如何做好產品經理匯報

❶ 請教產品經理、項目經理們，一般是怎麼向老闆匯報進度和工作的

一般產品經理，項目經理都需要向上級匯報工作進度和結果，則老闆根據匯報總結公司的運作和一些工作事項，進一步了解公司的發展。在做匯報時，應該做到言簡意賅，抓住重點，並通過以下三點進行講述：

好的匯報總結會給老闆留下深刻的印象，在以後的升職調整中優先考慮，所以學好做匯總將會對你的工作帶來極大的幫助。

❷ 怎麼樣才能做好一個產品經理

產品能力

• 腦海中始終有一張不斷被完善的產品架構圖

• 一份靠譜的 Roadmap

• ROI 極高的設計生產力

思維能力

• 大結局前的反向思維能力

• 就算只剩一位工程師也要活下來的求生欲

• 上天入地的換位思考能力

個人軟實力

• 讓人舒服的遞進式溝通能力

• 回答（匯報）能力

• 認識自己的能力

1. 腦海中始終有一張不斷被完善的產品架構圖

了解了公司的產品架構，你才知道自己負責的產品所處的位置。以日日煮為例，以下是公司的各大產品線及具體產品：

• 內容生態產品線 —— 給用戶帶來價值的美食內容

• 社群互動產品線 —— 包括微信、APP 的社群，讓用戶和平台產生關系

• 商業價值產品線—— 以課程、廣告、電商為主，擁有商業價值的產品

• 平台產品線 —— 包括會員系統、營銷系統等內部產品

我們往往只負責框架下的某個小產品，但一定要把這個小產品放在整個業務板塊里，認清它的目標和功效。把握了產品節奏，才能與業務部門有效溝通，合理安排工作的優先順序。


2. 一份靠譜的 Roadmap

以搭建菜譜分享社區為例，普通的產品經理能完成產品路徑層的規劃。先完成菜譜列表，以熱門美食吸引用戶瀏覽轉發，然後開放發布功能，鼓勵用戶原創分享。

資深的產品經理，在產品路徑之外，會疊加運營增長的規劃。比如，上線菜譜列表前需要准備多少則菜譜？上線用戶發布功能前需要累積多少種子用戶？忽略了運營增長，就可能出現功能上線後沒人用的尷尬情況，這對創業公司而言是致命的。

再進一步，優秀的產品經理還會規劃產品的數據目標。考慮產品的用戶體量，評測這一體量是否能支撐產品迭代。我們不僅要做一個產品，更要做一個有價值的產品。

3.ROI 極高的設計生產力


五大產品設計圖分享給大家，讓大家快速提升溝通效率：

4. 大結局前的反向思維能力


回到菜譜社群的案例，大家覺得剛剛的 Roadmap 有沒有什麼不足之處？

既然目標是讓更多用戶參與社群互動，第二次迭代的收藏/轉發功能是特別重要的。當我們只有2000 個菜譜的時候，用戶隨手翻翻就看完了，有沒有收藏的必要？是否應該把用戶發布功能提前，讓大家更早參與社群的互動？

這就是反向思維能力，在整個團隊都認為某個項目都不錯的時候，需要一個人站出來反向思考，用各種角度挑戰規劃的合理性，往往能避免很多無用功。

5. 就算只剩一位工程師也要活下來的求生欲


還是菜譜社群的例子，我們可能需要 10 位工程師才能實現一個月內社群搭建及上線工作，包括菜譜列表，用戶發帖及分享，評分及榜單功能。

但如果老闆只給你 5 個人，上線時間不變，你會怎麼辦？

砍功能。核心的菜譜列表不能砍，為了保證社群活躍度，用戶發帖和分享也不能砍，所以我會把評分和榜單功能砍掉。

如果只有 3 個人呢？

那就做一個單向產品，只保留核心的菜譜分享功能。

如果只剩你自己了呢？

回歸產品核心目標。搭建菜譜社群是為了讓美食愛好者分享各自的美食菜譜。那搭一個論壇是否也能實現？雖然這不是我自己的產品，但在招到研發之前，我還是不會讓整個工作停下來。

