什麼是產品目標

㈠ 如何設定合適的產品目標以及關鍵結果引導產品的方向

產品研發過程通常可以分為 探索域和交付域 。

探索域， 關注客戶的需要，定義做什麼。

交付域， 關注如何將人通過合適的方式組織在一起，以合適的工作方式，採用合適的技術，在合適的時間周期內，保質保量的交付產品，也就是怎麼做。

探索&交付是一個循環反復的過程，需要注意幾個點：

思考一下上面這幾個點，有助於我們理解傳統開發模式和敏捷開發模式一些重要的不同點。

其中，敏捷宣言背後的十二條原則中有兩條是這么說的：

簡單說敏捷開發模式更傾向於小批量，短周期，頻繁交付可工作軟體獲得客戶價值反饋以及時響應變化。有了客戶的反饋才有了調整，有了調整才能及時應對變化。一定程度上反饋周期的長短決定了對變化感知的頻率，對產品的相應調整和交付能力決定了對變化的響應能力。在瞬息萬變的時代里適應變化的能力往往決定了一個產品的生死。

所謂的敏捷性就在於適應變化的能力。公司依賴產品創造價值，產品由團隊合作共同交付，產品的敏捷性是我們必須追求的果，而單個團隊的敏捷性是產品敏捷性一個潛在的因，更重要的是與產品相對應的整個交付組織的敏捷性。

借用《Specification by Example》里的一張圖，在很長的一段時間里，人們往往更加關注交付域的 Build Right ，而往往忽視了探索域的 Right Proct 。成功的執行一項毫無意義的計劃是導致失敗的致命原因。記得有句話說選擇比努力更重要。

那麼如何才能知道我們正在構建一個Right Proct呢？

在所謂的VUCA時代里，誰是產品真正的客戶，什麼是客戶的真正問題，哪些是對客戶真正有價值的東西往往是不確定的。即使做過充分的客戶開發，在沒有將可工作的軟體交與客戶之前，所有的一切都是我們的假設，我們也許永遠不會在一開始就知道。（當然那種只在意交付產品而不在意產品價值的產品不在這個討論范圍里）。

假設往往是不可靠的，回想一下自己的工作生活中有多少因為錯誤的假設導致的問題？如果最重要的假設不成立，一切也就沒有了意義。

精益創業里希望可以花最少的力氣、最短的開發時間，經歷一次完整的開發-測量-認知反饋循環，以完成一次經過實證的認知學習。

引用《原則》裡面的兩個原則：

精益創業期望在一個完整循環中通過不斷的驗證假設，不斷的消除產品中高風險的部分取得持續的進化。

當然進化的結果可能是不斷的增強也可能走向滅亡，但即使失敗，最好也是快速失敗。什麼最寶貴？時間啊！

反饋循環按活動順序是：開發-測量-認知，但我們制定計劃的時候工作卻是相反的：先確定驗證的目標是什麼，再確定需要如何評估是否達成目標，最後確定需要開發什麼樣的產品來進行實驗，並取得評估反饋和數據。

那麼如何確定目標以及如何評估是否達成目標呢？

一個產品通常會經歷三個階段：

第一階段的核心問題是有沒有值得解決的問題。這時候往往需要對目標客戶以及利益相關者進行觀察和訪談，去發現客戶真正的想要解決的問題，他願意花多大的代價來解決這個問題，以及他期望在什麼時候可以解決這個問題。

挖掘出真正的值得解決的問題。

現實中的問題往往錯綜復雜，這里需要注意的一個點是要抓住客戶最最痛的那個點，這也是產品的從0到1時最最重要的目標。產品失敗的原因可能有很多，其中一個也許是產品目標太多，當我們什麼都想做的時候往往什麼也做不好。

LeSS is More！如何簡明扼要的描述產品目標呢？

「OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上」（註：引用於《OKR源於英特爾和谷歌的目標管理利器》）。

簡單理解，OKR主要幫助我們回答兩個問題：

這里借鑒了一下OKR的形式定義了團隊產品目標。

產品研發過程通常包括探索域和交付域，過去人們往往更關注交付域，即如何保質保量的交付需求&產品，而往往忽視交付產品價值的反饋。而在一個VUCA的時代里，誰是產品真正的客戶，什麼是客戶的真正問題，哪些是對客戶真正有價值的東西往往是不確定的。在沒有真正的交付客戶之前，一切都是假設。

