

雖然我們有n種新媒體平台可供選擇，比如大魚號，頭條號，百家號，搜狐自媒體，一點資訊等等一些自媒體平台，但是我們一定要擁有我們的核心發力平台，比如我習慣用的都是網路霸屏推廣和知乎引流，還有今日頭條，小紅書，抖音，這幾個平台平台的推薦機制還是不錯的，客戶引流效率相當的高，之前我也有在一點資訊推廣過，對於產品選擇相當高，比如他之前對於靜脈曲張推廣還是不錯的，但是對於減肥產品推廣的文案收效甚微。而其他平台對於減肥產品推廣效果還是不錯。

如何選擇最合適自己企業的平台呢？

主要考量：平台用戶與自身匹配度、平台類型、平台量級、平台在同類中的排名、還有平台成熟度等因素。那麼這些數據就得去艾瑞網進行數據查詢，一般的話做項目選擇我剛剛給大家推薦的平台去做推廣即可！都是我經過5年的網路營銷推廣之後總結出來比較有效的平台額總結整理！

落地第三步：打造人設，你的情懷和夢想在哪裡？

選定平台，確定矩陣結構後，需要針對企業自己的賬號進行人設打造。因為冷冰冰的企業號讓人覺得沒有真實感和親近感，人設構建，才能讓這個賬號有人性的魅力和光彩，不論是前端引流還是後端成交，人設打造都能夠起到很大作用。所以除了打造企業的品牌影響力之外還得打造個人的影響力，讓企業變得有靈魂這樣認可你的人才會更多，從而使得粉絲的粘度也會更高!

落地第四步：組建團隊，開啟你的團隊徵召吧

企業按需配置。可以根據內容形式分為文案、視頻、圖片製作等，用戶運營，活動運營和投放運營也可以進行劃分。

還有一種團隊搭建方法，是根據所選擇平台來進行劃分小組。比如公眾號的分為一大組，抖音的分為一大組等。

具體怎麼分組法，根據企業自身情況來定,一般的話建議先從主流平台開始大量執行，而不是把所有的平台一步到位，因為很多人員配備和磨合都是需要周期。

落地第五步：定KPI，沒有目標和管理的隊伍都是假的！

團隊組建成了後，就要設定團隊要執行的目標，就需要設置各部門的KPI考核指標。

中原哥總結：這五步打完，新媒體營銷矩陣雛形初成。團隊是個慢火，要一步步去實現！

策劃人生，人生策劃，@工具社區

你有問題，我有答案！

❸ 快速組建團隊的方法

你好
每個企業都需要組建團隊，組建團隊需要考慮的因素有很多，那麼，怎麼選好員工，怎麼讓這些員工為一個目標奮斗，這些都是組建團隊需要做到的內容。我們今天就來了解一下怎麼組建團隊吧。

1.組建團隊需要選好成員

組建團隊的第一步是選好合適的員工。團隊組織者在選人員的時候，要考慮自己的團隊需要什麼樣的人才，這些人才需要具備哪種技能和個性，才能對團隊最有幫助，根據這些標准挑選合適的團隊成員。團隊要想取得好的效果，一定要對現有的資源進行好的組合，團隊組織者需要了解團隊成員的個性特點，充分考量他們的能力及完成團隊賦予任務所需的協助，保證每個團隊成員的信心，真正成功團體的選擇標准應該是以目標實現為標準的，各種層次的人都需要，不符合目標標准和道德條件的除外。

為什麼Soul會成為越來越多人的選擇
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為什麼Soul會成為越來越多人的選擇

2.組建團隊需要確定奮斗目標

組建團隊的第二步是確定奮斗目標，精選一個共同目標，願景是行動的指南，並採取有效策略，親聆每個成員的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮斗。在團隊成員接受團隊目標的基礎上，就必須讓各團隊成員了解自己的工作對團隊目標的價值，每個人不管其崗位、層次如何，都是團隊目標達成的不可或缺的力量。這一目標是團隊成員共同的願望在客觀環境中的具體化。同時，團隊目標要隨環境的變化有所調整，因地制宜，才能充分調動團隊成員的積極性和創造性，實現整個團隊效率最大化。

