個人開發一個產品需要什麼條件

『壹』 怎樣開發一個新產品

企業開發新產品，選擇合適的方式很重要。選擇得當，適合企業實際，就能少承擔風險，易獲成功。一般有獨創方式、引進方式、結合方式和改進方式四種。
1.獨創方式。從長遠考慮，企業開發新產品最根本的途徑是自行設計、自行研製，即所謂獨創方式。採用這種方式開發新產品，有利於產品更新換代及形成企業的技術優勢，也有利於產品競爭。自行研製、開發產品需要企業建立一支實力雄厚的研發隊伍、一個深厚的技術平台和一個科學、高效率的產品開發流程。
2.引進方式。技術引進是開發新產品的一種常用方式。企業採用這種方式可以很快地掌握新產品製造技術，減少研製經費和投入的力量，從而贏得時間，縮短與其他企業的差距。但引進技術不利於形成企業的技術優勢和企業產品的更新換代。
3.改進方式。這種方式是以企業的現有產品為基礎，根據用戶的需要，採取改變性能、變換型式或擴大用途等措施來開發新產品。採用這種方式可以依靠企業現有設備和技術力量，開發費用低，成功把握大。但是，長期採用改進方式開發新產品，會影響企業的發展速度。
4.結合方式。結合方式是獨創與引進相結合方式。

『貳』 我要開發一個app。需要什麼條件人員設備資金 謝謝

開發一個app。需要什麼條件人員設備資金

如今，不少企業都想擁有屬於自己企業或產品的手機APP，但其中最困擾企業主的問題就是：開發一款手機APP到底需要多少錢？

簡單點來說，要視手機APP的需求及質量而言，價位一般在幾千到十幾萬左右，更高端的價格更高。

定製款：定製款是指APP的功能全部重新開發，過程比較繁瑣，需要美工、策劃、APP開發（前台/客戶端/手機端）、後台程序員等工種協同完成，大型的、功能復雜的APP甚至需要數十人的團隊。

由於APP的功能和設計都是定製的，因此價格會高些。定製款的開發時間與開發價格是成正比的，開發時間長，大約在兩三個月甚至不定的周期里才能完成，而費用大概在幾萬甚至十幾萬左右。

因此，想要知道開發一款手機APP需要花費多少錢，企業主首先必須把APP的詳細需求和功能告知APP開發公司，開發公司才能報出一個合理的價格。

二、手機APP平台不同，製作成本也不一樣

現在市面上流行的手機APP製作平台主要有兩種一般包括兩種系統：安卓系統（Android）和蘋果系統（IOS）。

一般來說，製作蘋果系統的手機APP軟體費用要比安卓平台的貴一些，因為蘋果公司對蘋果平台的封閉性和手機APP開發語言Objective-C的難度，都讓APP開發者加大了蘋果系統手機APP開發的難度。

三、APP製作成本包含參與人員的工資

通常情況下，開發一款APP需要產品經理、客戶端工程師、後端工程師和UI設計師各一名，這已經是製作手機APP應用軟體比較精簡的配置了，所以這些參與人員的工資也是包含在APP製作成本當中的。這些工作人員的月薪加起來可能都會超過4、5萬元。

四、APP開發公司的所在地

需要注意的是，同樣實力的APP開發公司，在不同的城市也會導致APP的成本費用高一些，如在北京、深圳和上海等地的開發公司開發成本費用就會比較高，因為當地開發人員的薪資和其他支出相對更高。

『叄』 想自己弄一個app，需要什麼樣的條件和多少投入

弄一個app，需要什麼樣的條件和多少投入

如今，不少企業都想擁有屬於自己企業或產品的手機APP，但其中最困擾企業主的問題就是：開發一款手機APP到底需要多少錢？

簡單點來說，要視手機APP的需求及質量而言，價位一般在幾千到十幾萬左右，更高端的價格更高。

定製款：定製款是指APP的功能全部重新開發，過程比較繁瑣，需要美工、策劃、APP開發（前台/客戶端/手機端）、後台程序員等工種協同完成，大型的、功能復雜的APP甚至需要數十人的團隊。

由於APP的功能和設計都是定製的，因此價格會高些。定製款的開發時間與開發價格是成正比的，開發時間長，大約在兩三個月甚至不定的周期里才能完成，而費用大概在幾萬甚至十幾萬左右。