精益創業提出了開發-測量-認知反饋循環，期望花最少的力氣、最短的開發時間，以完成一次經過實證的認知學習，驗證假設，持續進化。

在產品從0到1的第一階段需要將問題和解決方案匹配起來，首要的問題是：如何確定值得解決的問題？如何確定合適的產品目標引導產品前進？我們可以採用OKR的方式定義產品的目標以及關鍵結果，從而驅動精益創業的認知反饋循環，不斷的推動產品進化。

生存或者滅亡，這是個問題。

㈡ 產品目標與行業目標（一）

開始我們做一個產品，都必然會給這個產品定義一個目標。這個目標是什麼呢，一個是產品最終要做成什麼樣子，階段性要做成什麼樣子。但是大多數產品都忽略了為產品本身定義目標，往往把行業的目標作為自己產品的目個標。

什麼是行業目標，比如汽車行業，要實現每個人都可以順利的買到自己想要的車，不管是跨城的跨省的跨國的，要實現的是汽車行業的O2O，這就是行業目標。再比如圖像識別行業，最終實現圖像搜索，讓搜索更加智能方便，這就是行業目標。

把行業目標作為產品目標，表面上目標是明確的，實質上目標是虛無縹緲的，產品必須要清楚產品本身的目標是什麼，否則這個產品只能是走一步算一步的狀態，這樣只會變成空喊口號，而且這個問題是普遍存在的。如果把行業目標作為自己產品的目標，不但浪費公司本身的資源，而且容易打擊團隊的士氣。

能忽悠是一種本事，能把一個行業目標講的熱血沸騰不難，但是忽悠過後，熱血冷卻，要面對的是如何實現，行業目標本什麼是由行業細分的各個小的領域，每個小的領域實現自己的小目標，這些小目標匯集起來才能實現行業目標。作為一個團隊不可能包攬所有領域，當把行業目標解讀成產品目標後，會形成什麼局面？一個就是哪個領域都做不好，並且面對任何一個領域都不深入，無法形成規律性，也就沒有相應的行業積累。同時把行業目標作為產品目標，容易造成眼高手低，對於任何細分領域都看不上，最終錯過積累的最佳時間。

㈢ 什麼是產品定位

產品定位，是指企業對應什麼樣的產品來滿足目標消費者或目標消費市場的需求。從理論上講，應該先進行市場定位，然後才進行產品定位。產品定位是對目標市場的選擇與企業產品結合的過程，也即是將市場定位企業化、產品化的工作。

對產品定位的計劃和實施以市場定位為基礎，受市場定位指導，但比市場定位更深入人心。具體地說，就是要在目標客戶的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。

所謂品牌定位就是指企業的產品及其品牌，基於顧客的生理和心理需求，尋找其獨特的個性和良好的形象，從而凝固於消費者心目中，占據一個有價值的位置。

適應性原則包括兩個方面，一是產品定位要適應消費者的需求，投其所好，給其所需，以樹立產品形象，促進購買行為發生；二是產品定位要適應企業自身的人、財、物等資源配置的條件，以保質保量、及時順達地到達市場位置。

(3)什麼是產品目標擴展閱讀：

產品定位方法：

1、產品差異定位法

營銷人員應自問：本公司所銷售的產品，有什麼顯著的差異性？Pillsbury公司在麵粉包裝內，附贈麵食食品烹調食譜，使其麵粉和競爭者產生差異性，並稱此為"您想要的麵粉"。