3.組建團隊需要完善晉升機制

組建團隊的第三步就是保證晉升機制完善。因為，員工辛辛苦苦工作之後，最需要的就是和工作成果相匹配的工資和福利。想了解更多組建團隊課程、組建團隊內容、組建團隊方案，歡迎聯系企業咨詢，唯信號是GZqiyezixun。因此，團隊組織者需要建立合理的授權、激勵與約束、考核制度是實現團隊共同目標的保證。有嚴明紀律，團隊就能戰無不勝；有合理的上下級授權，就既能明確責任和義務，又能充分調動各方面的積極性和創造性；有有效的激勵約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實現職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責、權、利不明而導致的摩擦和沖突而損害團隊整體利益。

以上就是組建團隊的內容。

❹ 團隊組建的六個步驟是什麼

1、招募合夥人

先要有完善的創業策劃方案、才能招募合夥人，形成創始合夥人的團隊。

2、招募團隊核心骨幹

以創業策劃方案中的企業戰略為基礎制定人才戰略，招募團隊核心骨幹。

3、完善團隊建制和人員

以核心骨幹為主，招募各自部門的團隊成員，逐步完善團隊建制和人員。

4、讓團隊運轉

建立培訓體系和管理體系，對團隊進行崗位培訓和職業培訓讓團隊運轉。

5、打造出好團隊

逐步建立完善團隊的制度、流程、標准、機制、文化等，打造出好團隊。

6、制定製度

創業以結果為王、利用獎懲制度快速打造出高效、有結果力的創業團隊。

(4)減肥產品如何組建團隊擴展閱讀：

目標是十分重要的團隊要素，而幫助團隊設定明確的目標可以遵循以下五大方法：

1、團隊的目標達成一致。團隊動態取決於團隊需要實現的目標和每名團隊成員的個性

2、讓團隊專注於核心優先事項，從而由外向內形成統一。

3、團隊應該利用主要貢獻列表制定一份任務明細，言簡意賅地陳述團隊為哪些工作而存在。

4、團隊任務明確之後，就要開列緊要事項清單——確定團隊必須完成的工作和團隊成員實現核心目標所必需的互動方式。

5、利用團隊的任務和緊要事項清單來界定參與規則。

❺ 怎樣組建團隊需要什麼條件

建設團隊可以從以下幾方面入手；
1、明確團隊目標

要有明確的團隊目標，並使其深入每個員工的內心。目標是一面旗幟、一盞指明燈，它可以帶領大家朝著共同的方向去努力、拼搏，直至達到預期的結果。做任何事情如果沒有明確的目標，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永遠找不到停靠的岸。目標可以是管理目標、生產目標，也可以是安全目標、品質目標、效率目標，只要經過深思熟慮制定出了符合自身發展要求的目標，就必須要讓每位員工牢記在心，在班前會上進行多次宣導，讓大家統一思想、達成共識，明確努力的方向，這樣才能有目的、有計劃地去工作和生產。

2、尊重團隊成員

著名團隊精神培訓專家譚小芳老師認為，尊重員工不僅僅要尊重他們的人格和勞動成果，而且還要尊重他們提出的一些合理化意見和建議。當員工通過踏實肯干取得成績時，要激勵其再接再厲、繼續努力；當員工由於思想麻痹犯了錯誤時，要誠懇地指出問題的根本原因和今後的努力方向，並希望下次不要有類似的事情發生或希望下次能見到他表現好的一面，而不是一味地加以指責。

3、激勵團隊成員

一個績效非常高的團隊成員回憶到，「在過去幾年中，我們四人團隊都歸他領導。在每天工作結束時——無論這一天是多麼緊張忙綠或試圖完成的工作有很多——他都會走到我們每個人的桌前」謝謝你今天的優異表現。」這樣的狀況在中國企業很難發生，但一個團隊領導者在四年間堅持每一天對他的團隊成員說一句激勵的話。這就意味著激勵非常重要，值得去堅持，也意味著激勵非常有效，否則一個管理者不會平白無故堅持四年。

