華為任正非如何創新產品

1. 華為成功的秘訣是什麼

歷經二十八年，華為從一家不起眼的普通通信設備代理企業，逐步成長為中國民營企業的領頭羊。華為幾天的成功激勵著越來越多的人去探究其成功的秘訣，不少人都想知道究竟是什麼鑄就了華為的成功?

生存之道：狼性文化

狼的特質是合作、團結、耐力、執著、拼搏、和諧共生、忠誠。狼性的原則是忍辱負重、整體至上、順水行舟。華為的狼性究竟是什麼，它是如何打造和保持的?2001年，任正非發表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執的危機感、拚命精神、平等、直言不諱、壓強原則。

從經營實際情況看，華為的狼性表現為敏銳的嗅覺和對客戶、市場的細心關注。許多企業倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態面對大大小小的客戶。華為規模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。”

在華為，全員永遠追求屁股對著老闆、眼睛盯著客戶，感知客戶、市場、精神追求的變化。一旦聞到肉味、看到機會本能撲上，這就是本能的進攻，不開會、不討論、不溝通。

華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想像一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。

任正非強調，思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想;只有有正確的思想，才有正確的方向;只有有正確的方向，才有正確的理論;只有有正確的理論，才有正確的戰略。

“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，弟兄們的優越感就沒有了。知道如何努力了，這就是假設——假設未來的方向。”在任正非看來，自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體的核心競爭力。

追趕方式：烏龜精神

任正非認為，華為是只“大烏龜”，二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚了特斯拉的創新精神，自比華為是“寶馬”，認為“寶馬應學習特斯拉”。

“不斷涌現顛覆性創新的信息社會中，華為能不能繼續生存下來?不管你怎麼想，這是一個擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時間建立起一個優質的平台，擁有一定的資源，這些優質資源是多少高級幹部及專家花費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。”任正非說。

在任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發現一個戰略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，後發式追趕。

不過，對於體量大的華為而言，與小公司創新的區別在於，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。

他承認，人是後發式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇於打破目前既得優勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是最寶貴的基礎，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。

事實上，在ICT領域，技術和商業範式的'巨變令人始料不及。從過去的北電網路，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例並不鮮見。

以華為和愛立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務數據的佐證可以看出，退出手機終端業務，出售光接入業務，專注移動寬頻、網路服務和運營支持解決方案三大領域的核心，愛立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中於高附加值領域。在主幹業務上，愛立信依然是全球最大的通信設備製造商。

反觀華為，則在更多地擴張。從傳統通信設備領域出發，加大了對企業網路搭建與服務，以及智能手機製造方面的投入。雖然處在相同行業，但因起點、階段、資源以及內外環境不同，華為和愛立信的戰略難說高下。

更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成為關鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對《第一財經日報》記者坦言，“與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規模意味著華為的單位人均產出更低。”

ICT是個“大行業”，華為清楚地認識到在這樣的行業競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強調的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。

組織變陣：眼鏡蛇特質

除了狼性文化，烏龜精神，華為已經開始了管理組織的“蛇形”變陣。

任正非認為：“時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”華為需要實現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接好了。蛇頭轉過來後，組織管理就能跟得上變化;如果沒有流程化，蛇頭轉過去，後面就斷了，為了修復這個斷節，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務與成本。

據透露，華為的目標是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。

面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。“眼鏡蛇的頭部就像我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。”華為有關人士說。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標准化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。

可見，華為就是想通過這種眼鏡蛇特質來激發一線活力，提高運營效率，從而實現以項目為中心的根本訴求。

有人說華為成功的基本邏輯是“厚積薄發”，其成功的秘訣之一是狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業之林崛起。其實，華為的成功不僅僅是狼性文化!在狼性文化的背後，還有另外兩種動物精神隱現——烏龜精神和眼鏡蛇特質。

其中，烏龜精神被貫徹到華為的戰略與執行中;眼鏡蛇特質，已經很好地體系在華為的組織管理之中。

2. 華為之所以成功的原因

華為在國內也是家喻戶曉的，那他為什麼會這么成功呢?有沒有什麼訣竅呢?下面由我為大家整理的華為成功的原因和華為領導人任正非的具體信息，希望大家喜歡!