2、利益定位法

在零售業中，最重要的消費者特徵，莫過於品質、選擇性、價格、服務及地點等。其所持零售觀念，購買特徵會隨著對目標市場的重要性而有所改變。

3、使用者定位法

找出產品的正確使用者/購買者，會使定位在目標市場上顯得更突出，在此目標組群中，為他們的地點、產品、服務等，特別塑造一種形象。

4、使用定位法

有時可用消費者如何及何時使用產品，將產品予以定位。Coors啤酒公司舉辦年輕成年人夏季都市活動，該公司的定位為夏季歡樂時光、團體活動場所飲用的啤酒。

5、分類定位法

這是非常普遍的一種定位法。產品的生產並不是要和某一事實上競爭者競爭，而是要和同類產品互相競爭。

參考資料來源：網路-產品定位

㈣ 【讀書筆記】《用戶體驗要素》——產品目標

在我看來，產品目標其實就是一句話來介紹產品的核心。我們需要講清楚我們這個產品的目標是什麼。具體可以分為以下幾個部分：

產品通常只有兩種，一種是為公司 賺錢 的軟體，一種是為公司 省錢 的軟體。當然，有些產品兩種都滿足。

有的公司設定太寬泛的目標，為了達到賺錢或者省錢這兩個目標，網站應該做什麼並不是很清楚。有的公司設定的太具體的目標，也無法充分地描述出在戰略制定過程中可能發生的困難。

太寬泛的目標很多例子，這里就不說了，而很多人其實更多栽在太具體。比如說，有的人可能說，我想做一個 有聊天功能的軟體 。但是，其實這並不是戰略層就決定的，有聊天功能屬於這個軟體的特性，是達成我們戰略的途徑，而不是軟體的目標。真正的軟體目標可以如下： 熟人社交軟體/陌生人社交軟體 。

每一個我們做出的決定，都應該建立在我們確切地了解了它的影響力的基礎上。明確地定義「成功的條件」（這里指目標）——而不是定義「通向成功的路徑」（指詳細的目標），才能保證我們不會在這個階段走太快。

品牌識別會用在一些企業裡面，對於學生的小型項目，其實並不是非常的適用，除非是打算不斷的進階成長的項目。

在用戶與產品進行交互的同時，企業的品牌形象就不可避免地在用戶的腦海中形成了。

品牌不僅僅影響了商業企業，還會影響每一個網站的組織，從非盈利機構到政府部門，都是靠用戶體驗來樹立品牌形象。用戶體驗好，大家對這個品牌印象深刻，以後就會多使用你們這個品牌。將品牌形象具體且明確地寫進目標，將會提高呈現出積極的品牌形象的機會。

比如說，米哈游的形象就是游戲質量很高，從崩壞3到原神，都可以看出米哈游對游戲做工的精細。所以當米哈游在准備推出原神的時候，大家對他這個品牌是非常認可的。

成功的標准指的是，一些可追蹤的指標，（DAU等等）在產品上線以後用來顯示它是否滿足了我們自己的目標和用戶的需求。好的成功標准不僅僅影響項目各階段的決策，也為衡量用戶體驗工作的價值提供了具體的依據。

在我看來，要回答「我們要通過這個產品得到什麼？」時，可以按照以下步驟：

這樣，這個問題就回答完了。

㈤ 企業戰略目標中的產品目標是什麼

企業戰略目標是企業要達到的預期結果，是企業戰略的核心，反映企業的經營預期。戰略目標能使企業外部環境與內部條件動態平衡，獲得長期、穩定和協調的發展；能把企業各部門及各項生產經營活動有機地聯結成整體，發揮整體功能，提高效率；還能對各級員工有很大的激勵作用，有利於發揮全體員工的積極、主動和創造性。因此，目標的制定必須確保其客觀科學性不脫離實際，必須在全面分析企業內外部環境的基礎上，按照經濟發展的客觀規律和實際可能制定。

戰略的構成要素包括產品、市場領域、成長方向、競爭優勢和協同作用等方面。這些要素可以在企業中產生合力，形成共同運作主線。共同主線是企業當前要素組合和未來組合間的關聯。產品與市場領域要求戰略決策者不僅應立足當前，還應指明企業發展方向，使企業在未來的發展中便於尋找自己的發展機會。

企業發展戰略的制定是一個相當復雜的過程，既是動態的、連續的過程，也是探索和創新的過程。實質上是非程序型的決策過程。總體看，企業發展戰略的制定包括戰略思想形成過程、戰略環境分析過程、戰略方案決策過程、戰略實施與調整過程。戰略思想反映戰略決策者的思想意識和價值觀念，是經營戰略的靈魂。戰略型思維的人把外界事物當作有機整體對待，分析其中各個組成部分的特點、性質，從中找出影響企業發展的主要原因，重新進行加工和調整，然後組合起來，形成新認識，並在此基礎上進行決策。戰略性思維是超前性思維，是創造性思維。

