Ⅰ 提高生產效率方案
下面是行我整理的關於提高生產效率方案.歡迎閱讀。
提高生產效率方案【1】
一個創建已久的企業，在通過多年的改革創新，仍持續保持原來狀態。
重點就是管理和制度的不夠完善，其次就是生產運作的環節出現故障。
具體存在的問題和改善方案由如下所述：
一、主要問題點：員工作業水平,工藝加工意識急需提高。
如作業速度慢，心態壓力等等。
員工流失率高，新員工多，作業不良、生產改裝速度緩慢，生產持續怠慢技術管理著，員工在生產製程中對產品無自檢自查的良好習慣，沒有更高的意識對設備存在的隱患，互檢意識，造成不良品累次發生。
二、具體改善措施：提高員工作業的熟練度。
新員工剛來時，必須將其安排在在老員工的帶領下熟記操作工藝，經過幾天時間培訓合格方可上崗.這樣才不會給新手造成工作上的壓力，對品質和效率的影響也可降至最低。
三、對員工進行適當的激勵。
1激勵包括物質方面和精神方面的，表現好的須及時進行獎勵，表現不好的須進行口頭或物質上的懲罰，不能讓員工有一種做的好與不好一個樣的想法，並每月進行一次心態方面的培訓。
完成時間：每周進行質量標兵、重點控制工位的評選，每月進行優秀員工的評選，並給予相應的物質和精神上的獎勵和處罰，每月由人事部對員工進行一次心態方面的培訓。
四、機器方面：要重點加強設備、工具、儀器的保養與維護，提高其正常使用率。
技術員和操作員必須隨時關注設備是否正常運行，當設備出現對效率和品質有重大影響的異常時，必須作出及時的檢測維修處理。
設備、測試儀器，工具日常的保養，須經常檢查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到誰使用誰負責，責任到位落實到人的管理機制。
五.方法方面按照“一個流程”作業，保證整個生產的總平衡可以由十二點做起。
1、堅持車間生產管理制度，發現問題點，並進行持續改善。
2、對技術員和操作員績效考核，提高技術員和操作員的工作積極性。
3、對產量進行目標管理，每天制定相應產量目標並讓班組長進行確認，主管及時跟進完成情況。
4、要求各管理者嚴格按照計劃制定各生產標准產能及相應周期，進行生產，以保證達到標准產能確保交期。
5、提高員工的作業技能，減少作業不良;提高直通率。
6、通過完善的生產計劃，合理安排員工、利用設備優勢和行業技能，持續整個生產系統的平衡率和生產效率，減少在製程中的不良，提高產量。
7、對管理者和技術人員、機長進行培訓，提高員工的品質意識，提高員工的自行檢驗來達到互檢意識，要求技術員、機長准確掌握作業標准和作業要求，培養心態積極的員工，提高生產管理水平。
8、要求生產技術骨幹提出不良改善對策進行改善。
9、提高生產計劃的均衡性，減少作業員工作時間太松太緊的狀況，增加生產活動，提高凝聚力，以降低員工流失率。
10、管理者必須隨時跟進生產現場的生產，做到馬上發現問題就積極解決問題，將異常消除在萌芽狀態。
11、加強對技術和員工在生產管理技能、工作技能、品質知識等方面的培訓，要求每月至少培訓一次。
六、環境方面:
1、做好生產現場的7S管理工作。
2、加強員工的組織紀律性。
只有這樣一個企業才能得到穩定發展並使之逐漸壯大!
提高生產效率方案【2】
生產製造業是國民經濟中非常重要的支柱產業以及國民經濟增長的發動機，同時也是工業工程的主要研究領域。
在當前全球化經濟日益激烈以及生產製造行業日益國際化、分散化的趨勢。
隨著歐美、日本、韓國、中國台灣地區以及東南亞製造業的大規模傾斜式轉移，中國正在朝著世界製造中心邁進，其突出表現在成本優勢的密集型加工上。
提高當前中國製造業企業核心競爭能力的關鍵在於如何降低成本、縮短產品交付期、保證加工質量和提高勞動生產率。
而這些需求恰恰是工業工程所要解決的問題。
工業工程是唯一一個解決整個系統的設計與優化問題的工程學科，也是唯一一個解決企業中與人有關問題的學科。
工業工程的特點是優化機器系統、物流系統、人力資源、資金和人組織的系統。
面向製造業企業，工業工程所追求的可以簡化為三個方面：系統化工程、系統的效率以及系統中人的安全舒適性。
總體看來，高生產效率、低生產成本和產品質量一致性是國內多數製造業企業獲取市場競爭優勢的基礎。
因此，如何保證產品製造的生產效率是目前國內企業把握並取得競爭優勢的必要手段。
1、定量化生產效率改善的提出
生產效率是指產品或服務的產出與生產/服務過程中的投入(包括勞動、材料、能量、信息及其他資源)的比例。
定量化企業診斷與效率改善方法就是從復雜的製造系統中提煉出一種方法簡單、代價極小、周期較短的解決方法，一方面實現製造企業的性能診斷和效率提升;另一方面使得企業的資源配置和管理方式合理化，保證各種管理系統和軟硬體平台建設的良好效果。