4、加強團隊溝通

一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，團隊成員之間如何溝通是一門大學問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。譚老師建議管理者要相信下屬，發揮大家的智慧和力量為企業獻計獻策。要為管理者與員工之間、員工之間、管理者之間的相互溝通和交流，積極創造條件。在團隊中形成上下之間、員工之間誠摯溝通、相互信任、相互合作的良好氛圍。

5、樹立團隊精神

在工作中既要注意個人能力的發揮，又要注重整體配合，使大家意識到個人失敗就是團隊的損失。大家時時處處要有大局觀念，以團隊利益為重，團結協作，共同前進。日本人何以有那麼高的團隊合作精神，讓我們看看日本企業是怎麼做的。在日本的企業中，要有獎金大家統統都有，要沒有就都沒有。組織中有人有有人沒有，就表示組織中有人不良，有人優秀。不良的人會沒有面子，優秀的人也沒有面子。這樣大家就感覺不再平等，怎麼能夠進行有效的合作？

6、謹防小團體主義

譚小芳老師建議管理者在建立團隊意識的同時，我們還要謹防小團體主義——團隊成員和領導者過度緊密，團隊就會演變成XX軍團。對整個組織來說，危害非常大。案例：原廣東中旅的14名業務精英，包括一名資深副總，以及出境游的整套領導班子，從事市場策劃的負責任、電腦技術專家等集體辭職，並組成一家新的旅行社。

❻ 5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊

Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主管。作為一位資深產品經理，Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是Airbnb產品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業務。

此前，古巴這個國家一直是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關系後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇機遇之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。考慮到古巴在市場准入和轉賬管理方面的嚴格規定，我們無法將古巴這個項目嵌入到任何現有的Airbnb團隊中區開展，因為這樣的話所需時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，而這項工作最後落在了主管公司支付部門的Golden身上。

僅用了10周的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、運營和客服等方面的全方位支持。對於這個跨職能團隊中的任何人來說，古巴這個項目都是一個非常艱巨的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉。正如這個團隊最開始快速組建一樣，在公司業務在古巴開始正常運轉後，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的後續運營維護工作也開始像其它國家的運營一樣交給其它相應的現有團隊負責。

古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Aribnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動的、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。

步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標

如果你讓Golden只分享一條組建產品團隊的原則的話，他肯定會分享下面這條原則：要圍繞結果去設計與組建你的產品團隊，而不是圍繞功能去組建。

這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。

「很多人會問我，究竟該如何組建和設計產品團隊。而我分享給他們的一個建議是：要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。

產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。

這並不是說你需要確定一個公司從A輪融資到IPO這整個過程中都一層不變的唯一願景。坦率地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群體發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於：你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。

要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天那樣壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。

步驟二：打造模塊化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。

為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配組建團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的業務問題。如果在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞，創意火花也會隨之消失。

在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的干勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模塊化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。

在Airbnb的每一個團隊里，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每一個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。

步驟三：招聘三種類型的產品經理

在組建模塊化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理的類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。

（1）拓荒型產品經理

這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的風格特徵，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。

如何才能找到和鑒別拓荒型產品經理呢？這些敢於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性產品項目團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質的區別。

如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑒別：

你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？

你怎麼知道你的產品是否已經和市場需求相匹配了？

分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。

我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？

對於上面列的每一個問題，你都期望產品經理的回答既周全又簡潔明了。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下，產品經理都應該能夠清晰准確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型產品經理

一旦到了產品市場相匹配這個階段之後，你就需要將精力從創立一家公司轉移到打造一家公司上。為了視線規模化擴張，這時你就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加註重影響力，他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注於增長和優化。

移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產品經理擁有出色的分析能力，同時能夠和數據科學家高效協作。大型消費互聯網公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理，他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。

那如何才能找到和鑒別移民定居型產品經理呢？要找那些能在A/B測試中發現創意的人，能夠做到指標驅動，同時能准確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。

Golden還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產品經理是否是天然的移民定居型產品經理：

你如何分解我們的用戶轉化漏斗？

你會怎樣開展一項A/B測試？

我們的產品有「X」這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？

能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？

（3）城市規劃型產品經理

城市規劃型產品經理是你的產品平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化，這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。