戰略環境分析是企業制定經營戰略的基礎和依據。戰略針對一定的戰略環境而言，有什麼樣的環境，就制定相應的戰略。企業制定和實施發展戰略是為適應環境的變化和要求。環境出現變化，企業就必需改變原有戰略。

戰略決策過程包括確定企業領域；規定戰略目標；選擇戰略方案；規劃戰略行動。領域是業務范圍和服務對象，目標是經營要達到的成果和水平，方案是途徑，行動是具體化過程。

戰略實施的過程中，常需要對戰略進行一定程度的修改與完善。企業要想在其戰略的引導下走向成功，其戰略就不能單一，而應由不同層次、不同方面的戰略構成，即由總體戰略和各經營領域戰術、各方面的職能戰術構成。互相配合、互相制約，形成有機的整體，使企業各方面置於戰略的指導下。總體戰略是企業戰略體系的核心，具有統帥全局的作用。

企業發展戰略總體包括擴張和緊縮戰略兩個相對的戰略。企業發展戰略的最主要方面是擴張戰略，是在企業現有基礎上向更高目標發展的一種總體戰略類型。擴張戰略引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，採用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強競爭實力。正確運用擴張型戰略，能夠使企業快速由小到大，實現擴張增長。擴張型戰略強調的是充分利用外部環境給企業提供的有利機會，發掘和運用各種資源，以求得企業規模擴大。擴張型戰略投入大量資源，擴大產銷規模，提高產品的市場佔有率，增強企業的競爭實力；不僅引導企業去適應外部環境，而且更強調通過創造新需求來引導消費，創造消費，使公司銷售收入、利潤成倍增長。

追求擴張是企業有機組織的本性，甚至條件不允許時，企業也總是千方百計擴張。如果環境中存在威脅，並且只有採取擴張戰略才能有效避開威脅，那麼企業領導者會毫不猶豫地採取擴張型戰略。相反如果環境中存在明顯機會，企業領導者更會毫不猶豫地採取擴張戰略。

擴張戰略包括三種主要類型。一是集中型擴張戰略。企業集中資源以快於平常的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場佔有率。集中型戰略常用於原來生產單一產品的企業有更大發展餘地時，或原來已經實現多品種生產的企業，當其中某種產品得到用戶歡迎，集中生產該種產品。集中型發展戰略的具體做法是：擴充現有產品線，擴大銷售范圍，通過定價戰略、產品差別化和廣告等，向競爭對手的市場滲透等。集中型擴張戰略經營目標集中，管理簡單方便，有利於集中使用企業資源，實現生產的專業化，達到規模經濟效益。但對環境的適應能力差，經營風險大。

二是縱向擴張戰略。是企業向前、後兩個可能方向擴張，擴大企業現有經營業務的一種擴張戰略。向前就是利用現有產品來生產新產品和自行銷售產品；向後可把企業現有產品生產所需要的原材料和零部件等，由外供改為自己生產。縱向擴張戰略是企業發展到相當規模，市場逐漸向成熟化過渡時所採取的戰略。這種戰略的目的是鞏固企業的市場地位，提高企業的競爭優勢，增強企業的經營實力。向後能夠使企業對其所需原材料的成本、質量及供應情況進行有效的控制。向前使企業能夠控制銷售和銷售渠道，有助於企業更好地掌握市場信息和發展趨勢。

三是橫向擴張戰略。是企業通過對有競爭關系的企業與之兼並來擴大營業，獲得更大利潤的擴張戰略，目的是擴大本企業實力范圍，增強競爭能力，是企業在競爭激烈的情況下進行的一種戰略選擇。既可能發生在產業成熟化過程中，成為增加競爭實力的重要手段；也可能發生在產業成熟後，成為避免過度競爭和提高效益的手段。橫向擴張能吞並減少競爭對手，形成更大的競爭力量去與別的對手抗衡，能取得規模經濟效益和被吞並企業的技術。橫向擴張應考慮擴張成本和規模管理成本。