企業診斷是結合企業發展戰略和經營目標對製造企業面向生產過程存在的問題進行查找、描述、分類、分析和評估。
也是對企業現有生產效率進行定量化分析和評估，進而預測其可以進行改善的空間。
效率改善則是對生產過程存在並可診斷出的問題採取相應的措施。
通過先進管理方法與關鍵技術工具的融合、定量統計與線性回歸的實現開展生產過程的定量化效率改善，進而根據企業具體需求恢復企業設計生產潛在能力、縮短產品交貨期和降低成本。
效率改善的關鍵在於管理與技術的有效融合。
在實際案例企業實施中，本文所提出的定量化效率改善方法獲得極大成效。
在案例企業現有資源條件下，不增加任何其他投資，平均3～4個月可提高企業產能50%左右，部分企業月產值提升可達數千萬元之巨。
2、定量化生產效率改善的實施
2.1 問題分析方法
傳統基礎工業工程的改善方法主要集中在流程分析法、現場管理與動作分析法、動作經濟原則、時間研究、工作抽樣、人機配置法和工作簡化法等。
而現代的效率改善則需在基礎工業工程工具之上，建立面向組織內部及組織間基於信息的系統集成方法。
其首要的工作在於准確定位企業生產系統中存在的問題。
問題分析是進行企業診斷及效率改善的核心。
有效的問題分析可以使得人們能夠實際地找出、描述、分析以及解決問題。
C.Kepner博士提出的偏離標准問題分析方法(KT)中，強調了問題優先次序設定是決定決策質量的關鍵，但忽略了問題潛在趨勢;E.Goldratt教授提出的約束理論(TOC)，則把問題分析定位於尋找系統的最薄弱環節，但缺少影響的范圍和定量權重。
面向生產效率的問題分析更應該側重於對影響生產效率的各動態交叉問題域空間進行映射簡化、規定問題求解邊界、明確問題求解約束、形成定量與定性並存的問題集。
基於需求，面向生產效率的問題分析主要包括問題時間定位、問題空間定位、問題資源定位、問題影響權重、問題結構、問題發展趨勢、問題解難約束以及問題分析檢驗等組成問題分析八維向量空間。
具體評定則需在問題分析空間確定空間問題錐點，並通過空間順序映射簡化為一維問題集分析流程。
2.2 生產過程問題分析
生產過程是圍繞完成產品生產的一系列有組織的生產活動的運行過程，是生產管理的對象。
生產過程最具有潛在改善空間，其問題分析是本文研究的重點，許多先進製造技術和管理理念都是通過生產過程改善得以實現。
20世紀初，福特汽車廠僅用三年多時間，通過將汽車裝配從固定底盤安裝改變為移動生產線以及後來的U型生產線，就實現了將一輛汽車的生產時間從728 h縮短為93 min。
M.Hammar博士提出的企業經營過程再造(BPR)，更加強調對經營過程徹底進行重新構思和重新設計，來達到對現有流程的最大改善，並在許多企業獲得極大成功。
生產過程的關鍵問題在於，所有生產活動的運行過程中涉及到的相關資源是否可以均衡滿足需求，即生產過程的合理組織和完善的運行機制保證。
從問題分析角度衡量，生產過程的資源均衡性與企業內部生產物流的合理性相近。
問題分析能力趨於可近似替換，特別是面向多品種產品生產，生產物流平衡將使得企業不僅僅在效率方面得到改善，更重要的是在效益方面得到改善。
企業內部生產物流伴隨著生產加工過程而產生，是生產過程中存在的原材料、在製品、半成品、產成品在企業內部的實體流動以及在供應商、製造商和分銷商之間的信息流動。
其運行效率及成本直接影響產品生產的效率與效益。
狹義的生產過程可以理解為產品全生命周期中，從物料采購開始到產品交付用戶使用及相關服務結束的系列活動集合。
可以按層次分解為各子過程，直到分解到各基本活動。
而生產過程問題分析也必然相應定位於從過程、子過程到基本活動各個層次。
生產過程或內部生產物流中與生產效率相關的問題，主要集中在基於組織內部或組織之間信息集成的過程冗餘分析、非增值子過程/活動的識別、過程/活動耗用資源負荷的失衡、過程/活動耗用資源沖突等。
具體應用問題分析多維向量空間進行問題空間錐點核定，基於生產過程及物流各層次自上而下確定並簡化生產過程特定問題集。
2.3 面向生產過程的瓶頸問題評估
面向生產過程的瓶頸問題評估具有三個層次：特定問題集的問題關鍵實現性評估、特定問題集的問題相關子過程/活動關鍵沖突性評估、特定問題集的問題相關資源關鍵失衡性評估。
問題關鍵實現性評估面向問題自身的特徵要素，即問題時間、空間、影響權重和解難約束;問題相關子過程/活動關鍵沖突性評估則面向問題結構、問題影響權重和問題發展趨勢，尤其面向在信息集成環境下的生產物流平衡;問題相關資源關鍵失衡性評估重點則在於問題資源定位、問題解難約束上。
特別指出的是，生產過程中瓶頸問題可以動態轉移。
而且，一個瓶頸問題的解決必然帶來另一個新的瓶頸問題，也相應導致問題的循環評估與效率改善活動的螺旋式進行。
2.4 數據採集與統計方法