華為成功的原因

1，背景深厚，後台強大，基本從華為成立到現在，幾乎沒有負面報道，對面富士康都可以整出十連跳丑聞，華為跳樓的人絕對比對面多，但是華為的信息量基本被一面倒報道，幾乎在市場無人敢說其左右，甚至 華為過量加班，工作壓力大，勞動力資源分配不均等等小事都沒有見過報道

2，因為第一條，華為在國內沒有對手(中興不算)，加上時機恰當，占據政策扶持，國家資金支持，甚至法律保護，在國內華為沒有倒下的可能，除非老闆易主，這點是國內 國外 企業的區別，國外是技術立業，幾十幾百年的發展，有了底蘊才有將來，比如索尼，總共累死了3個社長。國內 競爭環境，就是 政策跟 後台的競爭，所以 短短十幾年出了一個 中科院聯想，華為 類似

3，成本原因，華為的移動通信設備(不是手機)並無多少自主專利，簡單的復制 購買流水線就可以完成，國內法律政策傾斜，華為也沒經歷多大的專利訴訟，並且國內人力成本在上個十年很不值錢，低廉勞動力成就了華為，畢竟十年前月薪4000就是高收入但是當時歐洲月薪平均7300歐元，僅僅是別人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什麼難事，何況人力資源成本低廉，在國外，華為的 專為運營商的設備，質量跟性能 技術標准，都遠不及朗訊等企業，但是低廉的價格，華為提供的近乎免費的後期服務，吸引大批運營商倒戈，大打價格戰

4，其他原因了。比如，國內算得上高科技的項目公司，除了扶不起的龍芯，也就華為了，聯想小米直流也不過是製造環節的最後一環，軟體開發 電路板 嵌入式等等大環境都是別人的技術，但是華為有4G的布局，有前途，並購專利動作大，規模也是世界級，所以就被我政(呵呵)府樹立為典型，是這個時代的科技典範，所以華為的某些小作為都被大吹特吹。總之，在國內這種 國企競爭力為0，私企被官僚捆綁的制度下，指望發展技術水平做大，那是做夢，中國還是傳統的人際關系圈子文化，並沒有進入機械化自動化的現代化生活圈，祖國的發展，還有很多路要走

華為技術有限公司的簡介

是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為是全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。[1] 8月，華為在"2016中國企業500強"中排名第27位。[2] 2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。[3] 2017年6月30日，華為技術有限公司榮獲中國商標金獎的馬德里商標國際注冊特別獎

華為領導人_任正非

創立華為

任正非1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蚝業村工業大廈三樓作為研製程式控制交換機的場所，五十多名年輕員工跟隨任正非來到這棟破舊的廠房中，開始了他們充滿艱險和未知的創業之路，他們把整層樓分隔為單板、電源、總測、准備四個工段，外加庫房和廚房。人們在機器的高溫下揮汗如雨夜以繼日地作業，設計製作電路板、話務台、焊接的電路板，編寫軟體，調試、修改、再調試。在這樣的情況下，任正非幾乎每天都到現場檢查生產及開發進度，開會研究面臨的困難，分工協調解決各式各樣的問題。遇到吃飯時間，任正非和公司領導就在大排檔同大家聚餐，由其中職位最高的人自掏腰包請大家吃飯。後來，華為公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。華為熬過了創業的艱苦歲月。[9]

廉潔自律

2013年1月14日，華為公司在深圳坂田基地召開了“董事會自律宣言宣誓”大會，華為總裁任正非與華為其他十餘位高管一起，面向華為全球的幾百位中高級管理者做出了自律宣言。[10]

