❶ 如何打造一支優秀的研發人員隊伍
高新技術作為持續改善人們生活的一種輔助工具，會隨著社會的進步和人們需求不斷的變化，會有越來越精彩的表現的.好的產品才會有好的市場表現，好的產品來源於好的創意和好的研發隊伍.能否有好的產品滿足消費者的需求關鍵取決於有好的團隊，有好的團隊績效.
高新企業種類繁多，研發隊伍的架構種類繁多，外包型自主開發型等等，但如何管理並使團隊具有一定的績效對於任何一個管理者而言都是一種挑戰.高新企業技術人才個性強，有思想，希望有挑戰有平台，這些特性決定了管理難度.對於許多的跨國集團來講，這些已經不是一個問題，因為他們已經形成了很強勢的企業文化，來規范員工的行為，但是對於企業發展不是很規范或是還處在高速發展期的研發隊伍來講，依然是一種挑戰.
打造一直高績效的研發團隊，對於團隊的組建者(也可以是團隊)的要求是比較高的，個人認為其中比較關鍵的是：心胸寬廣，經驗豐富，定位準確.心胸寬廣：能夠容納並吸收不同的意見或建議，能夠以公司績效為核心，能包容，公平，公正;經驗豐富：必須有豐富從業經驗，有洞察力，能夠了解業務產品的發展方向或技術發展走向，業內有豐富的人才資源;定位準確：公司或是研發中心的定位清楚，自己在公司運營方面的定位清楚，研發部門的定位清楚，並且能夠根據環境變化做出恰當的調整.此其一.
其二：研發隊伍的核心員工挑選至關重要，這可能是研發團隊能否在短期內取得績效的一個關鍵所在.這個就需要團隊的組建者首先好好的分析自己的個性或行為，哪種類型的人是比較能夠和自己一起工作並出績效的，在這個基礎上再考評其個性方面應該主動性較好，有良心並有一定管理能力(有意願作為管理者或有作為管理者潛質)的員工是比較合適的.
其三：協助核心員工組建團隊."物以類聚人以群分"其實也是很有道理的，在研發團隊中需要有人員的多樣性，但其實個性相似的員工也是很重要的，這樣才能快速創造一種部門文化或是公司文化.在培訓核心員工的同時，協助他們培訓或是聘用適合的員工加入團隊也是很重要的.
本人有比較成功的組建一個研發團隊的經驗(美國在中國的一個研發中心，來杭州之前在上海已經有一個研發中心了)，從現在來看也有經驗教訓：
1.公司成立之初，一次性從上海回來10人左右工程師隊伍，給我們支持，但同時也帶來了上海公司許多不好的影響因素.為以後工作留下一定的難度，到現在還有一定的後遺症;
2.應該明確好研發中心的主要的工作目標和研發任務，這樣才能夠集中精力做好，否則頭緒太多增加管理難度不說，團隊績效很難體現;
3.任何一個部門的Team Lead的確立，應該在該部門確定成立後不久就應該到位，時間最好不要超過六個月;
4.對於Team Lead的培訓，除了技術之外，應該加強文化或管理原則或技巧的培訓，最好是面對面的培訓效果會更好.