由於製造系統的復雜性和生產現場的隨機性，各種問題分析僅僅定位於定性分析遠遠不能保證評定的質量，而且難於評定關鍵性因素。
因此必須要引入定量化方法進行測量，而這些都源於生產現場數據實時有效的採集、統計和分析。
數據採集是進行定量化調研的必要手段。
數據採集的效果直接影響到定量化問題分析、企業診斷與效率改善的實施成效。
作為分析與決策的主要依據，數據採集還需具有與問題分析相對應的層次性，即數據源應具有層次性，而數據粒度應具有相關性。
在進行現場調研前，應確定好數據的層次結構和相關程度，並預先設計可行的數據准確度和精確度。
如果資源允許，應進行預試驗。
首先要預先設定和事後分析數據的准確度，包括數據主觀評價、抽樣准確度、檢驗准確度和結構准確度等。
資源允許時，可採用現場遠程監控系統代替手工統計作為有效周期內數據統計源。
其次要預先設定和事後分析數據的精確度，包括數據的時間穩定性精確度、代表性精確度和等價性精確度。
當然出於簡化性需求，實際統計中可以允許現場專家知識的介入。
由於製造企業生產現場的復雜性和隨機性，為了確保參與調研人員的工作質量，有必要在採集樣本的變數設計、抽樣規模、抽樣誤差等事情的設定時根據對象的特徵調整匹配，保證數據的有效性。
數據採集還可以充分利用企業現有網路資源、控制系統和監控平台，最大限度地減少手工操作。
同時，要確保現有企業資源的數據源標准變化需求，做好數據整理，並能有效對數據進行校驗，保障數據採集質量。
2.5 生產能力測量
生產能力是企業固定資產/資源在一定時期內，在正常的技術和管理組織條件下，經過資源綜合平衡後所能生產的一定種類產品的產出量，一般分為理論生產能力和標定生產能力。
本文所提出的生產能力測量主要是面向標定生產能力，即按實際產出效率計算的生產能力。
各類型製造企業的標定生產能力參數有所不同，測量時應重點考慮多品種產品的生產能力。
生產能力測量是製造績效測量中最為核心的內容，更是效率改善的基礎，但也是最難以定量化描述的部分。
盡管許多研究很容易給出簡單的度量公式，特別是面向單個設備更容易以產出率進行計算。
但實際上，由於管理方式的差異性，直接影響生產過程中各個設備設施的產出能力，同時還存在著設備故障、非正常停工等隨機因素影響。
因此，准確有效地定量化評估當前生產能力並給出生產能力潛在空間，是效率改善過程的最重要突破。
現有研究工具主要包括標桿管理、層次分析法、數據包絡分析、多元統計回歸演算法等實現定量化生產能力度量。
但對於多數企業管理人員具體操作起來具有相當的難度。
標桿管理的數據採集較為困難，且實施中企業間經常不具備可比性;而數據包絡分析、多元統計回歸演算法等面向設備或設備組等資源可能集、生產可能集等作為評估單元進行相對效率評估，多依賴於歷史數據，較難在短期內實現資源利用和方法實施。
本研究則在當前數據採集、統計和分析基礎上，引入專家知識並逐層設置生產可能集或資源可能集負荷參數分配表。
通過由上至下的生產過程子過程/活動沖突消解，結合作業測定方法，反方向自下而上逐層簡化資源可能集或生產可能集參數值，達到對當前生產能力的定量評估和潛力預測。
2.6 現場生產管理
作為效率改善的起始點，現場生產管理已經證明是極為有效的現場改善方法之一。
從科學管理之父Taylor的時間分析、動作研究，到上世紀60年代後興起的准時生產、現場改善、5S管理等日本製造業核心管理模式，都集中體現在現場生產管理的實施和應用上，其中多數管理理念和操作工具都可以成為效率改善的有機組成部分。
現場生產管理是指對生產作業現場，包括與生產作業有關的物流現場、質量現場、設備現場、運輸現場、試驗現場和安全現場等企業所有現場的管理。
效率改善更加強調對於現場生產管理的系統優化，即系統化考慮生產作業現場以及與生產作業相關的所有現場的資源要素並進行合理配置和有效控制。
基於現場生產管理，效率改善可以有效引入全員生產保全(TPM)制度。
利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全，強調設備“ 零故障”，減少因設備故障等突發事件引起的生產能力受限概率。
同時，效率改善中需強化作業研究。
重點設計生產准備作業與生產作業的並發進行流程，減少在線產品切換作業，即設備停頓下才能實現的產品切換作業，增加產品切換作業的離線能力。
2.7 生產與業務流程優化
生產與業務流程優化是從系統角度對生產過程中所有現場進行系統化均衡、合理配置和有效控制的有效工具。
生產能力的絕對平衡是不可能的，考慮產品的經營效益，可以從內部生產物流入手，按層次劃分為功能優化、結構優化和參數優化。
在生產過程問題分析基礎上，結合企業戰略目標，選定特定問題集中的.實現性關鍵問題、活動沖突性關鍵問題和資源失衡性關鍵問題，在三個層次上進行流程優化。