因此，想要知道開發一款手機APP需要花費多少錢，企業主首先必須把APP的詳細需求和功能告知APP開發公司，開發公司才能報出一個合理的價格。

二、手機APP平台不同，製作成本也不一樣

現在市面上流行的手機APP製作平台主要有兩種一般包括兩種系統：安卓系統（Android）和蘋果系統（IOS）。

一般來說，製作蘋果系統的手機APP軟體費用要比安卓平台的貴一些，因為蘋果公司對蘋果平台的封閉性和手機APP開發語言Objective-C的難度，都讓APP開發者加大了蘋果系統手機APP開發的難度。

三、APP製作成本包含參與人員的工資

通常情況下，開發一款APP需要產品經理、客戶端工程師、後端工程師和UI設計師各一名，這已經是製作手機APP應用軟體比較精簡的配置了，所以這些參與人員的工資也是包含在APP製作成本當中的。這些工作人員的月薪加起來可能都會超過4、5萬元。

四、APP開發公司的所在地

需要注意的是，同樣實力的APP開發公司，在不同的城市也會導致APP的成本費用高一些，如在北京、深圳和上海等地的開發公司開發成本費用就會比較高，因為當地開發人員的薪資和其他支出相對更高。

『肆』 一個人能獨立開發app嗎需要學什麼

邊緣化、戰略搖擺、舉棋不定，是AI研究院藏在冰面下的境況。中國互聯網巨頭的AI研究院，已經到了不破不立的時候。
作者 | 李雨晨
編輯 | 王亞峰
AI科學家接連從大廠離職，外界的討論，總會把他們與不擅落地四個字掛上關聯。
讓科學家們在輿論中背負了「只會發論文，不懂業務」的名聲。
這種論斷，既有局部的合理性，也有無知之處。
外界顯然不知曉大公司研究院的組織架構、匯報關系、考核設計的真相。
企業科學家的流失、AI研究院地位的下降，並非當下AI不再重要，也非這批最強大腦水平有限。
本質上是研究院在企業的組織架構模式，正在遭遇空前的挑戰，讓人和事，難以卓有成效地運轉，無法發揮出本該有的戰鬥力。
根深蒂固的作業模式、派系勢力、利益關系，也使得這艘拋了錨的大船，不再好調頭。
於是在互聯網巨頭預算整體收縮之際，研究院陷入被邊緣化、戰略搖擺、舉棋不定的困局。
預算縮減、人心渙散，離職自然頻發。
AI研究院在互聯網公司中的組織架構設計，在過去五年裡，取得了階段性成效：匯聚了頂尖的AI研究人員，為集團建設了一整套前沿的AI基礎能力。
但任何組織架構並非一勞永逸，它已經到了自我革命、全盤演化的時間。
1
Facebook打響第一槍：
把AI部粉身碎骨，拋棄「職能制」
AI研究院在互聯網巨頭內部的組織架構設計，不外乎三種：職能制、事業部制、矩陣制。
三種架構，各有門道。
近期第一個拿組織架構大開刀的企業便是Facebook。
本月初，Facebook中心化的AI部門被徹底打散，演算法專家們被分配到各個App產品事業部當中。
其中圖靈獎得主楊立昆（Yann LeCun）的FAIR團隊，將並入至元宇宙部門Reality Labs，楊立昆向該部門的首席科學家Andrew Bosworth匯報。
Facebook的AI總舵主Jerome Pesenti，將在6月底離職。
Jerome加入Facebook之前，擔任IBM Watson Group的CTO，早期前京東技術委員會主席周伯文曾向他匯報。
Jerome Pesenti
Jerome和楊立昆在Facebook的職責關系，若以往日的騰訊AI為參照，可理解為：前者是騰訊副總裁姚星（已離職），後者則是張正友（AI Lab和Robotics X實驗室主任）。
Jerome負責管理整個AI部門的技術、產品賦能、運營等工作，楊立昆負責基礎研究。
在這次Facebook的人事調整官方口徑中，要施行「去中心化組織結構」。
此前，Facebook的AI部門是職能制組織架構：通俗講就把公司同一類工種的員工（科學家），聚攏在同一個部門。
部門的工作任務由Jerome，以及其老闆CTO Andrew Bosworth制定和考核。
這樣做的好處是專業化程度高，全公司最聰明的科學家們匯聚在一個地方工作，便於專業信息的交流和共享。
職能制·AI研究院組織架構
