高績效產品是什麼意思

⑴ 什麼是高績效工作系統

對高績效工作系統的研究不僅可以使企業更加的適應多變的市場環境，而且還可以提升企業的競爭力。主要優點表現在以下兩個方面： 1、提高員工的工作質量 高績效工作系統中採用的分權管理和團隊管理，使得員工對工作更加投入。更能從工作中感受樂趣，也更能滿足要求獲得發展的需求。由於獲得的信息更多，授權更充分，使他們感覺自己在組織中的角色很重要，自己的意見和專長顯得更有價值。 2、增強組織的競爭優勢 高績效工作系統通過對員工能力的開發為組織創建了—種可持續的競爭優勢。價值觀念高績效工作系統通過提高績效、降低成本、改善工作流程、以及為顧客提供獨特的產品、和服務來增加組織的價值。 高績效工作系統的介紹： 高績效工作系統是近年來流行於西方企業管理界的一個熱門話題。在當今高度復雜、持續變化的環境中，企業人力資源是提升企業競爭力，維護企業競爭優勢的重要源泉。 關於高績效工作系統含義的觀點。目前西方學術界對「高績效工作系統」(High Performance Work Systems，HPWS)還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內容太廣泛，而且有許多不同的提法，如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統等。

⑵ high cost performance是什麼意思

high performance的中文意思
high performance英語翻譯成中文： 高性能，性能良好
英語句子
High-Performing School
高水平的學校
reversed-phase high performance liquid chromatography; camptothecin; fruits of Camptotheca acuminata Decne
反相高效液相色譜法;喜樹鹼;喜樹果
Determination of Resveratrol in the Transgenic Tomatoes by Reversed-Phase High Performance Liquid Chromatography
高效液相色譜法測定轉基因番茄果實中的白藜蘆醇
High Performing Team
高績效的團隊
High performing economy
業績好的經濟

⑶ 分別說出一個高績效和低績效的組織，舉出5個以上理由。

高績效組織：

XEROX施樂公司。世界500強之一，總部位於美國，主營辦公設備。

理由：

一、部門機構齊全精煉，部門目標發展明確；

二、完善的員工激勵制度：各種獎勵措施、完美的員工福利制度；

三、戰略目標明確，佔領全球最大份額的辦公設備市場；

四、技術更新迅速，不斷採用新技術開發新產品，走在市場前列；

五、領導團隊由部門內工作經驗豐富的員工提拔擔任，對公司情況十分了解，管理針對性更強。

低績效組織：

學校學生會（自己對號入座，你懂的）

一、部門職能重疊嚴重，比如生活權益部和園區服務部的許可權、功能重疊；

二、活動形式重疊，比如學生會的活動與社團活動重疊；

三、活動手續繁雜，不僅對外交往要批場地，部門內部限制也很多；

四、幹事激勵不夠，積極性低；

五、形式太多實質太少，策劃、總結一大堆，只停留在書面，無法有效落實。

⑷ 什麼是高績效團隊和如何打造高績效團隊

什麼是高績效團隊和如何打造高績效團隊

引導語：進入二十一世紀以來，團隊建設在企業的發展過程中起著舉足輕重的作用，為進一步加強企業團隊建設。

高效的團隊多數都擁有以下七個特徵：

特徵一：目標明確價值觀統一

對於任何一個團隊來說，目標都應該是團隊建立的前提，我們都知道，先有了目標才會有團隊，所以沒有目標的團隊就稱不上團隊。團隊成員有著共同的目標，並清晰地知道目標、方向、原則分別是什麼，為完成共同目標，成員之間彼此合作，這是構成和維持團隊的基本條件。實際上，正是這種共同的目標、方向，才決定了團隊的性質。

因此，領導者在團隊管理中，首要的任務就是先確定目標、方向。這樣不但能使不同角色的團隊成員有完全一致的目標，更重要的是使團隊有前進的動力。這正是高效團隊的不同之處。

有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步，統一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，並為達成目標而努力的工作。高效團隊在行動前總能經過周密的調研，確定要達到的目標，並堅信這一目標對團隊來說具有重大的意義和價值。然後，通過這個目標所指引的方向制定行事的原則，以後便完全按照績效來考量，以確定目標的實現。