❷ 如何有效提升研發團隊的能力
有效的提升研發團隊能力的方法：實戰中提升能力
當前科技型公司間的競爭，本質上是技術的競爭，研發團隊的競爭。誰擁有能打硬仗、善打硬仗的研發團隊，誰就有可能在激烈的競爭中獲勝。
華為公司成立於1987年，加上任老闆也只有6個人，2.1萬元的注冊資本；到了2012年，華為公司已經有15萬員工，2200億的銷售額。短短25年，華為公司已經成為了全球一流的電信設備提供商，成為了中國的標桿公司。華為是如何做到這一點的，原因有很多，其中很重要的一個就是因為華為強大的研發團隊，強大的研發能力。在華為發展的很多關鍵點上，並不是都在機會上站上先機，而是後發制人。接入網最先由UT斯達康開發出來，中興公司隨後跟上，超越UT斯達康，之後華為公司奮起直追，又超越中興，成為中國接入網市場的老大。3G市場，華為公司聚焦WCDMA，傾全力投入，中興公司則是3G的三種制式全部上。05年左右，聯通開始上CDMA2000，中興獲得了大單，華為公司意識到了自己的戰略失誤，馬上投入資源，招兵買馬，搭建隊伍，迅速在CDMA2000上布局，經過3年的艱苦開發，向市場推出了有競爭力的CDMA2000設備，之後，超越中興，成為CDMA2000市場最大的佔有者。
那麼如何才能打造出一支戰鬥力超強的研發隊伍呢？
每一家公司都在這上面不斷思考、不斷實踐著，但是面臨一個最大的問題就是：項目多，進度緊，業務交付壓力大，沒有時間和精力進行研發團隊能力提升活動；即使有幸開展了一些培訓活動，但是效果非常有限，沒有達到培訓預期。
怎麼辦？如何在大的業務交付壓力下有效提升團隊能力？
華為公司經過多年的積累與實踐，總結出了一套行之有效的提升研發團隊能力的方法：實戰中提升能力。
實戰中提升能力的核心理念就是將能力提升活動融入到研發業務活動—研發項目中，在進行研發項目活動的同時開展研發團隊能力提升活動，研發項目不僅要能夠交付出成功的產品，還要能夠交付一個成功的團隊。
研發項目是承載研發產品開發、研發技術開發的主要活動形式，研發項目一般分為項目啟動、項目執行、項目總結等三個階段，在每一個階段會進行相應的業務活動。之前，這些項目活動僅僅是圍繞業務交付運作，那麼現在要給項目增加新的要求，不僅要交付產品，還要能夠提升人員能力。要做好這些，需要對項目活動的每一個階段、每一項目活動過程進行深入的分析與規劃。比如，對於項目啟動，之前只是關注項目目標、項目進度、項目分工，現在要增加項目關鍵能力、團隊能力差距、消除差距的工作計劃，通過明確能力提升目標，做好在項目中提升能力的規劃，把項目活動充分利用起來，有效規劃項目活動，使得一個項目活動不僅能夠支撐產品成功交付，還能夠支撐團隊的能力提升。
實戰中提升能力將能力提升活動融於業務，將能力提升與業務交付融為一體，研發業務活動要能夠支撐產品成功交付與能力有效提升，只有這樣，才能真正解決業務交付壓力與能力提升的矛盾。
❸ 5大步驟教你打造一支靈活的產品團隊
Jonathan Golden是Airbnb的首位產品經理，現在已晉升為Airbnb的產品主管。作為一位資深產品經理，Golden深知靈活性對於產品經理團隊的重要性。去年，正是Airbnb產品團隊的靈活性把他帶到了古巴去開展業務。
此前，古巴這個國家一直是不允許Airbnb在自己國家開展業務的，直到去年美國與古巴恢復外交關系後，這才為Airbnb在古巴開展業務打開了一扇機遇之門。Airbnb的高管也想藉此機會迅速在古巴打開市場。考慮到古巴在市場准入和轉賬管理方面的嚴格規定，我們無法將古巴這個項目嵌入到任何現有的Airbnb團隊中區開展，因為這樣的話所需時間太長。最後我們決定快速重新組建一支全新的團隊，專門負責古巴項目，而這項工作最後落在了主管公司支付部門的Golden身上。