這種體系造就了舉世聞名的貝爾實驗室，貝爾實驗室不僅在理論上發現了電子的波動性，提出資訊理論，更是在產品上組織發射了第一顆商用通信衛星，鋪設第一條商用光纖，並發明了射電天文望遠鏡、晶體管、數字交換機、Unix操作系統和C語言。
在這種體系的影響下，以Facebook為代表的企業，其AI部門的目標和考核，更多圍繞把技術變得更前沿展開，在匯報和考核關繫上，不對任意一條成熟的App產品線負責。
一位在美國多家巨頭企業任職過的研究高管告訴雷峰網：很多學者喜歡去Facebook做研究，雖然是企業實驗室，但科研氛圍比高校還高校。
四年前，楊立昆卸掉FAIR管理層身份、就任首席AI科學家時，還在FAIR的田淵棟、吳育昕等研究員都曾表示，「沒有產品的壓力。」
簡單來說，早期Facebook AI部門的任務就是花式炫技、刷模型打榜，在各種拋頭露臉的地方跑贏微軟、Google、亞馬遜，就算成功。
在Google內部，同樣為職能制結構的Deepmind，也有它的幸福和煩惱。
2021年，作為Google內部的獨立AI團隊，Deepmind先推出了驚人的蛋白質結構預測AI——AlphaFold 2，然後又公布了2016年讓DeepMind一炮而響的AlphaGo進階版——MuZero。這無疑體現了獨立的職能制，在專業性上所能發揮的強大優勢。
但是，Deepmind既想要資金，又想保持純凈、理想化的AI研究。
YouTube和DeepMind合作改進推薦演算法的過程中，在共享多少數據的問題上，雙方各執一詞，最終項目擱淺。
這也體現了直線職能制的弊端：獨立AI研究院，懂最新的學術風向，有演算法能力，但與業務部門的割裂，使其缺少工程化能力和核心場景數據，容易成為花瓶，最終在對數據依賴較小的場景中自嗨。
當然，App產品部門一直以來都對AI有著使用訴求。
當AI研究院的半成品演算法包，並不能滿足他們的實際訴求，且雙方協作、溝通有障礙重重時，產品部也會招募完全屬於自己的AI研究人員，自由地為己所用。
但產品部畢竟沒有明星科學家，缺乏人才號召力的他們，更多在二流的AI研究員市場挑挑選選。
此外，產品部門的AI團隊與獨立AI研究院之間，也時常爆發矛盾。
當年，網路內部有兩套語音方案賽馬，一套是由賈磊主導，一套則由吳恩達負責。
從角色定位來看，賈磊屬於搜索產品線旗下的AI派，吳恩達屬於獨立AI研究派。
吳恩達出任網路首席科學家後，想把學術研究成果應用到工業。然而這次賽馬，吳恩達的學術成果，數據雖漂亮，但在應用上對性能並無本質提升，仍處於剛發完論文的實驗室階段。而賈磊的成果已經在工程上驗證過。
吳恩達對方案沒在網路內得到大規模應用而惱火，並遷怒賈磊。於是，他逼宮李彥宏，讓李彥宏二選一，最終造成賈磊的短暫離開。
2
大廠AI落地的敵人：職能制組織架構
在直線職能制下，一個研究院動輒百千人，人均百萬年薪，在產出較小、與業務部門協作乏善可陳的情況下，對巨頭而言是一筆沉重的負擔。
在不拋棄職能制的前提下，中國互聯網企業走了一些彎路：給研究院制定營收KPI。
研究院創造營收的方式分兩種：一種是把產品賣給其他企業的外包制，一種是「親兄弟、明算賬」的內包制。
外包制如2021年阿里雲沖刺900億目標之際，阿里為達摩院制定了高達10億級的營收KPI。讓研究院背負營收，自行研發產品，並兜售給客戶。這一舉措在內部引發不少爭議，達摩院陸續離職多位P11級科學家。
而內包制的形式，產品/業務部門若有AI需求，會向研究院下達，研究院按照投入人頭和伺服器使用量，向產品部門收費。這種內包制收費手段，在微眾銀行等企業的人工智慧部頗為常見。
「假如業務部門需要開發一個非常基礎的AI功能，研究院會評估需要多少個AI研發以及多少周期，然後給出報價。」
可這個時候問題出現了，該如何收費、怎麼收費、如何放下同事情感，建立起公正的甲乙方關系？
有些科技巨頭的產品部發現，同樣功能的實現，找外部AI供應商采購，報價比找自家研究院便宜不少。但出於數據安全考慮，產品部門只能忍痛付費。
雙方矛盾由此產生：研究院為了完成營收KPI，在內部胡亂收費，項目經驗的缺失，交付質量層次不齊。反觀產品部門，出於安全考量，被迫支出一筆筆超額的預算，還經常達不到預期。