實施追求擴張的手段主要是企業兼並、參股等，是企業以資金購買或以股票調換從而取得別的企業的全部資產或控制權，以擴大企業規模和經營范圍的一種企業產權交易方式。

兼並復合擴張戰略也有三種形式：縱向、橫向和復合。企業兼並必須通過資產重組得以實現。資產重組以盤活存量、擴大企業資本規模、優化企業經營結構為主要內容，是企業向外部擴張資本的重要形式。企業的資產重組能否順利進行，重組後能否實現現代化組合，與重組模式的選擇是否得當密切相關。企業必須依據最小代價、最大效益、最佳時機的基本原則，根據各企業的產權關系、資產質量、產品周期、人員構成、債務負擔等具體情況，選擇最為合適的重組模式。企業資產重組模式從涉及范圍分，有整體重組、部分重組；從生產要素分，有產品重組、技術重組等。但無論哪一種重組，都離不開資金的運作。

企業發展戰略的另一面是緊縮戰略，是企業經營領域和基礎水平的收縮經營戰略。原因是企業現有經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意收益，以致威脅企業生存，阻礙企業發展。只有採取收縮或撤退措施，才能避開環境威脅，保存實力，以保證企業生存，或者利用外部環境中有利機會，重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業長遠發展。緊縮型戰略對企業現有的產品和市場領域實行收縮，削減某些產品的市場面，放棄某些系列產品，甚至完全退出目前的經營領域。縮小企業產銷規模，降低市場佔有率，同時相應地降低某些經濟效益指標水平。

緊縮戰略的目標重點是改善現金流量，爭取較大收益和資金價值。資源運用上，採取嚴格控制和盡量削減各項費用去出、只投入最低限度的經營資源。其戰略具有過渡性，只是短期內為使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力。適應性緊縮戰略是指由於宏觀環境的變化，宏觀經濟陷入衰退中，市場需求縮小，資源緊缺，致使企業財務狀況不佳，難以維持原經營狀況。企業為避開環境威脅，擺脫經濟困境，渡過危機，以求發展而採取的緊縮型戰略。

失敗性緊縮戰略是由於企業經營失誤造成企業競爭地位虛弱、經濟資源短缺、財務狀況惡化，只有緊縮才有可能保存企業實力；調整性緊縮戰略既不是因經濟衰退，也不是經營失誤，而是因企業要謀求更好的發展機會，實行某種更長遠的目標，需要集中並更有效地利用現有資源和條件。為此，對企業中那些不能帶來滿意利潤、發展前景不夠理想的經營領域採取收縮或放棄的辦法。

緊縮戰略在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、出現重大的內部矛盾、財務狀況惡化以及原來的經營領域處於不利競爭地位時最常採用，是企業對威脅作出的反應。緊縮戰略是企業在對外部環境和企業經營實力的狀況和發展趨勢進行分析、判斷和預測的基礎上，作出的戰略抉擇。衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有利於正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，提高效率，降低費用，增加收益，改善器樂財務狀況，使企業及時渡過難關。

擴張與緊縮之間的穩定期也可以稱之為穩定戰略。由於環境因素的變化會妨礙企業的發展，有時企業在經歷一段高速發展後也需要進行調整。穩定戰略是指限於經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略穩定目標的范圍和水平上的戰略。戰略穩定目標是企業制定新戰略時關鍵戰略變數的現實狀況，其中最主要的是企業當時所遵循的經營方向及其在從事經營的產品和所面向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的產銷規模和市場地位

㈥ 產品願景和產品目標

比產品目標更重要的是產品願景，看上去產品願景是個很虛的事情，但是有的時候一個願景比產品的具體目標更重要。產品目標可能只是一些數字，完成多少用戶，賺多少錢，但是每個項目都可以提出類似的目標，而產品的願景是區別項目的一個重要標志，可能功能差不多的競品，商業模式也差不多，甚至界面都長的差不多，但是他們可能背後的願景是不同的。願景就是產品的一團火，這團火不滅，產品就會一直燃燒，直到火越少越大。

如果沒有一個明確的值得追求的願景，那麼產品的目標可能是不斷修訂的，不同的項目負責人可能會對同一個產品制定不同的產品目標，可能一個產品做著做著已經忘記了初心，不忘初心，方得始終，所以產品願景是保證產品在遇到負責人更換，競品競爭，政策變化，各種現實挫折，條件和環境面目全非後，是否還能找到最早的那個心態。