管理理念

2001年之後，任正非任命洪天峰為公司的COO，具體負責公司的日常業務，以便自己能夠抽身出來，更多地去思考華為的未來。2003年華為開始嘗試集體決策的機制，由EMT(執行管理團隊)來負責公司的運營管理決策。[11]

主要活動

在5月30日的全國科技創新大會上，華為總裁任正非作了主題為《以創新為核心競爭力為祖國百年科技振興而奮斗》的演講報告。任正非談到：“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。華為已前進在迷航中。

3. 華為是怎樣研發的

《華為研發》讀後筆記 http://bbs.21manager.com/dispbbs-239288-1.html#239288 《華為研發》是本好書，第一次有人如此深入地將華為這個標本比較完整地展示在我們眼前。 本書通過對華為公司自主研發、人才戰略、管理結構和競爭策略四個方面的詳細介紹，剖析了華為從初創、發展、壯大直到走向世界的深層次原因，並總結華為研發的經驗教訓。 初讀筆記如下。准備再重讀一遍，裡面值得學習的地方還有很多。 1.華為成功的簡單邏輯是: 在通信這個高科技行業，主要競爭對手來自歐美企業。 高科技行業的特點就是人力資本，知識經濟。 工廠和生產不是創造利潤的主戰場，主戰場在研發、在技術、在知識，最終在人才，在研發人才，在如何組織好研發人力資本，實現增值。 中國工程師的價格是歐美企業的三十分之一到十分之一之間，只要我們的方向正確，把人員管理組織好，我們的成本就一定要大大低於歐美企業。 這樣，如果長遠來看，其實研發中心在中國的企業應該是必勝的。 其餘條件中國企業和歐美企業其實都相差不多，都是要面對一樣的國際市場，都是要面對一樣的技術趨勢和市場趨勢。 最最關鍵的是，你的研發管理和你的競爭對手一樣高效嗎? 2.華為是沒法學習的。 華為的所有這些，原動力都來自任正非。 唯有任正非這樣惜人才重人才的老闆才能成就今日之華為。 唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老闆才能成就今日之華為。 唯有任正非這樣有哲學家思考的老闆才能成就今日之華為。 唯有任正非這樣有狼性精神的老闆才能成就今日之華為。 唯有任正非這樣不斷學習並帶動組織學習的老闆才能成就今日之華為。 老闆不是任正非，你的企業成不了華為。 3.華為不僅有研發、技術的創新，其恰當的商務模式也是成功的關鍵因素。 在早期，和其客戶——各省市地區的郵電系統建立合資公司。 讓自己的客戶變成自己公司的股東，形成了很好的利益捆綁體，促進了華為銷售額每年200%的爆發式成長。 4.成功的企業家要像政治家一樣 5.價值分享 6.建立共贏生態圈 7.建立統一戰線，抵抗思科 8.早期體系架構的三原則: 1.權力下放:誰最清楚的事情，誰就應該有較大的發言權。——這個定義准確 2.分層控制:從上至下分為規劃層、管理與控制層、執行層。——相當於人的大腦、軀乾和身體 3.線條清晰:從組織結構上保證不要產生官僚主義。——原來官僚主義很多產生於不合理的組織結構。 9.研發體系的目標:讓新手也能做成事。 10.強矩陣組織 11.只有真正基於核心技術實力發展的銷售額增長，才是可持續性的健康增長。 12.客戶承認的永遠是你給他提供的服務價值 13.企業核心競爭力主要表現在兩個方面:對內高效管理，對外高效服務。 14.IBM的規模是優勢，但規模優勢的基礎是管理。 15.抓住機會與創造機會是兩種不同的價值觀，將確定不同的發展道路 16.鄧小平在推行改革開放的模式:先文化鬆土、解放思想、大討論，再圈定特區試點、錯了可以重來，然後開放50%的沿海城市，再推廣至內地，直到全國大開放。