優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景，不過這並不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作，將技術專家的設想變成現實。在Airbnb，他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。

如何才能找到城市規劃型產品經理呢？城市規劃型產品經理必須要有能力通過綜合大量分散信息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬於城市規劃型產品經理：

你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？

能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？

你如何在『基於已有用例開發』和『基於未知的未來用例開發』之間進行平衡？

你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？

對於一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊里每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業務很難實現長久發展。在Airbnb，我們會將產品團隊資源配置到三個主要項目類別上：專注於現有產品的核心項目、探索業務潛在增長空間的新項目、專注於打造基礎技術設施的平台項目。拓荒型產品經理和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。

如果方式得當，這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環，正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現。

步驟四：為項目配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清晰透明

產品團隊需要隨著產品的演變而演變，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。

對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣：

相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚的知道出現問題的原因所在，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化里，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。

產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？

結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？

目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？

策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？

資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配備多少工程師？

根據這個流程，到了最後「資源配置」（resourcing）這個流程階段的時候，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。

每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」 在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優先順序。

按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結分析，了解清楚各個團隊的工作對公司業務起到的作用以及是否實現了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，都卻一項目標都沒有達成，或是因為某些原因出現了一些問題。那麼我們就會自問：為何會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」

以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新審視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。

如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個項目沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。

步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊

如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是出現了依靠現有團隊無法解決的新問題，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。

以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活組建團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。

一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？

當一位產品經理已經在一個團隊里待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這里的一切去加入一個新組建的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊里。

如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，相互指責和推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。

如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司領導一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反復溝通和傾聽。

流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣非常重要。

反復溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊里的每一個人都看到這個願景。不要擔心需要自己去反復重復這個願景。事實上，你必須要和大家反復重復願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。

學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復分享溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。

除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。

產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的what和why。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，工作上如此，生活上又何嘗不是呢？

❼ 我是做減肥產品的我想自己創建一個團隊取個團隊的名字有什麼好聽一點的呢

減肥產品，我們可以交流下啊

❽ 減肥產品怎麼推廣，怎麼獲取客戶資源

這就要看你的投入情況了。
零投入或低投入的話，建議考慮朋友圈推廣、並在淘寶、微商城等渠道開通店鋪即可。必要時可以做一些線上活動以增加流量。
中等投入的話，那麼完全可以建立一個運營團隊，通過線上線下活動結合的方式，為自己的產品做長期規劃。
高投入的話，就可以考慮自己在前兩者的基礎上，再增加一些地推活動，比如地鐵廣告投放或者電梯里的硬廣插入。

❾ 微商如何組建自己的團隊如何引流

在一個微商項目剛剛起盤的前期，組建一個好的微商團隊是非常重要的，團隊如果組建的不完善，項目起盤就會變的很無力，達不到想要的結果，那麼前期如何組建一個好的微商團隊，可以看以下幾點：

第一，作為一個微商項目，絕不可少的一個人，就是微商操盤手。

微商操盤手，負責整個項目的運營，整個體系的搭建，人員團隊的組建培訓，體系政策梳理，這些工作都是要微商操盤手要做的事情。微商操盤手就是一個項目的舵手。可以說微商操盤手，是決定一個項目是否成功的關鍵人物所在。

第二，除了微商操盤手之外還有另外一個重要人員配置，培訓導師。

微商培訓導師的主要目的工作內容是建立微商培訓體系進行代理商培訓。其實在這里需要有一點要提醒很多微商企業在招募微商講師的時候會困難，招不到此類型的人，往往會拉到別的行業的培訓老師過來講課。這里我們需要提醒下微商培訓老師的要求，不僅能去講課，更重要的是他懂微商。

微商操盤手，和微商培訓導師可以同時是一個人，當然也可以分開。

第三，文案策劃和平面設計師。

文案策劃，在任何一項目做產品的包裝做項目的起盤，前期都需要這兩個職位。文案策劃負責的工作就是提煉產品的賣點，撰寫產品文案、產品的功能介紹，產品手冊文字板塊的撰寫。這都是需要文案策劃來負責的。