僅用了10周的時間，一支由其它部門調配來的產品經理、設計師、工程師和數據科學家共同組成的跨職能團隊便迅速組建完成。此外，公司還為這支新團隊提供法務、運營和客服等方面的全方位支持。對於這個跨職能團隊中的任何人來說，古巴這個項目都是一個非常艱巨的任務和挑戰。然而僅僅在兩個月後，這個團隊已經在古巴搭建起了初始基礎設施架構，Airbnb的業務也開始在古巴市場開始運轉。正如這個團隊最開始快速組建一樣，在公司業務在古巴開始正常運轉後，這個團隊便隨之快速解散，Airbnb在古巴市場的後續運營維護工作也開始像其它國家的運營一樣交給其它相應的現有團隊負責。
古巴對Airbnb只是一個特殊案例？可能。但正是這種靈活的、願景驅動型的產品管理方法讓Aribnb能夠徹底重構旅遊方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的專訪，他在專訪中分享了打造一支由真實需求驅動的、高效靈活的模塊化產品團隊的5大步驟秘訣。
步驟一：一定要清晰、頻繁地闡述公司的願景目標
如果你讓Golden只分享一條組建產品團隊的原則的話，他肯定會分享下面這條原則：要圍繞結果去設計與組建你的產品團隊，而不是圍繞功能去組建。
這也是為什麼首先確定一個清晰的願景目標對產品團隊如此重要的原因所在。然而，很多團隊卻直接跳過確定目標願景這個步驟，一上來就想抓緊時間去做那些具體的工作，在他們看來，將時間花在確定目標上簡直是一種浪費時間。但如果你不首先花時間去確定願景的話，這在日後會浪費你更多的時間。
「很多人會問我，究竟該如何組建和設計產品團隊。而我分享給他們的一個建議是：要圍繞結果去組建產品團隊。如果你基於功能組建產品團隊的話，不管有些功能有沒有用，你可能都會留著它們。公司願景就是你希望世界在5年後會成為什麼樣子，而結果就是能幫助公司實現願景的團隊使命。
產品願景目標不光是只在公司董事會上或給投資人pitch的時候談論的的東西，它應該和網站流量和營收數據一樣成為公司內部每天都會交流的內容，你應該在公司內部經常清晰地談論和傳達公司的產品願景和目標。
這並不是說你需要確定一個公司從A輪融資到IPO這整個過程中都一層不變的唯一願景。坦率地講，即使你想確定一個這樣願景，你可能也做不到。因為基於各種原因，可能是因為業務需求發生了變化，也可能是因為服務群體發生了變化，你的產品願景也需要隨之演變。創辦和經營一家消費型科技創業公司的一個非常刺激的地方在於：你周圍的市場和業務環境變化太快，你必須能夠做出及時敏捷地反應。
要讓你的產品願景動態化，定期調整和重新闡述你的產品願景。
我敢肯定，Mark Zuckerberg在最開始的時候也沒有想到Facebook能發展得像今天那樣壯大。今天的Zuckerberg當然有資格和能力去大膽思考如何以一種更有意義的方式來連接整個世界，這是一個宏大的願景，但這個宏大願景是建立在Facebook之前已經實現的一系列小願景基礎上的。
步驟二：打造模塊化團隊，確保團隊最大程度的靈活性。
為了確保產品團隊擁有最大程度的靈活性，Airbnb採用的方法是跨部門組建團隊。如果一群產品經理單獨在一起辦公，和公司其它部門的人完全隔開的話，這種情景簡直是一場噩夢。Airbnb的採用的方法是讓產品經理和工程師、設計師和數據科學家共同搭配組建團隊，讓他們相互協作去全方位解決公司的業務問題。如果在同一個項目上進行協作的人彼此分開或是無法做到緊密交流，那麼就無法進行想法的碰撞，創意火花也會隨之消失。
在快速成長為科技公司巨頭的過程中，Airbnb為何能一直保持早期創業公司所獨有的干勁和鬥志？這主要得益於Airbnb所採用的模塊化團隊架構。在Airbnb發展早期，我們常常會召開全員大會，公司所有的工程師、設計師、數據科學家和產品經理都會參加。當然，那時公司員工還不多，大概只有20來個員工。和當年相比，公司現在的規模已經壯大太多，但團隊的組建方式和核心運行核心理念卻從未改變。
在Airbnb的每一個團隊里，都沒有任何等級的概念和感覺，也不存在個人去妄自尊大的空間。不管是數據科學家、設計、工程師還是產品經理，每一個人都地位平等，團隊所有成員緊密協作，不會出現極權主義的領導。
步驟三：招聘三種類型的產品經理