一支優秀的團隊，必定擁有一個合理的目標，這個目標可以使團隊進發出巨大的力量。清楚地制定團隊自身的目標，不僅能使團隊成員明白團隊以及自身所追求的方向，更能激發團隊成員的熱情、好奇心、活力和創造力。應該說，目標使得團隊的存在有了價值。

特徵二：自信豁達真誠共享

打造高績效團隊還需要團隊中擁有共享機制和氛圍。因為不管是什麼樣的團隊，它們都不可能是閉塞的，不予內部成員及外部交流的。

共享在團隊中十分重要，這可以迅速提高團隊中新近員工的經驗和技能，時期迅速融入到新的團隊中。還可以增進員工間的情感，減少摩擦，這樣有利於團隊和諧，使團隊中的成員能團結一致的完成團隊目標。

而在團隊分享中，包括很多，但是最主要的有兩點，一個是經驗分享，一個是信息分享。

經驗分享可以是老隊員向新進隊員介紹自己成功的經驗以供新員工借鑒。還可以是隊員與隊員之間的經驗交流，也就是說，團隊成員在交流的時候可以將自己的成功經驗介紹給團隊的每位成員，這樣團隊中的每個人都可以根據交流的經驗改進自己的不足。

信息分享是團隊中的每位成員都要保持最新的市場信息在自己的團隊中順利流通。這樣有助於整個團隊，在短時間內，及時全面的了解當下的市場情況，並根據當前情況迅速做出相應的對策，這樣就能促進團隊的高效運轉。

特徵三：定位準確合理分工

再優秀的領導者，一個人的能力畢竟是有限的。現代化大生產是一種系統經濟，生產和科技的發展涉及多種學科和多種技能，單靠有某一方面專長的領導者個人是無法勝任的，必須要建立一個穩固高效的團隊，才能完成管理的目標。

一個合理的團隊結構，其成員的年齡、專業知識和智力水平等，不應該也不可能是整齊劃一的。在成員的總體構成上，既要有強有力的主要負責人，又必須有各具專長的其他成員。主要負責人的責任是把群體成員的積極性最大限度地調動起來，使全體成員之間長短互補，相互配合，充分發揮群體的整體功能，所以他是實現群體結構科學化的關鍵。

同時，在年齡結構上，一個理想的群體應該是由不同年齡的成員組成，這樣的群體既有老年人的成熟，又有中年人的穩重和青年人的朝氣。

團隊的成員還要具有互補的專業結構，現代化大生產下，任何一項工作都具有很強的專業性。因此，團隊的成員必須掌握一定的專業知識和專業技能，這個團隊必須是多方面專業人才的合理搭配和組合，在實際工作中實現互補，只有這樣才能有效地履行團隊職能。

而對於團隊專業結構的合理化不能作機械的理解和規定。不同類型團隊，其成員的專業組合方式和比例應該是各不相同的。但一個高效的團隊還必定有合理的智能結構，也就是指具有不同類型成員之間的協調組合。比如有些人善於運籌策劃，有較強的判斷力、想像力和綜合力，能夠統觀全局，這種人被稱為“思想家”。有些人善於組織協調，有較強的指揮力、駕馭力和控制力，善於統率隊伍，組織各種活動，這種人被稱為“凝聚者”。有些人則長於實施，有較強的實踐能力、操作能力和推動能力，能身先士卒，以身作則，被人們稱為“實幹家”。一個好的團隊中應該既有“思想家”，又有“凝聚者”，還要有“實幹家”。由這些“思想家”、“凝聚者”和“實幹家”有機配比組成的團隊，就可以成為一個多功能、高效率的團隊。

最後，管理團隊內部要保持協調一致，這是發揮集體管理作用的一個重要條件：如果管理團隊內部不團結，矛盾叢生，那麼即使每個領導者的能力都很強，也難以發揮作用。內耗必然破壞整體功能，積極因素會被消極力量所抵消。

特徵四：相互信任精誠溝通

溝通就像一個組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個部位、每一個環節，促進身體循環，提供補充各種各樣的養分，從而讓生命鮮活起來。