「產品部門沒得選。他們缺少對AI研究院的考核力和約束力，即便走內包收費模式，把產品部和研究院，變成了甲乙方關系。但從實際情況來看，因為在同一家公司，AI研究人員們仗著自己職級和薪資比產品經理、開發人員更高，天天在甲方面前當大爺，呵斥產品經理啥都不懂。二者不同的思維方式和行事習慣，使得配合協作起來層層受阻。如果他們在同一個部門里，天天膩在一起幹活，肯定不一樣，起碼能聽懂對方要表達的意思。」李想（化名）告訴雷峰網。
根據過往的情況來看，當前無論是外包亦或是內包，都進入了進退兩難的困局，不但未達到期望的效果，反而引發內部的多重矛盾。
於是今年達摩院也撤銷了對營收業績的考核。
在直線職能制下，有一家把內包制運作得非常成熟的機構：西門子美國研究院。
如上文所說，在內包制的經營中，產品部對AI研究院缺乏考核力和約束力。
而西門子採用「賽馬+競標」的模式，通過內卷，把內包制變得充滿活力，讓他們輝煌過一段時間。
一位在該實驗室工作十多年的研究員劉華（化名）向雷峰網表示，西門子美國研究院非常以收入為導向。
「我們當時只有30%的經費是人頭費，總部下撥的。另外70%的經費需要自己去掙，和產品部門簽合同，拿項目。」
但問題是，當時西門子美國研究院中，同一個研究方向的小組有3-4個，一起爭數量有限的項目，內部賽馬讓大家疲憊不堪。為各自部門的利益，研究院們爭搶項目。
直到方向重合的部門合並，內部競爭才漸漸平息下來。
區別於Facebook純粹的職能制，西門子美國研究院保持收費的職能制的好處是，仍然可以保持職能制下研究院的獨立性；但是，收錢之後一樣變得短視：過於注重眼前，對長線投入的研究方向缺乏動力，容易丟掉對研究風向的敏銳度。
劉華坦言，深度學習出來之後，西門子美國研究院在技術上開始有點吃老本、落伍。
「我們挺早就開始關注深度學習。2006年的時候，楊立昆還來我們實驗室訪問過一次。2012年，深度學習在計算機視覺上取得成功（AlexNet的提出）。不過，直到2013年我們參加的行業頂會上，發現深度學習已經侵入我們的領域時，才真正開始有所反應，成立一個5-6個人的攻關小組。」
另一方面，與出錢的產品部門合作，還容易被「使絆子」、「穿小鞋」。
劉華吐槽到，「我們的產品部門非常變態，由於內部采購限制，在產品中不允許我們用GPU。當時用深度學習開發了一個演算法，因為產品中不能用GPU，花了6個月在CPU上做加速，把運算時間從2分鍾壓縮到20秒，才得以集成進產品落地。假如可以用GPU，這些工作都是沒有必要的。」
AI興起之後，西門子美國研究院的科研和產品就開始脫節。
「科研必須追蹤深度學習的進展，而落地項目大多數情況下只能採用傳統的機器學習方法。大家本來就忙於落地產品，脫節之後，科研很難有進展。」
還有一個槽點是，西門子的工資待遇十幾年不變。
深度學習興起，互聯網大廠大幅提高AI演算法工程師的待遇，一個剛畢業的博士生就可以拿到25-30萬美元的package，而西門子美國研究院能給的只有前者的一半，導致團隊很難招到優秀的人才。
在21世紀的頭十年，三篇CVPR級別的論文，是西門子美國研究員的入門「硬通貨」。到2017年，有一篇CVPR的候選人都很難招到，團隊優秀的員工也紛紛被大廠（比如Google、Amazon）挖走。
「那一陣子，整個團隊士氣非常低落。」
劉華說，「沒有科研產出（通常用專利或者論文來衡量）的實驗室不是真正意義上的實驗室，也很難建立品牌效應，吸引到優秀的人才加入；在實驗室的日常管理上，充分授權，讓研究員有一定的自由度來平衡項目與科研。」
在直線職能制的體系下，不管是走內包、還是外包，都會被分走兩頭的勢力來回牽扯，走進一條死胡同。
3
AI管理混亂的源頭：矩陣式架構
回到Facebook。
2018年，Jerome來到Facebook後，由於他在IBM有著豐富的產品賦能經驗，Facebook逐漸嘗試將AI部門的組織架構變成了矩陣式結構：既要獨立做研究，也要給幾大App產品部門服務。
職能制適合集專業力量辦大事，是橫向組織結構。
事業部制各類人員配置五臟俱全，機動性更強，適用於沖刺業績，是縱向組織結構。
而矩陣式兼具職能制和事業部制兩個的優勢，但無法把任意一種的優勢發揮到極致，屬於折中和權衡之計，包含橫縱兩個坐標。
矩陣式·AI研究院組織架構
矩陣式的問題，在於一仆二主、既對職能線負責人匯報，也向事業部線領導匯報。