在組建模塊化產品團隊的時候，創業公司需要招聘適合公司發展階段的員工。驗證產品/市場相匹配之前的階段、公司迅速擴張階段、以及快速擴張後進入平台化發展階段，這三個階段所需要的產品經理的類型是不同的。在各個發展階段，分別需要以下三種產品經理中的一種。
（1）拓荒型產品經理
這類產品經理對開發產品原型充滿了激情，在做新產品的時候也勇於冒險。這聽起來像是創始人該有的風格特徵，確實如此。創始人通常是自己公司產品的首位產品經理，也是終極拓荒者。作為公司創始人，不管你是想自己親自上陣充當產品的拓荒型產品經理，還是重新招聘一位這樣的產品經理，在公司發展初期，你都勢必需要這樣的拓荒型產品經理。
如何才能找到和鑒別拓荒型產品經理呢？這些敢於冒險的拓荒者通常都是不安於現狀的，所以建議從那些有過創業經歷的人裡面去找。這個人可能是之前曾創辦過公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性產品項目團隊的領導。不過，不要將任何在創業公司工作的經歷都等同於拓荒經驗，因為親手打造一款產品的人和維護一款產品的人有著本質的區別。
如何才能判斷一個產品經理是否屬於拓荒型產品經理呢？Golden建議通過以下這些問題來進行鑒別：
你挖掘用戶需求的流程是怎樣的？
你怎麼知道你的產品是否已經和市場需求相匹配了？
分享一個你僅僅為了快速啟動一個產品而做了無法規模化擴張的工作的例子。
我在考慮打造一個X產品，如果讓你去負責這項工作的話，你會怎麼做在10天內完成這項產品的開發？
對於上面列的每一個問題，你都期望產品經理的回答既周全又簡潔明了。要特別當心那些回答的時候繞圈子或是回答內容不切主題的產品經理。在任何一個問題下，產品經理都應該能夠清晰准確地表達自己的想法答案，而且他們回答的內容應該和你的公司的節奏、速度和文化相吻合。
（2）移民定居型產品經理
一旦到了產品市場相匹配這個階段之後，你就需要將精力從創立一家公司轉移到打造一家公司上。為了視線規模化擴張，這時你就需要移民定居型產品經理了。這類產品經理更加註重影響力，他們非常希望能讓自己的產品觸及盡可能多的用戶，因此他們非常專注於增長和優化。
移民定居型產品經理可能會來自很多不同的背景。大多時候，這類產品經理擁有出色的分析能力，同時能夠和數據科學家高效協作。大型消費互聯網公司一般都會有很多這樣的移民定居型產品經理，他們的工作就是持續完善和優化產品使用體驗。
那如何才能找到和鑒別移民定居型產品經理呢？要找那些能在A/B測試中發現創意的人，能夠做到指標驅動，同時能准確詳細告訴你他們是如何衡量一個新功能所帶來的影響的。
Golden還推薦通過下面幾個問題去鑒別一個產品經理是否是天然的移民定居型產品經理：
你如何分解我們的用戶轉化漏斗？
你會怎樣開展一項A/B測試？
我們的產品有「X」這項功能，這項功能的用例是什麼？你如何衡量評估這項功能？
能否分享一個你曾經利用產品來影響用戶行為的例子？
（3）城市規劃型產品經理
城市規劃型產品經理是你的產品平台的管理者。為了滿足擴張需要和適應產品當前和未來產品用例變化，這時就需要城市規劃型產品經理來打造必要的基礎設施和系統。
優秀的城市規劃型產品經理同時也是優秀的創業者。很多城市規劃型產品經理都有技術背景，不過這並不是硬性要求。此外，他們通常能夠與團隊的技術專家進行協作，將技術專家的設想變成現實。在Airbnb，他們會為核心基礎架構團隊提供產品管理支持，幫助他們開發未來幾年內公司業務擴張所需要的技術工具。
如何才能找到城市規劃型產品經理呢？城市規劃型產品經理必須要有能力通過綜合大量分散信息來打造服務於現有和潛在產品用例的技術。你可以通過下面這些問題來鑒別對方是否屬於城市規劃型產品經理：
你會通過衡量哪些指標來確定一款平台產品是否成功？
能否舉一個你曾經打造的能支持多用例的系統的例子？
你如何在『基於已有用例開發』和『基於未知的未來用例開發』之間進行平衡？
你如何判斷一個平台是太死板還是太過靈活？