顯然，如果沒有溝通，管理只能是一種設想和缺乏活力的機械行為。溝通不是萬能的，但沒有溝通卻是萬萬不能的。

面對現代社會日益復雜的社會關系，我們希望自己能夠獲取和諧、融洽、真誠的家庭關系、朋友關系、同事關系以及上下級關系;在市場的激烈市場競爭中，我們希望自己能夠鍛造出一支上下齊心、精誠團結的企業團隊。

上述問題的答案可能是由一系列相關的要素所構成的，但是，其中溝通是解決一切問題的基礎。

有兩個數字可以很直觀地反映溝通在企業團隊里的重要性，就是兩個70%。

第一個70%，是指團隊的領導者，實際上70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，領導者大約有70%的時間花在此類溝通上。

第二個70%，是指團隊中70%的問題是由於溝通障礙引起的。比如，常見的效率低下的問題，往往是有了問題後，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。比如說經理們在績效管理的問題上，經常對下屬恨鐵不成鋼，年初設立的目標沒有達到，工作過程中的一些期望也沒有達到等。為什麼下屬達不到目標的情況經常會出現?在很多調研中都發現，下屬對領導的`目的或者期望事先並不清楚，當然無法使經理滿意，也導致員工對年度的績效評估不能接受。這無論是領導表達的問題，還是員工傾聽領會的問題，都是溝通造成的問題。

由此可見，溝通時解決一切問題的基礎。很難想像，在一個以人為主的團隊里，失去了溝通的團隊是如何進行生產計劃的實施、戰略的執行、基層工作的開展的。這一切如果沒有了溝通作為基礎，可以說也就失去了其存在的可能。

特徵五：流程清晰制度規范

生活在當今社會中的人們，都必須遵守許多需要社會成員共同遵守的行為准則，正因為絕大多數社會成員對規則的共同遵守，社會秩序的穩定才得以實現。為了維護大多數人的利益，一旦有人越軌，就可能受到相應的處罰。社會如此，公司、機構也莫不如此。

不同的公司、不同的團隊都有屬於自己的規范，它們各具特色而且都是獨一無二的。一般而言，我們可以將這些規范劃分為三種類型。一類是與工作績效有關的行為規范，如公司通常會規定員工的工作水平、工作方式、產量指標、溝通方式、工作時間等等;二類是有關資源分配的規范，比如薪酬的發放、工作的分派、設備的使用;另一類規范則與外表和交往活動有關——如何打扮，如何與上司打交道，如何與自己工作群體之外的人們交往，何時應當緊張忙碌、何時可以放鬆節奏，如此等等。

正式規范，是那些已經編入規章制度和員工手冊中的東西，它們規定著員工應遵循的規則和程序。對於團隊而言，規章制度的建立對團隊的運行和發展起到了規范化的作用，使事情有據可查，使之良性循環。如操作規范提高了生產效率，做事雷厲風行，步調一致，令行禁止的工作風格。

特徵六：勝是一家人

得人心者得天下，失人心者失天下。這個道理，古人早就給我們做了深刻的總結。這個道理在現代企業的發展中同樣適用。在世界經濟和文化高度發展的現代社會，在產品過剩，物質極大豐富的時代里，一個企業想要獲得長遠的發展，員工的人心向背與凝聚力變得越來越重要。

人都是感情動物，人對陌生人不講感情，對自己的親人和親近的人才講感情。感情是非常好的人際粘合劑。所以我們聽說，那些“打虎親兄弟，上陣父子兵”的企業發展初期容易存活成長，這是因為有血緣的關系。

當然，“扛過槍的、同過窗的，下過鄉”的這種類血緣的關系，也容易成功，原因是大家之間除了金錢的利益關系，重在感情。可以想像，一個重感情、講情義的老闆，哪個員工不願跟!大多數員工也很現實，如果員工對老闆沒有感情，沒有人情、沒有舊情，那員工只剩下和老闆談金錢了。

我們都聽過：人心齊，泰山移。雖然有點誇張，但是員工的合作精神確實能夠起到扭轉局面的作用。一個讓員工滿意的團隊，不僅能夠提升團隊的形象，而且總是能夠生產出讓客戶滿意的產品或者提供讓客戶滿意的服務。