考核頗為復雜：既需CTO考核，也要產品部門領導打分。
到底該聽誰的話？是優先服務產品線，還是優先滿足CTO制定的技術指標？這成為擺在Facebook AI部門頭上的一大難題。
所以，最新一次的人事調整，Facebook又有變化：從矩陣式，過渡到更為簡單粗暴的事業部型的組織架構。
Jerome也在推特上說，「過去集中的AI組織帶來了大量外部影響力，但在技術與應用的深度整合上遇到阻礙。新架構會把人工智慧系統的所有權分配給各產品組，加速新技術在整個公司范圍內的落地應用。」
這個時候，分布在各大產品組的AI團隊，只為一個目標服務：產品，只聽一個人的話：產品負責人。
4
讓AI向利益看齊：事業部制架構
IBM實驗室在一段時間里，是事業部制的代表作。
吳軍的《浪潮之巔》中曾寫到，IBM實驗室有不少理論研究。當時負責IBM轉型的領導人郭士納，砍掉了一些偏重於理論而沒有效益的研究，將研究和開發結合。
一旦一個研究項目可以實用，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。到後期，郭士納甚至要求IBM的所有研究員必須從產品項目中掙一定的工資。
事業部制的核心，是將研發、產品、設計、運營、市場等要素配齊。
每個團隊就是一家微型公司，大家在同一條船上，為同一個營收KPI負責。
事業部制·AI研究院組織架構
郭士納掌舵的9年間，公司持續盈利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
但要從職能制拆成事業部制，難度不小，其中的利益糾葛異常復雜。
多年的內部升遷，AI研究院的負責人身居高位，與各產品部門總經理平起平坐。一旦拆分，必然削減掉研究院掌舵者的勢力和話語權。
這時候，在不斷試錯未果後，往往需要壯士斷腕的決心和魄力，也必須要郭士納級別的高管親自操刀，讓研究院真正融入業務場景中。
產品部的核心目標，一是用戶/客戶量，二是營收。
而事業部制的一大槽點在於，研究人員向產品部門全職匯報後，研究團隊也會淪為這兩目標的奴隸，工作重心從「精尖主義」轉變為「實用主義」，過分腳踏實地，目光短視，看重眼前，缺乏布局5-10年新技術的動力。
在這種制度下，可能會錯過下一個風口的最佳入場時間，也難以找到最頂尖的AI人才。越牛的人才，越是心高氣傲，越重視寬松的交流、研究氛圍，期望與大量高水平的同事一起共事。業務線「向錢看齊」的目標，會讓前者反感。
與職能制相反的是，事業部制更注重當下。如果說前者的AI研究院是飛在天上的偵察機，看得更遠，得窺全貌；那麼，後者的AI研究院更像是坦克部隊，離戰場更近，看得更細，攻擊力更強。
所以，先將AI大牛匯聚一處，經過多年的企業文化熏陶和專業培訓，待時機成熟後，再打散發配到產品體系中，讓每個業務團隊都擁有研究基因和PR AI 資本，便於進一步招攬人才，形成良性循環。
想像一下，當研究院的AI專家全職調任至淘寶、微信、搜索、抖音等產品中時，前者拿到場景數據，後者具備頂尖AI演算法，將達到1+1＞2的預期效果。
而各自為陣的跨部門協作，永遠是減法。
5
抄不了的作業：微軟和Google
與IBM的「事業部制」、西門子的「內包型職能」模式不同的是，微軟和Google根據各自基因開辟出一條適用於自身的研究院之路。
2013年，原微軟亞太研發集團COO申元慶說，在微軟全球10萬余名的員工裡面，有1000多位科學家，他們是從事基礎研究，是看5年到25年的東西。絕大部分的研發人員都在從事所謂的開發工作，看當下到5年的變化。
一個壯觀的景象是：每年，微軟的科學家給工程部門做路演，哪個部門看上了，代表你就畢業了，頗有「翻牌子」的意味。
申元慶說，「微軟研究院的10篇論文里，9.5篇是廢的，發論文實際意義有限，但可以省下一大把公關費，吸引優質學生的加入。」
另外一家巨頭——谷歌，是工程團隊親自下場做研究，從目前國內公司的配置看，Google的段位太高。
《紐約時報》曾寫道，在2004年，有3萬多員工的微軟的創新，居然比不過不到2000人的Google。《紐約時報》認為差距在於，微軟的開發模式沒有Google的效率高。
Google的特點，是研究和工程開發不分家。