功能優化主要考慮以生產物流為主線，將生產/業務流程進行功能性劃分。
重點搜索基於組織內部和組織之間信息集成的過程冗餘點集以及非增值子過程/活動，保證生產/業務流程的功能性優化。
結構優化同樣依賴於生產物流為主線，識別瓶頸活動集，選取瓶頸問題相關的生產/業務活動，確定具體改善指標，包括成本控制、作業時間縮短、勞動強度降低、作業質量穩定等。
並建立作業動作庫，分析其中活動/子過程的合理性，從而簡化生產過程，達到作業方法的改善，實現結構優化。
參數優化則是建立定量化測度指標體系。
按照生產可能集或資源可能集的過程改善近似方向和改善步長進行試運行，在生產/業務流程空間域中進行效果評估，確定各參數優化值。
具體應用包括設備運行指標、標准工時調整、工藝參數調整、檢驗時間的比例等。
2.8 績效考評和激勵機制
效率改善的落腳點在於生產過程中所涉及的所有企業員工工作業績。
員工作為一種最具創新潛能且具有技能和知識的資源，對其實施有效的績效考評和激勵機制是實現企業效率改善的重要保證。
企業經營流程再造在許多企業失敗的原因，主要應該歸咎於其方法對於員工的激勵性不足，沒有妥善處理已有職權員工的利益轉換，導致既得利益者的抵觸心理，最終使得該方法無法得到廣泛的應用。
員工配置、人才培養、績效考評和激勵機制既是人力資源管理的四個關鍵系統，又是效率改善的必要保證。
這四個系統相互依賴，相互影響。
作為效率改善的研究內容，員工配置本來包含在生產/資源集里。
人才培養又是企業長遠戰略。
本文將面向效率改善團隊和日常員工重點討論績效考評和激勵機制的設計。
員工績效考評應結合個人績效和團隊績效綜合評估，提倡團隊精神，強調組織目標，並盡可能使得各個團隊和員工在同一考核標准和考核方法下進行工作。
在建立科學的績效考核體系中，要重點使員工明確企業發展戰略和經營目標，提高員工參與目標的制定過程，並有效設置定量化和定性化考核指標。
另外，還要重視對效率改善項目小組成員的特殊績效考評。
由於小組屬於臨時性組織，成員業績直接影響到效率改善的效果。
但由於小組成員還隸屬於某個部門縱向管理體系，績效考評存在實際上雙重領導，因此，需要在許可權分配和績效考評中給予充分重視，同樣保證考核的統一標准。
績效考評要與激勵機制有機地結合起來。
激勵是激發人的內在動機，鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的過程。
激勵有助於企業吸納外部人才，促進企業內部員工提高自身素質，從而提高員工工作效率和業績。
作為效率改善目標中，激勵是短期內影響人的動機強度的有效工具，提高工作業績，進而影響人自我激勵，在長期內提高自身能力素質，進一步提高效率。
激勵機制中需要調整物資激勵和精神激勵的比例、正向激勵和懲罰激勵的比例以及素質激勵和制度激勵的比例。
特別是面向不同類型員工人群，如管理者、技術人員、操作工人設計不同的適用比例。
2.9 完善的項目組織與管理
企業診斷與效率改善是一個系統的項目，其實施的效果依賴於科學合理的項目組織與管理。
良好的項目管理能縮短項目實施周期，使得企業內部人、財、物、信息等資源協同合理地應用，在短周期、低投入條件下實現高效率高效益改善。
與其他項目管理類似，效率改善的項目管理主要包括建立健全組織、制定項目目標、設計項目計劃、進行有效的進度控制、實施項目成本核算和及時開展項目評估。
項目成功的關鍵在於效率改善項目小組的有效運行。
如果條件允許，應將項目小組細化分為項目領導小組、項目實施小組，實現合理的人員調配。
3、結束語
製造型企業其真正創造價值的環節是在其產品的生產階段，但是在實際情況下卻普遍存在著增值環節的時間比例過低的情況。
生產效率的提升已經成為製造企業當前最為核心的競爭要素，定量化企業和效率改善法從平衡企業的資源出發，成為一種行之有效的短周期、低成本、高效率並且能夠重復進行的生產管理工具。
Ⅱ 如何提高企業的生產效率
如果你想要提高企業的生產效率，不如去試試精益生產吧。精益生產是現今製造業發展的趨向，在國內很多大中型企業已經率先開展。不僅是在外企、大型國企，還有私企和民營企業。精益生產的推行方式，主要有幾種方式，1）請咨詢公司幫助，對於企業進行整體改造，這樣的話比較徹底。2）自己做，自己做的話，就需要大量的精益人才。就要通過大量的培訓和實踐，來培養人才。另外一種就是引進外面的精益人才，幫助推行精益生產。3）和其他推行比較好的企業組成戰略合作夥伴，幫助推行精益生產。
在這里主要向你推薦公司幫助，可以去看看中淵公司的APS/MES精益製造管理系統，它能夠幫助企業快速實現組織扁平化、反應敏捷化、少人化、讓企業高管真正隨時隨地控制、協調製造過程，為企業高管拓寬製造過程中信息的深度、廣度和透明度，幫助企業提高資金周轉速度和市場靈敏度，大幅度降低成本，提高企業反應速度和效率、徹底排除浪費，以迅速提升核心競爭力。