特徵七：有效授權相互激勵

授權是提高團隊效率的秘訣之一，妥善地分派工作有利於提高工作效率，從而創造出更大的價值。企業是一個團隊，不是一個人能支撐下去的，企業的發展壯大需要上下齊心協力、共同發展，只有團結每一位員工，協調彼此間的關系，才能提高工作效率。

其實，真正的領導者，不一定什麼業務都精，只要懂用人，懂放權，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的領導者卻因為過於追求完美，事必躬親，認為誰都不如自己，最後只能做最好的公關人員，成不了優秀的領導者。

諸葛亮雖為一世英雄，卻大小事情一人決，最終把自己累死。經驗證明，任何人都無法做到事無巨細，皆“親覽”。一個人的能力是有限的，一個領導者從體力和精力上來說，是不可能完成一個團隊所有的工作的。

其實，如何發揮領導力，打造一支成功的高績效團隊是許多公司的領導者不斷思考的問題。作為公司的領導者，一定希望自己手下能有一支高績效的團隊，因為這樣的團隊能夠各司其職，為了統一的目標而快速協調地作出反應。而阻礙團隊提高績效的主要因素之一就是領導不力。那麼，該如何發揮領導力，成功打造一支高績效的團隊呢?

►第1招，非常清晰的未來圖景——團隊願景。這一點至關重要，因為團隊需要明確自己的前進方向。

►第2招，真誠，放下心防。高明的領導者甚至知道該在何時展現自己的脆弱之處以贏得身邊員工的尊敬。

►第3招，問對問題。遵循一個簡單的7-2-1原則：70%的時間用來傾聽，20%的時間詢問並適度表示支持，10%的時間用來收尾(歸納信息，給出行動路線)。

►第4招，談論，談論困境也無妨。隱瞞並不能讓問題消失。相反，如果領導者避而不談，很快，隱瞞問題就會成為一種文化。

►第5招，兌現承諾。讓人們遵守其承諾，是在團隊內建立互信的有效手段。

►第6招，讓別人先說。領導者應當優先考慮其他人表達意見需求，從而營造團隊成員平等溝通的氛圍。

►第7招，傾聽。對於打斷他人並貶低其意見價值的行為要盡快阻止。對於敢於表達非常規意見的行為則要公開予以感謝。

►第8招，正面處理績效不良的團隊成員。經驗豐富的領導者往往在身邊團結一群工作熱情較高的績效冠軍，而後者往往會毫不猶豫地處理掉無法幫他們達成績效目標的人。

►第9招，可以開玩笑，但別拿別人開玩笑。聰明的領導者通常拿自己開玩笑，因為他們深知不謹慎的幽默往往會被誤讀。

►第10招，自信，能讓人依靠。敢於面對真正的難題，並不巧言掩飾失敗。如果團隊成員相信自己的領導者是能夠堅守到最後的人，就能從他身上獲得信心。

⑸ high-performance是什麼意思

high-performance
[英][hai pəˈfɔ:məns][美][haɪ pɚˈfɔrməns]
高效能，高性能的，高指標;

例句:
1.
Some firms are already looking at all-electric high-performance models.
一些公司已經著眼於全電動高性能車型。

2.
When team members consistently display these four traits, my experience is that youhave begun to lay the foundation for creating a high-performance environment.
如果團隊成員都能持續地展現出這些品質，我的經驗證明你已經為打造高績效團隊奠定了堅實的基礎

⑹ 高績效企業的業務戰略可由哪三個部分構成

構成情況如下：
沒有分類，有公司層戰略和業務層戰略之分，但到了業務層就沒有什麼分類了。企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。

⑺ 績效管理是什麼意思

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。

1、員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；

2、外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，是完全不能控制的；

3、內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；

4、激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。

(7)高績效產品是什麼意思擴展閱讀：

績效管理是PDCA循環。事實上，績效管理是「績效計劃-績效實施-績效檢查-績效反饋-績效改進」的閉環管理，績效考核僅是其中環節之一。

績效管理的目的是實現組織績效改進，而組織績效改進需要員工能力和素質的不斷提高，因此，幫助員工成長發展理應成為績效管理的重要內容。從實踐看，績效管理活動中存在三方面影響員工成長發展的障礙：績效考核中的不公平因素，績效輔導缺失或時效性不強，績效反饋缺失或流於形式。