對於一家新興公司來說，它需要知道何時該為公司引進何種類型的產品經理。即使對一家比較成熟的公司而言，上面所有這三種類型的產品經理都是至關重要的。產品團隊需要團隊里每一種類型的產品經理都能做到足夠靈活和敏捷，否則公司業務很難實現長久發展。在Airbnb，我們會將產品團隊資源配置到三個主要項目類別上：專注於現有產品的核心項目、探索業務潛在增長空間的新項目、專注於打造基礎技術設施的平台項目。拓荒型產品經理和移民定居型產品經理並不會因為你處在擴張階段就無用武之地了。城市規劃也並非整個路途的終點，它只是為新一輪的拓荒奠定了基礎。
如果方式得當，這三種不同類型的產品經理的工作將會形成一個完整的循環，正是這個循環界決定了你是會成長為一隻獨角獸公司，還是僅僅只能曇花一現。
步驟四：為項目配置資源時，一定要確保資源配置決策流程的清晰透明
產品團隊需要隨著產品的演變而演變，如用戶使用這款產品的方式發生了什麼變化，這款產品的商業環境又發生了怎樣的變化。產品團隊需要形成一種持續變化的文化。但你怎麼才能知道何時該做出改變呢？為此，你需要一個用於制定和衡量目標的流程框架。因為如果沒有一個用於驗證假設的流程的話，你可能會很快發現自己並不是在快速迭代，而是在瞎忙。
對於Golden和Airbnb的產品主管而言，這個驗證流程正如下圖中所展示的那樣：
相比重新組建一個團隊而言，解散一個團隊通常要更困難一些。不過這時產品願景依然可以發揮作用。這時，可以讓團隊重新梳理一遍上面說過的制定和衡量目標的框架流程，看看到底哪裡出問題了，是產品願景出了問題，還是策略、目標、指標或資源配置方面出了問題？如果你這樣做的話，那麼團隊就會更清楚的知道出現問題的原因所在，同時也更願意接受團隊的解散。此外，在一個迭代式的產品管理文化里，每一個人也都不會因為團隊的解散而感到太過恐懼。
產品願景：你希望這個世界在6個月後或5年後變成什麼樣？
結果：要想實現這個產品願景，我們希望能取得什麼樣的結果？
目標和指標：在這個過程中可衡量的目標是什麼？我們如何衡量它們？
策略：為了實現目標，我們需要依次做哪些工作？
資源配置：要想完成指標，我們需要什麼資源，例如，需要配備多少工程師？
根據這個流程，到了最後「資源配置」（resourcing）這個流程階段的時候，資源配置的決策可能依然不好做，不過會相對清晰得多。
每個人都想得到更多的資源。大多情況下，沒人會說「我現在很好，我已經不需要再增長了。」 在每個人都想得到更多資源的情況下，這時產品經理就需要和公司創始人及其它公司高管一起為大家提出的各種資源需求確定優先順序。
按照上面這個流程框架操作其實並不是一勞永逸的事，你需要持續重新審視和挑戰核心的基本假設，確保你基於當前事實做出的決策是正確的。每個季度，Golden都會對自己管理的每一個團隊的工作進行總結分析，了解清楚各個團隊的工作對公司業務起到的作用以及是否實現了既定目標。如果一支團隊制定的所有目標都非常清晰，都卻一項目標都沒有達成，或是因為某些原因出現了一些問題。那麼我們就會自問：為何會出問題？到底中間發生了什麼？這時我們會重新審視流程圖的頂端，我們會問自己的第一個問題是：「這個產品或項目是否真的符合我們的產品願景？」
以Airbnb的「願望清單」功能為例，願望清單功能是Airbnb 2012年推出的一項功能，允許用戶在Airbnb上記錄和保存自己的出行願望，即在時間允許和預算充足的情況下，用戶希望自己能夠去的地方。最開始的時候，我們設想的是讓這個功能滿足單個旅行用戶收藏願望目的地的需求。後來我們發現，用Airbnb短租房屋的用戶通常不是獨自出行，大多情況都是兩個甚至更多用戶一起在Airbnb租賃房屋，所以我們針對單個旅行用戶的願望清單功能並沒有滿足用戶真實的需求，用戶真實的需求是分享最喜愛的出行目的地、多人共同協作最佳的住宿地點。所以今年我推出了新版願望清單功能時，我們重新審視和重建了我們的產品願景。我們後退一步這樣問自己：「這真的是我們希望產品成為的樣子嗎？它是否以一種積極的方式改變了人們的行為習慣？」有了全新產品願景的武裝和數據的支撐，團隊重新打造了願望清單功能，將其打造成一個用於多人進行旅行規劃的協作工具。改版後，這項功能的用戶使用活躍度高了很多。