Ⅲ 生產企業怎麼提高生產質量和生產效率
1、提高生產品質：從原材料把關，嚴格杜絕不良品入庫，並進入生產線。
①采購人員需挑選有資質的供應商，確保所購買的物料，品質達到要求。品管人員協助采購督促供應商提高品質。物料到貨後，品管需嚴加把關。合格品方可入庫。
②物料的儲存在品質管理中同樣很重要，因搬運、儲存不當而造成物料的不良時有發生。所有倉管人員一定須按照重下輕上的原則，注意輕拿輕放。還要做些「防塵、防潮、防曬、防銹等」工作。不定期對物料進行查看。確保物料儲存的質量。
③物料進入生產線後，首先須避免因為操作或使用不當，而造成物料作業不良。每工段及相互工段需進行自檢、互檢及抽檢。成品需品管進行檢查，合格品才可以入庫、進行銷售。
④因為運輸不當，同樣會造成產品的損壞。所以物流部門，須選擇有資質、信譽高的物流公司進行運輸。 （另外有的企業，把售後服務同樣放在品質管理的范圍當中）。其實只要企業內部門各盡其職、相互監督、人人參與品質管理，相信產品的品質一定會有大幅度的提高，企業定會飛黃騰達。
2、提高生產效率：
對企業來講，致力於提高生產率，可以降低成本，經受得住價格競爭的壓力，從而獲得更多的市場佔有率。如果價格不變的話，企業生產率的提高，意味著利潤的增加。只有較高的生產率，企業才能真正具有競爭力，才能不被國外競爭同行所替代。國內印包企業的生產率相對較低，應該注重生產率的提升，不要把所有的注意力和資金都投入到市場中，生產是業務的基礎。如果沒有較高的生產率作保障，較大的市場佔有率並不意味著較高的利潤，不利於企業的長遠發展。 生產率一般用來反映產出與生產過程中的投入之間的關系，它只是一個相對的衡量指標。
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Ⅳ 如何提升精益生產的效率
如何提升精益生產的效率
一些中小企業在發展精益生產的過程，常常遇到如何提高生產效率的問題，現在我分享幾點建議，希望對有需要的讀者提供幫助。
1、減少在製品停滯時間
據調查，很多企業產品在各工序上真實加工時刻之和，只佔該批商品從第一個工序到最終一個工序實踐所花時刻的10~20%，也就是說80~90%的時刻是“阻滯在車間的某處”：機台旁、暫時放置區、料架上等。在製品呈現如此多時刻的阻滯，帶來現場管理艱難、拉長製作周期，進而影響交貨時刻。在咨詢輔導幾個月後，很多公司管理人員說“古怪，設備根本就沒有變化，怎麼交貨按時率大幅度提高了呢?”，即便設備產出能力沒有改動，假如大幅度減少在製品阻滯時刻，讓商品“活動起來”，讓設備都在生產加工“現在真實需求加工的”商品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把商品按真實需求的次序在各工序間非常平順地流向最終的工序，就像從最終工序有一根繩在各工序間拉動相同。當存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前後建立適宜的堆積站，而其他工序通過拉動或推進的方法，交貨按時率就會大幅度提高。
2、縮短換型時間充分使用瓶頸工序
瓶頸工序制約著公司的產出能力，瓶頸上一個小時的丟掉便是悉數系統一個小時的丟掉，因為瓶頸工序間斷一小時，是沒有附加的生產才能來彌補的。假設在瓶頸資源上節省一小時調整、准備、換模時間(簡稱換型時間)，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，悉數系統增加一個小時的產出。多種類小批量是商場展開的趨勢，減少換模、調整、准備時間，便是增加設備的有效運用，便是“拓展了”設備的產能。一樣類型的注塑機換模，一些優良的公司只需10分鍾以內，而許多公司需求120分鍾擺布，距離大到10倍以上。而筆者對這些公司進行項目咨詢教訓時，發現許多管理人員總側重本公司的設備不一樣，當他看到用一樣的設備時又說模具不一樣。一句話，老是側重他人設備好，自身硬體條件差，這是十分可怕的管理思想。假設公司通過一次投入巨額購入新設備完結一個流生產辦法，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但並沒有處理思想意識層面的疑問，沒有樹立持續改進的思想。通過改動觀念、培養持續改進的理念對持續縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間十分首要，是提升公司產能、縮短製作周期的'重要辦法。
3、減少在製品存貨、運送批量可以不等於(在很多時分應當不等於)加工批量