Google沒有嚴格意義上的研究部門，所有開發人員遇到實際問題需要研究時，因為沒有可以指望的研究部門做後盾，只能自己動手。Google雖然有一個很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線做開發。
這種工程文化，無疑受到兩位創始人和Jeff Dean的技術理念影響。這要求Google每個工程師不僅要會寫程序，還會做研究。
這么高的人才要求，唯一的解決辦法是盡可能地招動手能力強的博士。因此，Google也就成了全球單位辦公面積博士最集中的地方。
此外，Google也傾向招募有著工科博士背景的產品經理，進一步降低工程團隊和產品團隊之間的溝通成本。
但需要注意的是，Google的核心發起點是工程師。
而國內想要模仿難度很大，由於工程和研究培養體系在時間上整體晚於歐美，國內的絕大多數研究員，並不具備出色的工程開發和代碼水平，他們深入到項目的前提，是先同工程團隊協作，隨之雙方再與產品/項目團隊協作。兩層協作關系的推進，協作和信息流通效率會大打折扣。
Google和微軟的兩個特殊樣本，對於當下的互聯網巨頭AI研究院來說，所需的條件太高。
沒有人、沒有足夠多的牛人，想要學到其精髓，很難。
6
向AI研究院開刀
從直線職能制走向矩陣式，進而再融入到事業部的架構中。Facebook的這次結構調整，給中國互聯網巨頭什麼樣的啟示，是不是也到了強制打散AI研究院的節點？
2016年前後，國內互聯網巨頭相繼開啟AI人才的「軍備競賽」，成立AI研究院。
在當時的情形下，選擇」職能制」是一個時代的產物、互聯網巨頭一筆算得過來的賬。
如果他們一開始不設立獨立的研究院，而是在各個產品BG下面自建AI團隊，意味著每個BG都要重復建設多套幾乎一致的AI技術體系，這會產生非常高的技術和研究重復建設成本。
同時，各個部門的AI團隊各自為戰，群龍無首的非中心化的AI組織架構，也難以吸引一流的人才加入。
所以，互聯網公司在5-7年前成立獨立的、中心化的AI研究院，組織架構的選擇顯然正確。
但到現在，各大公司的AI研究院使命基本完成，已經建立起了基礎AI平台和AI能力，並匯聚一流的AI人才，當前的人工智慧，在短時間內也很難看到新基礎理論的突破。
此時的AI研究院，已走到「革自己命」的節點，流入至各個產品BG里，為產品和工程服務，推動AI的規模化落地才是正解。
事實上，擺在中國互聯網AI研究院的路，也確實只剩下這一條——事業部制。
首先，無內包付費、純粹的職能制，被Facebook驗證了略顯滯後，已被舍棄。Deepmind與谷歌的分家矛盾也屢屢發生。
其次，在職能制的體系下，與產品部進行捏合難見其效。
從西門子美國研究院的案例來看，被強行聯姻、攤派營收KPI的職能制，更是錯過了深度學習等技術的風口。西門子的骨子裡是醫療器械廠商，每年推出的影像設備是一個個的標准化、本地化的產品，不存在實時迭代的需求。實驗室與產品部門簽一年期的合同，年初就定義好幾個交付的關鍵節點，可以提前規劃。
而國內的巨頭AI研究院，並不具備進行競標的方式和條件。因為他們要支持的是C端實時變化的應用，以及to B高度定製的生意。
對互聯網公司的產品部門來說，每年都會有成千上萬個場景需求。如果在直線職能制的體系下，每個需求走內部競標，供需嚴重不匹配，需求遠遠大於供給。
因此，在內外承壓的現實逼迫下，國內互聯網巨頭外包、內包型的職能制體系均難以長期施行。
走向事業部制，這也是國內AI研究院的必由之路。
天下大勢，分久必合、合久必分。
用納德拉的著作《刷新》中的一句話來說：每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。
等到下一步新技術浪潮到來後，集團級的研究院又會重新像2016年前後那樣把最聰明的人匯聚在一起，為公司構建基礎設施。於是，這三種體系又重新走入一種循環。
正如金庸的武俠小說，每一種招式都不可用老。
體系，一定是時代性的體系；解法，一定是時代性的解法。
作者註：此前，本人曾策劃並執行了，探尋大廠醫療業務線調整、裁撤的背後故事與深層原因。同時間，雷峰網也產出了頗具影響力的《》系列。
END