就績效管理而言：

1、一方面，績效管理的各項具體活動尤其是績效考核，要適應企業文化要求，比如，注重隊伍穩定、重視和諧氛圍的組織，推行強制排序和末位淘汰時需十分謹慎；追求結果導向、以成敗論英雄的組織，則應適當拉長考核周期，設置彈性績效目標，並配套具有較強吸引力的利益分享機制。

2、另一方面，績效管理要成為企業文化管理的有力武器，尤其是企業處於轉型變革時期，績效管理尤其是績效考核要發揮好「指揮棒」作用，擔負起正確牽引組織資源合理流動、員工行為適當改變的重任。

⑻ 高績效什麼意思

所謂高績效文化，其核心價值觀必然是圍繞追求優秀績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美；而文化的其他價值判斷，如什麼樣的員工是優秀員工、什麼樣行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效來展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也會以高績效為導向進行設計。所以，概括一句話，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的文化中，員工會自動自發的設法提高個人能力以提升績效，組織會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均依據績效而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

⑼ 高績效工作系統定義包括哪些關鍵點

一、引言 20世紀80年代，美國製造業不斷加劇的競爭結果表明，依靠提高生產技術，優化市場營銷策略，降低企業綜合成本等具體手段來增強綜合競爭力的成效並不明顯或並不持久。(張澤躍、胡斌，2002)因此，如何改變以科學管理為基礎的人力資源管理系統，成為當時美國人力資源管理領域最現實的課題。1995年，Huselid提出了被後人稱為具有「通用性」的人力資源管理研究方法。該方法假定存在高績效工作系統，存在最佳的人力資源管理實踐，這種「理想模式」有助於企業績效最大化。後來，越來越多的其他國家的學者也加入了構建「理想模式」的研究，使得當今國際人力資源管理的大多數研究都集中在「高績效工作系統」或「最佳活動」上。(趙曙明，2001) 筆者經過相關文獻梳理，認為當今高績效工作系統的研究成果主要集中在以下幾個方面。 二、高績效工作系統的含義及結構 1.關於高績效工作系統含義的觀點。目前西方學術界對「高績效工作系統」(High Performance Work Systems,HPWS)還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內容太廣泛，而且有許多不同的提法，如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源管理活動和彈性工作系統等。 Nadler、Gerstein和Shaw(1992)認為，高績效工作系統是「一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，並實現高績效的組織系統」。Huselid、Jackson和Schuler(1997)則把高績效工作系統定義為「公司內部高度一致的確保人力資源服務於企業戰略目標的系列政策和活動」。Edwards和Wright(2001)認為，高績效工作系統蘊涵的理論假設是，組織善待自己的成員，員工會改進工作態度，並不斷增加滿意感和承諾感。這種態度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善。我國學者吳澤福、吳捷(2002)認為:一個完善的高績效工作系統的基本模式是根本區別於傳統等級制度的企業模式，通過最大化員工知識、技能、應變能力、主動性，迅速贏得組織競爭優勢的人力資源管理實踐、工作組織結構、生產運作程序的有效協調系統，是技術系統與社會系統的有機整合體。李華、李傳昭和陳楊(2004)認為高績效工作系統應當是一個以提高員工對企業的投入為核心，以提高企業績效為最終目的，以工作結構設計、人力資源管理實踐、組織文化建設及其他技術和管理支持的子系統等為手段的一個綜合的復雜系統。 2.關於高績效工作系統結構的觀點。Bailey和Merritt(1992)認為高績效工作系統由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成。