批量的大小直接影響到在製品庫存及有效產出。加工批量是通過一次調整准備後所加工的同種零件的數量，可所以一個或幾個轉運批量之和。運送批量可以不等於(在很多時分應當不等於)加工批量此外，批量大小應是可變的，而不是固定的批量巨細。選定量時有必要考慮到提高生產過程的連續性、平穩性及削減工序間的等待時間和減少運送工作量、運送費用等。
4、設立虛擬生產線，變“濁流”為“清流”
許多企業的設備選用機群式布置。群式布置本身並不是問題，問題在於什物流(材料、在製品)是“濁流”，即早年一個工序的某台設備(如沖床)加工後流到後
面工序(如磨床)的哪一台設備是隨意的、不固定的，這樣致使什物流紊亂、計劃及現場管理十分困難，常常致使製造周期長、准時交貨率低的表象呈現。正本根據
幾年精益出產的推行經歷，國內推行精益生產並不一定需要按工序把不一樣的設備從頭編排成一條線(如U型線)，能夠思考樹立虛擬生產線，即根據公司產品特色，通過分析、歸類，在不一樣車間的設備之間樹立虛擬的出產線(指定那些設備與那些設備是前後工序聯絡)，如此一來，什物流變得十分清楚成為“清流”，進而減少在製品阻滯，縮短製造周期、前進准時交貨率。
精益生產是能夠在短期內看到作用的管理方法，要想取得更大的效益，公司就要不斷的進行改善，精益求精，沒有最佳，只要非常好，要把精益生產的理念深化到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養，才是精益生產的根。
;Ⅳ 【知識分享】提升生產效率的八大方法！
企業的競爭本質上就是效率與成本的競爭（當然是保證產品質量的前提下），如何持續不斷地提高生產效率是企業永續發展的關鍵問題，提高生產效率也是降低製造成本的根本途徑。當然，我們必須嚴格根據工藝標准來操作（SOP），為了使操作者能夠更加了解生產過程，提高工作效率，應該把上下兩道工序分別了解並仔細分析，堅持不斷地改良工藝的原則，以可行的途徑，求得一種最合理的作業方式。
在我們作業時，我們是否應考慮以下幾個問題：
1.做某個動作是否有必要？有沒有更好的方法？
2.為什麼要在此處做？有無更合適的地方？
3.為什麼此時做？有沒有更合適的時間？
那麼，就如何提高生產率這個問題，結合工作現場的體會提出以下幾點看法：
改善我們的作業習慣
1.保持良好的坐姿，使身體與工作台結合的更合理，有利於作業。
2.在生產過程中盡量使用雙手從事生產工作。
3.操作范圍內，盡量保持在短距離的移動，以提高時間利用率。
4.提高員工生產技能(進行時段培訓和技能考核)。
分配工作場所，注意原材料擺放位置
1.手和手臂的運動途徑應在正常工作區域內（正常坐姿手能夠觸及到的范圍）。
2.必須用眼睛注意的工作，應保證有正常視野，能夠看清作業點的狀況。
3.工具和材料應置於固定位置，方便一次拿得到。也可將最常用、重復使用率高的材料放置就近處，按照材料裝配順序依次擺放。
工具和設備
1.工具和設備應放置在隨手即可拿到的地方。
2.設計和使用簡單的輔助工具或工裝，使生產更順利、更合理，方便作業。
材料搬運
1.為方便取拿，事先要有良好的設計。
2.是否考慮安排依重力原理設計一些工裝將材料送往使用地點。
節省時間
1.工作時應精神集中，這樣既能改善人工的遲疑或暫時停止的問題。同時還可避免造成安全事故，如吹風燙傷、物品砸傷等。
2.對我們工作時的動作進行分析，哪些動作是必須的，哪些動作是可以合並的，這樣既能減少步驟，又能縮短時間。
例如研磨：在定位時要求是時時檢查是否全部OK，研磨時的每個人的操作動作是否正確，來減少返工品而節省時間和人員的生產負荷。
鼓勵員工自檢與互檢
在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。
「品質是製造出來的」這個道理誰都懂，但如何執行很多人就不懂了，筆者的做法是有兩點：
1.員工自檢，員工在生產過程中要做到：
①「確認上道工序零部件的加工質量」；
②「確認本工序加工的技術、工藝要求和加工質量」；
③「確認交付到下道工序的完成品質量」。
2.員工互檢，一般有兩條質量管理原則
第一原則，當第一道工序給第二道工序提供產品的時候，如果第二道工序檢測出存在不良產品，比如提供10個產品，被第二道工序檢出來9個是合格的，1個不合格，那麼，第二道工序有權對上游工序進行指數索賠。這里的索賠指數相當驚人，是成幾何數遞增的。
第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產品之後，如果第二道工序沒有檢出已經存在的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的獎金...