『伍』 如何製作開發一個軟體

1、需求分析

相關系統分析員向用戶初步了解需求，然後用相關的工具軟體列出要開發的系統的大功能模塊，每個大功能模塊有哪些小功能模塊，對於有些需求比較明確相關的界面時，在這一步裡面可以初步定義好少量的界面。

系統分析員深入了解和分析需求，根據自己的經驗和需求用WORD或相關的工具再做出一份文檔系統的功能需求文檔。這次的文檔會清楚列出系統大致的大功能模塊，大功能模塊有哪些小功能模塊，並且還列出相關的界面和界面功能。

系統分析員向用戶再次確認需求。

2、概要設計

首先，開發者需要對軟體系統進行概要設計，即系統設計。概要設計需要對軟體系統的設計進行考慮，包括系統的基本處理流程、系統的組織結構、模塊劃分、功能分配、介面設計、運行設計、數據結構設計和出錯處理設計等，為軟體的詳細設計提供基礎。

3、詳細設計

在詳細設計中，描述實現具體模塊所涉及到的主要演算法、數據結構、類的層次結構及調用關系，需要說明軟體系統各個層次中的每一個程序(每個模塊或子程序)的設計考慮，以便進行編碼和測試。應當保證軟體的需求完全分配給整個軟體。

4、編碼

在軟體編碼階段，開發者根據《軟體系統詳細設計報告》中對數據結構、演算法分析和模塊實現等方面的設計要求，開始具體的編寫程序工作，分別實現各模塊的功能，從而實現對目標系統的功能、性能、介面、界面等方面的要求。

5、測試

測試編寫好的系統。交給用戶使用，用戶使用後一個一個的確認每個功能。軟體測試有很多種：按照測試執行方，可以分為內部測試和外部測試；按照測試范圍，可以分為模塊測試和整體聯調；按照測試條件，可以分為正常操作情況測試和異常情況測試；按照測試的輸入范圍，可以分為全覆蓋測試和抽樣測試。

6、軟體交付

在軟體測試證明軟體達到要求後，軟體開發者應向用戶提交開發的目標安裝程序、資料庫的數據字典、《用戶安裝手冊》、《用戶使用指南》、需求報告、設計報告、測試報告等雙方合同約定的產物。

7、驗收

用戶驗收。

8、維護

根據用戶需求的變化或環境的變化，對應用程序進行全部或部分的修改。

(5)個人開發一個產品需要什麼條件擴展閱讀

軟體開發專業主要培養德智體全面發展，具有一定計算機軟硬體維護、網路組建、維護管理的高級實用技術型人才。

通過專業的學習，能熟練掌握常用的計算機軟體的使用、維護與技巧；在硬體方面學生應了解計算機硬體的發展，熟練掌握計算機組裝的方法，能熟練運用應用軟體檢測計算機性能、故障的范圍所在，掌握硬體故障的一般處理方法。