如果你發現僅僅因為你的指標沒能達到目標，而導致一個項目沒能成功，其中的罪魁禍首通常是資源配置方面出現的問題，解決方案就是重新配置團隊資源。
步驟五：快速組建團隊，必要時也要快速解散團隊
如果你的團隊有一種快速迭代的文化，團隊非常靈活，團隊成員構成上也實現了三種不同類型的產品經理之間很好的平衡，那麼也就會經常出現團隊重組的情況。不管你是發現某個團隊出現了人手不足的情況，或是出現了依靠現有團隊無法解決的新問題，或是想在一個剛出現的新發展機會上加倍下注，無論哪種情況，你都不要猶豫，要根據需要將不同人才調到能最大化發揮他們價值的崗位上。
以Airbnb開拓國際市場為例。為了實現Airbnb的目標而需要快速靈活組建團隊，進軍古巴市場並不是第一次。Airbnb 2012年第一次開始開拓國際市場的時候，公司就曾快速靈活組建過團隊去專門解決一系列的新挑戰，如本地化內容翻譯、新支付系統和UI本地化等，到了最近新開拓的古巴市場，一旦新團隊將在古巴運營Airbnb業務所必備的系統和平台搭建完成之後，後續運營維護工作也開始再次交由公司里的其它部門的人負責。今天，為了開拓新市場，Airbnb正在重新組建新的國際化團隊。國際化團隊的任務已經從2012年的內容本地化擴至為這些新市場提供符合當地文化的產品體驗。我們需要一支團隊專門去思考解決這些問題。
一家公司很多時候都需要快速從零開始重新組建一支團隊的原因已經很清楚了，現在問題來了：如何快速組建呢？
當一位產品經理已經在一個團隊里待了很長時間，和團隊其他成員也都磨合得非常好了之後，這時你如何說服他離開這個團隊並放棄這里的一切去加入一個新組建的團隊？如果你們已經形成了一種基於願景的公司文化，這時事情就好辦多了。在這種公司文化下，團隊的使命是完成目標，而不是開發一項功能或產品。如果你從一開始就讓所有成員都清晰地知道公司的願景與目標，這時重新配置人力資源時就會容易很多，也不用擔心有人會不願意被重組到新的團隊里。
如果無法做到接受失敗，你就無法形成一種真正的快速迭代式的公司文化。失敗後，相互指責和推卸責任解決不了任何問題，關鍵是要學會從中吸取經驗教訓，真正弄清楚為什麼會失敗。
如今Airbnb的擴張速度和發展規模是大部分創業公司都難以企及的。不過隨著Airbnb產品部門規模的迅速擴張，裡面的每一個團隊的運作方式依然像Airbnb幾年前做的一樣，都依然像是一個早期創業公司。和其他優秀的創業公司領導一樣，Golden知道保持團隊活力的關鍵就是確保溝通的順暢。為達到順暢溝通的目的，需要做好三個方面的工作：流程、反復溝通和傾聽。
流程：確保有一個清晰的決策流程框架非常關鍵，此外，公開透明地討論依據流程的做出的決策和產生的結果同樣非常重要。
反復溝通來龍去脈：光有清晰的願景還不夠，你還需要讓團隊里的每一個人都看到這個願景。不要擔心需要自己去反復重復這個願景。事實上，你必須要和大家反復重復願景。每當有新成員加入團隊，都要告訴他們整個願景的來龍去脈，這非常重要。
學會傾聽：作為團隊領導，Golden深知交流是雙向的。他不但需要和團隊反復分享溝通公司的願景，同時還需要傾聽團隊成員的反饋，並將他們的反饋用於持續完善公司的願景。如果你不主動多和員工交流並多傾聽大家的意見，你是無法做出最佳決策，同時也是無法解決大家的問題的。
除了上面列出的溝通三原則外，我並不會規定每個團隊開會溝通的頻率，也不會規定每個團隊溝通傳達內部信息的方法。在Airbnb，我們允許每一個團隊各自確定自己的溝通節奏、流程和架構。我們希望每一個團隊都能有自己的特點。如果你已經幫助公司營造出了非常好的使命驅動型文化，那麼在具體的細節方面就可以做得靈活一些。
產品管理方面的大部分工作就是確保每個人都了解其中的what和why。具體如何做，可以讓每個團隊發揮各自想像力自行確定，這樣做不僅有助於各個團隊更出色地完成自己的工作，同時還能讓他們在工作中找到更多意義。我認為，每個人都希望自己在日常工作中有一定的發言權和決策權，工作上如此，生活上又何嘗不是呢？