4. 華為手機一躍成為全球家喻戶曉的品牌，它成功的秘訣是什麼

華為手機現在真是非常給國產品牌長臉，去年的前三個季度，華為手機的銷量已經超過蘋果手機了，而在最後一個季度，蘋果又反超回來，但是平均下來都是差不多的。
並且華為手機的BGCEO余承東說，華為手機在今年一定可以做到全球市場份額第一。
這份自信不會是憑空產生的，一定是背後的研發團隊有了足夠的努力，並且在其他方面也有進步。

在5G、物聯網以及人工智慧時代，消費者業務單元將成為場景的入口，5G時代的來臨也會催生更多的硬體前端以及消費需求。

這是一個萬象更新的時代，我也期待著華為的下一步發展！

5. 從默默無聞到震驚世界，任正非是如何帶領華為一步步走到世界舞台的

華為是任正非在四十多歲創建的公司，公司是在深圳開的，公司一開始自然也就有各種各樣的困難，但是任正非從不放棄，一點一點的將這個公司慢慢的做了起來。

華為現在已經成為了西方國家的眼中釘肉中刺，但是這樣的難關是一個科技公司必須克服的困難，因為只有這樣才能夠更加強大。

6. 華為創業初期的故事

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的創業初期是什麼，創業初期需要做好哪些准備。以下是我為大家整理的關於華為創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

華為創業初期

43歲的創始人

任正非曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，尚未 畢業 「」就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山裡走出的大學生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裡最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。

任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裡，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裡面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台 筆記本 電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性” 文化 。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作夥伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現 財務管理 模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。

為什麼要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上 辯論 ，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非這樣做，是“「」”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。「」結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇 文章 ，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你 離職 ，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網路。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

華為的 企業文化

標識示意

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。

基本法

《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終於在1998年3月完成。全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的 企業管理 文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年 總結 “以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發展的原動力;

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付;

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針

華為質量方針：

時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量;

我們尊重規則流程，一次把事情做對;我們發揮全球員工潛能，持續改進;

我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展;

華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

出版物

《營贏》是一本關於商業成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功 經驗 ，行業專家解讀 熱點 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。

《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。

《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、 渠道 夥伴、業界專家等發行。

《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。

社會責任

全球企業公民

作為全球企業公民，華為把與當地社區共同發展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、文體活動和傳統活動、支持人才培養和 教育 事業、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。

在菲律賓，向參加科技競賽的初創企業提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，並向農村地區的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在模里西斯，贊助當地傳統的燈節，弘揚 傳統文化 ;在尼泊爾和辛巴威，向孤兒捐贈學費和物資 ;在尚比亞、茅利塔尼亞、模里西斯、葛摩、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。

迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，並有1700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。

2015年，華為繼續深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區，總數達到444個。2015年，中國區新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區。

2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區的電信企業、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。

2015年6月，華為與歐洲企業社會責任協會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續供應鏈的未來 ：從合規到創新”為主題的可持續發展大會。來自客戶、政府、行業組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。

相關內容來源：《2015年華為可持續發展 報告 》

反腐敗

華為要求所有員工學習並簽署《華為員工商業行為准則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業道德要求納入供應商合同，並要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。

盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規范管理之間的難題。

2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

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7. 任正非創建華為一路走來並不容易，他是靠什麼堅持下來的

任正非創建華為一路走來不容易，他是靠以下品質堅持下來的：

第一：任正非骨子裡就是不認輸的人

其實看過任正非的書的人都知道，任正非骨子裡就是不服輸的人，華為這么多年以來遇到過很多的困難，但是每一次任正非都挺了過來。就是因為任正非的不服輸的精神，所以也讓華為形成了非常堅韌的企業文化。華為的員工也一直都在接受這樣的企業文化的洗禮，所以華為人根本不懼怕困難。