在網路方面，學生應掌握如今流行網路的技術特點，掌握網路工程、網路維護、網路安全及應用方面的知識。能勝任一般網路工程方案的設計、組建、網路維護、及簡單網站的建設與維護。

『陸』 開發新產品的基本要求

1、根據市場需求選擇產品開發的重點

企業產品開發的目的是為了滿足消費者尚未得到充分滿足的需求，企業開發的新產品能否適應市場需求是產品開發成功與否的關鍵。

因此，必須通過深入的市場調研和科學的預測，分析消費者需求變化的趨勢以及對產品的品質、性能、款式、包裝等方面的要求，研製開發滿足市場需求的新產品。不能滿足市場需求，或者雖然能夠滿足某一需求，但市場需求量太小的產品，均不宜研製開發。

2、根據企業資源和實力確定產品開發的方向

企業要根據自身的資源、設備條件和技術實力來確定產品的開發方向。有的產品，盡管市場需求相當大，但如果企業缺乏研製開發和市場開發能力，也不能盲目跟風，必須量力而行。

3、要有企業的特色

產品開發貴在與眾不同，新穎別致，才能形成自己的特色優勢。這種特色可以表現在功能、造型上，也可以表現在其他方面，以滿足不同消費者的特殊愛好，激發其購買慾望。

(6)個人開發一個產品需要什麼條件擴展閱讀：

選擇正確的新產品開發方式對於企業來說非常重要。選擇得當，適合企業實際，能承擔風險少，容易成功。一般有原創、引進、結合、改進四種方式。

1、原來的方法。從長遠來看，企業開發新產品最根本的方式就是自己設計開發，也就是所謂的原創方式。以這種方式開發新產品，有利於產品的升級換代和企業技術優勢的形成，也有利於產品的競爭。自主開發和開發產品需要建立強大的研發團隊，深厚的技術平台和科學高效的產品開發流程。

2、介紹的方法。技術引進是開發新產品的常用方式。這樣，企業可以快速掌握新產品的製造技術，減少研發資金和投入力度，從而贏得時間，縮短與其他企業的差距。但技術的引進不利於企業技術優勢的形成和產品的升級。

3、改善的方法。這種方法是在企業現有產品的基礎上，根據用戶的需求，改變性能、改變類型或擴大使用的措施來開發新產品。採用這種方式可以依託企業現有的設備和技術力量，開發成本低，成功把握大。但是，用改進的方法長期開發新產品會影響企業發展的速度。

4、組合方法。結合是原創與引入的結合。

『柒』 如何開發自己的產品

還有個辦法就是找一家技術不錯的相關公司，按照你的構思，對其要求出樣，可以的話，不一定能夠非要有自己製造公司啊，做oem就可以了，還可以降低你的投資風險 由於，我們不明白你具體的構思，所以我們給不了任何具體的意見 我認為首先要做充分的市場調查 。具體包括：1 消費者調查 也就是會不會有人買你的產品的問題，需要什麼樣的功能，怎樣買，可以接受的價格，接觸媒體的偏好等等。2 競爭者的調查 行業中有哪些競爭者，他們的產品各自的賣點是什麼，各自多少的市場佔有率，等等，這一方面可以學習先進經驗，另一方面確定自己的競爭定位。三 自己資源的分析，包括需要開發產品的人力，物力，對市場的控製程度等

『捌』 怎麼研發自己的產品

你可以根據自己得興趣愛好，還有自己特長自己得資金開發研發自己得產品生產，自己喜歡就行，

『玖』 從事產品開發需具備哪些技能和經驗

個人經驗：
1、該類產品及行業的現有狀況信息-知己知彼

2、該類產品所面的用戶的需求信息-針對應用，才有市場

3、該類產品所涉及到的理論基礎-最基本的啦

4、該類產品生產加工方面的知識-能夠最快形成產品，並且有助於控制產品成本

我說的不是基本的，也不見得是必須的，只是我認為重要的，關繫到開發成敗的，歡迎大家補充和發表不同意見