平面設計師，我們在進行微商的選品的時候當產品確定後，我們要進行包裝的設計。之前給大家講過微商產品的包裝設計非常重要。當然，我們在包裝設計的時候可以找外包設計團隊來製作，但是在微商的一個運過程中和微商的起盤期的過程中都需要各種各樣的圖片，這就要求一個微商運營團隊需要一個良好的設計能力。

第四，網路營銷人員必備

網路推廣是微商運營的基本工作，微商產品的軟文營銷，新媒體營銷，招商網路推廣，這些都是微商運營中的基本工作。一個優秀的網路營銷人員，可以讓企業花最少的錢，帶來最有效的網路引流。

第五，招商人員的准備

招商是是微商運營工作的重要組成部分。做微商簡單來看，無非是做培訓和做招商。招商行為在整個微商發展過程中循環往復，招商分為品牌商自建團隊招商，代理商招商。品牌商自建團隊招商的方式，更多偏向於網路引流招商和線下會議招商。所以企業在招聘招商人員的時候，要更多的關注於有網路營銷相關工作經驗，和線下會議招商經驗的從業人員。

這五種人員配置是一個微商運營團隊必不可少的基礎運營團隊，希望對樓主有所幫助。

❿ 如何創建並領導產品團隊

心理學家布魯斯•塔克曼提出了 「創建、激盪、規范、執行」這一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。後來，他在此基礎上添加了第五階段「解散」 （有時被稱為「休止」 ）。每個產品團隊建設都會經歷五個發展階段：創建階段、激盪階段、規范階段、執行階段和休止階段。了解各個階段的團隊狀態將對建立高績效產品團隊有極大幫助。如圖1-23所示。

圖1-23 創建、激盪、規范、執行團隊建

1.創建階段

在此階段，產品經理的主要工作任務是搭建團隊的內部結構框架，包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規范等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此時，團隊成員的角色和職責還不清晰，在完全了解情勢之前，團隊成員不會輕易投入工作，有些人甚至會表現出焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什麼。因此產品經理的影響十分重要。產品經理需要讓團隊成員明白：團隊的任務是什麼？團隊中包括什麼樣的成員?角色如何分配?該做什麼?有什麼規矩?以及如何快速融入團隊？

2.激盪階段

團隊經過組建階段後，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然難以抵制。團隊進入激盪期後，成員之間由於立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什麼工作行為、任務目標、工作指導等統統忘卻於腦後。新舊觀念與行為之間的激盪在激盪期會產生新舊觀念、行為之間的激盪，抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這是很多團隊失敗的階段。激盪往往源於團隊成員之間工作模式的沖突。大家以不同的方式工作，有不同的個性。有時，團隊成員會由於方向不明確和工作任務分配不公平變得沮喪。產品經理必須及時解決這些問題，並向整個團隊清晰地傳達解決方案，促進團隊的成長。

3.規范階段

經過一段時間的激盪，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，大家開始解決彼此之間的分歧，欣賞同事的優點，尊重領導者的權威。團隊內部成員之間了解更加深入，開始形成親密的關系，他們能夠彼此交往、尋求幫助並提供建設性的反饋意見，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，並再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，並在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順，會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，成員們更加堅定於完成團隊目標和獲得自我成就。

4.執行階段

在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，並已被團隊成員完全接受。產品經理能夠將更多的工作授權給團隊成員完成，並將多數精力放在開發各個團隊成員的潛力上。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，團隊成員已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，並且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊成員已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，並能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，感到相處愉快，除了高度的相互信任外，還可以退後一步，讓團隊顯示自己巨大的能量，享受作為團隊中的一員。

5.休止階段

為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。大多數團隊最終都會走到這個階段。很多項目團隊只存在一段時間，即便永久性團隊也可能會由於組織結構的重組而解散。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸於團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續下去，特別是如果他們同時還需面對不確定性的前景時更是如此。對於另外一些團隊，如重量型或自主型團隊在任務(如一年為周期)之後，會開始休整而准備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。