通過設計一系列制度，讓員工做好自檢與互檢，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削減品質檢驗員。
建立靈活的生產組織體系
建立靈活的生產組織體系，以生產組織架構和運作為主體，而展開的一系列綜合應用活動的形式和要素，它的最終目的是在保證質量良好地完成生產任務的前提下使全體人員得到以發展。
1.生產組織的職能將總體任務分配給每一個單位或個人，並建立既有分工又有合作的關系。
2.按流程圖排工位，依據作業時間量決定間距及復雜性，配置指導書工位，做好材料的投入、不良品的標識、工具-夾具-儀器設備的放置工位。
3.確定工位平衡與流水線的順暢，依據熟練程度合理安排員工，使生產線不堆料，留出一定的空間，這樣就不會有的人忙死，有的人空閑，就不會導致漏作業。
4.人員工位頂替，合理分配個人特長，快手慢手心中有數。
5.注重管理新員工，指定負責指導的專門人員，並明確責任，定時檢查、確認。
6.確定有效生產能力與資格管理，分實習期、獨立期、自主期、熟練期、級別期、發展期。
7.權力線要明確：員工（完成任務，報告問題）－組長（執行任務，處理問題，報告結果）－班長（執行計劃，報告生產，處理問題）－主任（監察執行，總結計劃，上報成果）。
8.造就多面手，區別員工強項，注意栽培和使用以及充員，在平時工作中有意識地培養。
注意事項
達成計劃並增產，管理人員更應注意：
1.生產前的准備工作要充分（人員，機器，設備，材料，工藝，現場）。
2.控制拉速得當，保持人員作業時有適度的緊迫感，不要鬆懈。
3.及時確認產量，並填寫看板。
4.控制不良品，及時糾正，糾正無效後停止工作，另找適宜人或尋找正確途徑操作。
5.來料不良品以及產生的不良品要及時確認退料、補料、換料。
影響生產效率的原因是多方面的，如設計開發的「先天不足引起的後天失調」、采購欠料導致生產線換型或停工待料等，抓住問題的主要矛盾予以針對性解決，產能效率大提升並非太難的事情。
若一個員工通過有效的方法一天能夠節省一分鍾，那車間400位員工一天就能節省400分鍾，以此類推，那公司一年又能多生產多少產品呢？如果大家每天都進步一點點，每天都多思考一點點，不僅自己本身在各方面都會有所提高，公司的發展也會更加穩健與快速。
Ⅵ 如何提高產品生產效率
如何提高閱讀效率
作者：文文 轉貼自：文文
現代社會，書籍、報刊、資料的數量按指數增長，以科學雜志和學術文章為例，現在比50年前約增加一倍，比150年前增加了一千倍！然而，今天大部分人的閱讀速度，卻還是100年前的水平，每分鍾一二百個詞。其實，任何一個具有中等能力的人，都可以提高讀速。國外在70年代初期進行過試驗：受訓者每周訓練兩次，每次1.5～2小時，經過一個半月，大部分人的閱讀速度可穩固地提高了2～3倍。關於提高閱讀效率，世人總結了不少經驗，人現擇要介紹下，以供參考。
一、閱讀效率的概念
閱讀效率與閱讀速度、理解率兩個因素相關。光有速度沒有理解率或理解率很高而速度上不去，都不會有閱讀效率。美國閱讀專家施道弗博士在他主編的《快速學習》一書中提出了一個閱讀效率公式：E＝R·C。其中E表示閱讀效率；R表示閱讀速度，即每分鍾所閱讀的詞數；C表示理解率，指閱讀後答對的問題數與受試問題數之比。公式中速度和理解率是互相制約的。�
為達到一定的閱讀效率，速度快時，理解率就要降低些；相反，如果過分追求很高的理解率，那麼速度就勢必要大大放慢。因而孤立地強調閱讀速度或理解率，都不利於提高閱讀效率。施道弗認為：如果理解率低於70％，則表示讀得太快；如果高於90％，則表示讀得太慢；理解率介於70％～80％，則表示閱讀速度適中。當一個人的閱讀能力提高時，即閱讀效率公式中R與C的乘積增大時，E便隨之提高。閱讀效率公式及其與公式相關的參數，適用於一般讀物，我們在實踐中還應該考慮閱讀內容這一關鍵因素，據此來確定閱讀速度的快慢和理解率的高低。關於內容與理解率之間的關系，培根有一段名言：「有些書可供一嘗，有些書可以吞下，有不多的幾部書則應當咀嚼消化。」
二、根據閱讀目的選擇適宜的閱讀方法
1.麻醉式閱讀法
對於以消遣為目的的閱讀，可採用麻醉式閱讀法。讀者如同服了麻醉品，幾乎忘卻了自己的存在，把自己完全置於書本之外。就像看武打錄像一樣，人物姓名、故事情節、藝術手法等掌握與否均無所謂。如果說能有一點收獲的話，那就是身心得到放鬆，在不知不覺中開闊了視野，增長了見識。�
在閱讀過程中，重點應突出速度，可採用瀏覽、跳讀等方式。�
值得注意的是，讀名著時千萬不要用麻醉閱讀法，否則會在你的眼裡使不朽的名著下降到庸俗作品的水平。假如你用麻醉法去讀《紅樓夢》，就會感到薛寶釵比林黛玉可愛；假如你漫不經心地讀《安娜·卡列尼娜》，就會感到自己在看一本拙劣的三角戀愛小說，甚至人物形象也發生本質上的扭曲。
2.掃描式閱讀法�
對於以檢索、查閱或捕捉信息、了解情況為目的的閱讀，可採用掃描式閱讀法。我們平時查閱資料、閱讀報紙、看說明書等大多用的是掃描式閱讀法。讀速往往是一目十行，眼睛看到的不是字的筆畫，也不是具體哪個字，甚至不是具體哪個詞、哪句話，而是把所看的內容像圖像一樣一起收入視野，映入大腦，然後憑經驗、憑這幅圖像上的一兩處特徵，來作出判斷。嘴不出聲，眼就像電子掃描一樣在字里行間快速瀏覽，及時捕捉自己所需要的內容，舍棄無關的部分。�
掃描閱讀的過程中，是否需要中斷、精讀或停頓下來稍加思索，可視所讀材料而定。�
在實踐中可採取泛讀、跳讀、讀標題、讀段旨句等方式。對於報道、消息，可以由標題延伸到導語，然後再決定是否繼續往下讀；對於議論文，可以讀標題、開頭、每一自然段的段旨句和全文的結尾。�
3.精讀法
對於有必要把握基本內容、基本觀點和精神實質的文章，可採用精讀法。比如，教科書中的所有內容，報紙上的重要社論或評論，決策人的重要講話，與自己工作、生活相關的科技論文，各級政府的法律條文等，都應採用精讀法。精讀不一定是每一句話都讀到，關鍵是要掌握所讀對象的框架和精髓。� 在實踐中，可採用全景式閱讀法。即先讀一下文章的題目、摘要、目錄或小標題，分析一下它們之間的內在聯系，粗略地把握其脈絡。然後沿著這個脈絡去細讀，讀完再回過頭來看文脈通不通，全文談了幾個問題，表達的是什麼意思，闡述的是什麼觀點？有無新的規定、提法或方略？ 精讀能達到用自己的語言把文中的內容完整、准確地復述出來即可。�
4.研讀法
對於課本知識、文學名著以及哲學、史學、經濟學、軍事學等經典著作，可採用研讀法。對於中學生、大學生和自學者來說，課本上的多數文章都應該研讀。研讀可按如下程序進行：�
第一步是朗讀全文。要求能流利地把文章從頭到尾朗讀下來，通過查字典熟悉文中的生字生詞。�
第二步是劃段分層。即劃出文章的意義段，概括出每個意義段的段落大意，並進而了解每個意義段包含著幾個層次。�
第三步是概括中心。這是個籠統的提法，具體來說應該是：對於應用文，概括出中心內容；對於記敘文，概括出中心思想；對於文學作品，概括出主題；對於議論文，概括出中心論點。�
第四步是領略章法。即掌握文章的結構特徵、語言特色、表達方式�等。 �
第五步是摘抄背誦。即對於名句、名篇以及其他有價值的內容，可摘錄卡片，最好是背誦下來。
三、加強閱讀能力訓練�
除了通過掌握閱讀技巧來提高閱讀效率之外，還應注意通過提高眼和大腦對文字圖像的接收和處理能力來提高閱讀效率。在印染廠中，有一種叫輥筒印花機的設備，其最大線速度達80m／min。對於一個新的操作者來說，機器一轉，眼花繚亂；而對於熟練工來說，可以發現高速運行著的印花布上的每一個微小疵點。這是鍛煉使人的視覺接受能力得到大幅度提高的緣故。這給我們以啟示：人的閱讀能力潛力很大，這種潛力要靠鍛煉來挖掘。� �
Ⅶ IT如何提高生產效率和產品的質量
解除瓶頸生產工序
有一句格言：「瓶頸工序決定最大產能」。均衡是生產進度的重要保證，在100個環節中，只要存在一個環節效率低下，那麼99個環節的努力都可能解決不了進度落後的問題。因此，抓住瓶頸工序的生產節拍,不斷予以改善，是提升效率最重要的法寶。
舊的瓶頸解決，新的瓶頸又產生，不斷消除瓶頸，持續推動組合優化，實現生產效率大提升。
實施績效、計件薪酬
如果一家企業員工的固定工資超過70%，這家企業就已經離死亡不遠了，這句話很容易理解，因為「旱澇保收」的員工根本就不可能有積極性。，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。生產管理最寶貴的財富是員工，員工的核心是激勵，激勵的重點是滿足員工的需求。
鼓勵員工自檢與互檢
在生產管理中，一般來講，只要品質好，效率自然高。不良品返修往往會影響3倍以上的效率。在以往的生產合理化咨詢中，發現一般企業都花費大量的資源做好首末件、全檢、專檢，卻忽略了員工的自檢與互檢。
Ⅷ 怎麼樣提高產品的質量與生產效率
質量是衡量結果好壞的因素。提高產品的質量首先設定評估指標：如精確度、缺陷率、差錯率、返工率、重復檢驗的比率等
生產效率；在一定時期內工作完成的數量