也正是因為這份信任，余承東花了三年的時間，真的帶領華為死掉了貼牌機的標簽，並且順利進入高端手機市場！而且任正非對員工的要求很高，他要求員工有競爭意識和危機意識，他不允許公司內有論資排輩，想要混養老金的人存在，所以不管資歷如何，只要工作不努力，依然可能會被辭退！就是因為這樣的管理制度，才讓華為不斷進步，走到了現在。

8. 任正非提出2000億美元的銷售目標，華為打算如何做

2月17日華為對外公開了《任正非在上研聽取無線網路產品線業務匯報紀要》，華為CEO任正非在會上透露，華為一定要抓住全球十億未連接的家庭寬頻機會，將公司的銷售目標推向2000億美元。

3、5G要保障不同業務的差異化體驗，積極構建產業生態，做大產業空間

未來我們走向5G的時候, 能不能改進。專門給不同的應用去預留一定帶寬，不要把帶寬全部給了圖像，我們說是以圖像為中心，那是從怎麼撐大管道的角度說的。語音是重要的功能，應給它一個專門的帶寬。我現在也在說，波分能不能也給量子通信留一個帶寬？不要讓量子通信成為一個獨自的系統。這樣就解決了一個問題，就是合理分配資源給不同業務需要的問題。不然5G總說帶寬寬得很，但總是充分滿足了這一部分應用，又擠壓了別的應用，有了區分服務就會使得業務體驗比別人好。

9. 華為的創新管理體系是怎樣的

互聯網時代的管理思維

1、互聯網雖然還沒有改變事物的本質（將來可能會改變），但確實已經改變了做事的方式，它使傳送層級減少，速度加快。

2、互聯網的本質作用在於用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。總之一句話，互聯網能夠提升實體經濟的核心競爭力。

3、華為現在就是在用互聯網的精神，為改變內部的電子管理，打下了堅實基礎，並實現與客戶、與供應商的互聯互通。

以事實為基礎的科學化管理

4、華為科學地掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的，沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。

5、科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。雖然我們現在是處在信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎事實。

6、華為已經建立了統一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。

7、華為要認識到，現在企業管理也有一些弊病：對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。

華為管理體系中的漏洞

8、隨著華為全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰，具體表現在以下幾個方面：

•跨領域、跨部門的端到端主幹流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

•公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，這已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。

•如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗餘，才能提高競爭力，才能使幹部快速成長。

•簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規模非線性地增長的問題。

解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力。

華為需要哪些人才？

9、華為「以客戶為中心」的核心價值觀永遠不動搖。我們需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發、等領域造就出一批戰略家，而戰略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。

總結

10、未來華為的產品要佔領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。

以下為任正非在「藍血十傑」表彰會上的講演稿

為什麼我們今天還要向「藍血十傑」學習

二次大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊「統計管制處」的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業部、質量等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特徵的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了「藍血十傑」的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。

六十多年過去了，如今世界已經進入了互聯網時代。互聯網以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業的傳統經營模式，並對物流、金融、醫療保健、教育等越來越多的行業造成巨大沖擊。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想像力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基於數據和事實的理性分析和精細管理了嗎？

我們向藍血十傑學習什麼？

要回答互聯網時代需要什麼樣的管理，首先要搞清楚「藍血十傑」為現代企業管理貢獻了什麼，我們應當向「藍血十傑」學習什麼？

藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

藍血十傑在戰時陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對數據和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基於直覺和經驗的管理模式。按照藍血十傑的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十傑專門設計出一套品管系統來統計新車的瑕疵情形，並據此確立了一項標准：一部車如果瑕疵點數超過三十五點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零組件等於二十點。

事實上，基於數據和事實的理性分析和決策，本質上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創造性思維的出發點。可見，科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。今天的互聯網作為工具，可以使工業管理減少層級，簡化管理，提高及時、准確、快捷的服務，使從鐵到汽車，從出廠到生命後周期，更科學更合理。