世界上可能有1萬個產品，但只有1個願景強大且靠譜的產品，所以產品願景的不同在很大程度決定了產品的不同，決定了產品的價值不同，決定了產品的成功不同。有句話說的是人和人的差距，可能比人和畜生的差距還大，可見人和人之間靈魂思維的差異之大，而產品願景也是，好產品願景和普通產品的願景內涵差距也是極大的。

產品很容易設定一個目標，但是產品很難有一個願景，恰恰是這個很虛的東西很難去定義他，因為人去追逐表面眼前的東西很容易，名利而已，產品願景卻是看到一個未來，這個趨勢預判和趕上趨勢的魄力是很難的。所以產品需求採集是細節層面或者現狀層面的，好的產品是完成未來的需求，這個未來的需求是藏在心裡的，為了一個未來去服務的。

願景怎麼產生的 ：

目標好定，但是願景難有，一個好的願景不但需要產品人員或者創始人有很高的格局，且往往和自己的經歷有很大關系。網路的願景是李彥宏在中學讀書時候萌芽的，那時候他的學校很多書沒有，而在北京等大城市卻很容易獲得，也就是他們苦苦追求的上限是別人的下限，所以信息平等的獲取就在他心裡埋下了種子。願景是一顆種子，如果沒有一些事情觸發，很難對一個事情有很深的看法，所以目標是你自己標一個旗子，然後走過去。而願景是無論你在哪裡，哪怕你已經老了躺在病床上，旗子還在哪裡，願景是讓人念念不忘的東西。如果一個人生命還有3年，那麼找一個事情要達成，甚至下輩子再來還要去做的就是願景。目標常有，而願景不常有。

當你沒有願景的時候，產品目標是比較清晰的，而當你有願景的時候，願景是無比清晰的，而產品目標是模糊的，這點如果能體會到細微的不同，說明才有可能給產品注入願景。

願景有多強大，在於產品人員的心是否被強烈牽引，很多人兜兜轉轉，走了很多彎路後，或者產品失敗無數次後那個願景卻可能在灰暗的現實作為一個火種燃燒的越來越強烈，好的願景是值得產品人員用自己的青春和生命去燃燒的，這個和表面的努力是不同的。

一個人往往有基本的責任感，對家人負責，對情侶負責，對工作職責負責，對領導負責，對公司負責，不過產品願景往往都不是對這些負責，而是對某種重大改變負責，責任感之上的是使命感，有責任感的可以完成一個產品目標，但只有使命感的人才能去完成一個產品願景。人可以在確定中追求一個目標，但很難堅持在不確定中追求一個不確定的結果，這個決定了最後的差距。

㈦ 產品的目標

產品的目標一定是實現好的銷量好的使用數量，而且還要有好的口碑這是做產品的目標。
但是產品只有核心的，還是那樣，才能滿足用戶的需求，能夠解決人家的問題。這也是最重要的一個核心因素，如果產品沒有辦法滿足這些個核心問題的話，你想要達到好的銷量，想要達到我的口碑是很難的。

㈧ 什麼是產品定位

產品定位是在產品設計之初或在產品市場推廣的過程中，通過廣告宣傳或其他營銷手段使得本產品在消費者心中確立一個具體的形象的過程，簡而言之就是給消費者選擇產品時製造一個決策捷徑。

對產品定位的計劃和實施以市場定位為基礎，受市場定位指導，但比市場定位更深入人心。具體地說，就是要在目標客戶的心目中為產品創造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。

(8)什麼是產品目標擴展閱讀

目標市場定位策略：

1、無視差異，對整個市場僅提供一種產品；

2、重視差異，為每一個細分的子市場提供不同的產品；

3、僅選擇一個細分後的子市場，提供相應的產品。

在市場分化的今天，任何一家公司和任何一種產品的目標顧客都不可能是所有的人，對於選擇目標顧客的過程，需要確定細分市場的標准對整體市場進行細分，對細分後的市場進行評估，最終確定所選擇的目標市場。

㈨ 產品設計目標怎麼寫

產品設計目標包括產品目標、產品定位等內容。

產品設計目標的具體操作

1、了解市場分布

通過競品分析，了解市場中現有產品所具備的獨特競爭優勢和目標用戶，繪制市場戰略地圖，尋找市場空缺或理解的用戶群體

2、明確用戶需求

3、確立市場定位

4、設計產品功能與特性