後來，MacDuffie(1995)也提出，人力資源管理實踐系統要能改善組織績效，必須具備三個要素:(1)員工必須具備相當的知識和技能;(2)人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能;(3)必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。Appelbaum(2000)在此基礎上提出了著名的高績效工作系統「AOM」模型，把組織績效看作是組織核心要素結構的派生功能，而該組織結構則是由員工能力(Employee Ability)、動機(Motivation)和參與機會(Opportunity to Participate)三要素構成，任何組織要提高自己的績效，必須致力於對三要素構成的改善。劉善仕、周巧笑(2004)則概括地指出能為組織帶來高績效的人力資源管理實踐系統，往往有如下典型特徵:為了提高員工的能力，組織嚴格招聘新員工，注重對員工技能的培訓和開發;為了激勵員工，組織採取基於貢獻的分配方式，關注員工在組織內的職業發展，關注員工的職業穩定和安全;為了給員工創造更多的參與機會，組織致力於組織結構、業務流程和工作設計方面的改善，通過包括工作團隊、顧客導向和注重品質、彈性製造系統、確保持續改進的團隊流程、溝通和信息共享機制等的安排，來吸引員工積極自主地參與旨在實現組織目標的各種活動。 三、人力資源管理措施對組織績效的影響 Lawler E.E.,S.A.Mohrman, G.E.Ledford Jr.(1998)提出組織需要向員工提供一個新的合同作為吸引、保持、激勵、發展和建立效忠、高個人績效的方式。這種強調持續僱用的新合約是基於績效和對組織戰略具有恰當的技能配置。在這個組織中員工基於他的績效和能力發展獲得報酬。報酬可以以很多不同的形式得到。但是必須反映勞動力的價值，這個價值對組織是有吸引力的。這種報酬包括有挑戰性的工作、學習的機會、被尊重的對待以及實質性的回報。Lawler教授的研究表明，相比較其它組織，採用將技能發展聯系持續僱用和基於績效的報酬的組織可以更有效的應對變革。通過成功的吸引、保持、激勵高績效個體，組織可以達到高的績效水平。同時，員工的報酬也會提高。這會增強員工的動機和許諾，導致良性循環。 倫敦經濟學院的Paul Gollan和E.Davis(1998)關注作為高參與管理關鍵成分的員工信息和咨詢這個主題。他引用一系列研究指明採用這些實踐可以促進員工參與的更好的執行以及員工滿意度的提高和承諾的增強。他們認為存在確鑿的證據證明員工參與的執行與更好的組織績效相關。但是，對於成功執行高參與管理又有很多的必須條件。這些條件包括一個為了更好的執行員工參與而提供領導能力管理團隊，對參與決策過程的員工提供有效地培訓和支持，以及為減少員工恐懼和焦慮的有效溝通戰略。 Bailey(1993)提出企業的人力資源經常沒有得到充分的利用，其原因是員工在工作中並沒有發揮他們的最大潛能。如果企業的人力資源管理措施能夠影響員工的動機和能力，就可能進而影響員工對企業的貢獻水平從而促進企業的整體績效水平。高績效工作體系對企業財務績效的影響在一定程度上是通過這些高績效的人力資源管理措施影響員工的離職率和生產率而實現的。 Guthrie(2001)在對多個行業164家紐西蘭企業的樣本進行了調查以後發現，人力資源管理實踐與員工隊伍穩定和生產率之間存在一定的關系。在工作參與度高的系統中，員工穩定與生產效率正相關;對於員工參與度低的企業，員工穩定與生產效率負相關。 張一馳、黃濤和李琦結合中國的調查數據運用探索性因子分析的方法在高績效工作體系的構成因素上進行整合，並對因子之間的相關性進行考量。研究發現高績效工作體系的有效性相對集中的體現在人力資源的基礎管理、員工參與、程序公平和人力資源的管理重點這四個因子上。張一馳等人將企業人力資源管理工作分為三個層次:第一層是對經營績效影響差異不明顯的基礎工作，第二層包括員工參與、程序公平、管理重點和人際溝通四個因子，在功能上這一層解決了員工激勵問題。第三層包括人才來源、錄用標准和資歷的作用三個因子，在功能上解決了員工能力問題。其中後兩層的人力資源管理工作的質量和水平及其穩定性和連貫性對企業的財務經營結果和長期發展產生重要影響。 上述研究中研究者對人力資源管理措施的關注主要集中在三個方面:員工參與、員工能力、員工動機。這也是Appelbaum提出的高績效工作系統的模型的構成三要素。上述研究表明，這三方面人力資源管理措施的採用都與組織績效正相關。