這個意思是，產品經理需要思考每天的人力是否都花在了最好的功能上。

6. 上天入地的換位思考能力

我常用一句玩笑話，考驗自己是否真正理解了需求：如果業務方去生孩子了，我是否能勝任她的工作？比如，一款市場投放產品，你能否幫助市場監控投放數據，衡量投放的ROI？簡單來說，就是站在業務及用戶角度，使用自己的產品。

7. 讓人舒服的遞進式溝通能力

很多時候，在溝通開始前，產品經理其實沒必要把功能細節想透。溝通的第一步通常只是發布信號，比如我想做積分換錢功能。不同部門的人聽到這個意見之後，會站在不同的角度去思考這一功能的利弊。進過兩天的思考，雙方再溝通功能細節，效率會有明顯提升。

在研發過程中，常出現產品和業務溝通中斷的情況。其實保持進度的更新是很有必要的。比如研發進度已經到 30% 了，運營端的內容資源是否也開始准備了？大家信息保持同步，才能更好實現整體項目落地。

8.回答能力 （匯報能力）

針對這一點，大家不妨先看看以下兩個回答：

當被問到某一項目的表現情況時，我們的第一反應往往是 A 模式。每個人都有舒適區，表達自己的經歷是容易的。而依照 B 模式，總結表現結果，尤其是數據表現不好的結果，往往比較困難。但這樣的回答，才是我們真正需要的。如果沒辦法直接回答一個問題，那所有圍繞這個問題的討論都是浪費時間。

9.認識自己的能力

最後一點是認識自己。這主要依靠個人的日常積累。比如每次參加活動是否都有收獲，這不僅來自嘉賓的演講分享，更多的是來自和同行的交流。吸收了大家的想法，回去思考自己做得如何，才能在以後做得更好。

❸ 如何做好產品經理

一方面要穩扎穩打，掌握基礎理論知識和應用，另一方面在關鍵時刻保持清醒的頭腦，隨時切換用戶思維，理性分析用戶需要什麼和市場喜歡什麼。

01挖掘需求，解決痛點

作為產品經理，除了基礎的產品理論知識之外，用戶和需求是最重要的。需求是一個產品的源頭，然而這個需求一向被用戶們藏得很深。

比如在產品圈流傳至深的一句經典的話：「客戶不是要買電鑽，而是要買牆上的那個洞。」

再比如：你去買茶，服務員會問你想買或愛喝什麼茶？

你一般會回答一個具體的茶類，比如「茉莉花茶。」

而不會直接說：「我需要一種能美容養顏、清熱解毒、好喝又不貴的茶。」

「茉莉花茶」是產品，後者才是你真正的需求。

如果讓一個優秀的產品經理來當這個服務員，他會說：「我們有一種新茶，美容養顏的效果比茉莉花茶更好，更清香，價格也一樣，你要不要試試？」

你一定會想要了解一下。

優秀的產品經理會用「十萬個為什麼」來深入用戶的核心需求，關注用戶的痛點和其想解決的問題。從整體出發，用層次思維來看待用戶的需求，從而讓自己成為比用戶還了解需求的產品經理。

這就好比人們想要更快的馬，而福特卻造出了汽車。意料之外，又在情理之中。

優秀的產品經理應該想在用戶之前。

02用戶體驗

作為產品經理，若你想給用戶提供良好的體驗，不管你是有多專業的技術，還是用多好的設計，都必須遵循一個原則——用戶體驗，即從用戶角度出發。

用戶體驗之所以叫用戶體驗，是因為所有體驗的好壞都是由用戶來感知，最終由用戶來評價。

所以，產品經理應該先從項目本身的用戶群體和運營邏輯來打造整個產品的調性，再從專業角度上去考慮視覺效果和產品設計。

03用心，負責

優秀的產品經理需要把每一款產品都當做自己的產品，就像孕育自己的孩子一樣對它們負責任。

比如你自己的房子需要裝修，你會從方方面面了解材料、耗時、報價，再實地考察、對比，你很有可能會成為一個業余的裝修專家。

因為那是你自己的房子，所以你會非常用心，嘔心瀝血的花很多時間和精力。

就算你曾經修過無數個房子，經驗比較豐富，但以後的房子也不會說一兩天就能修好，還是得經歷從打地基到裝修的每一個過程。

做產品也是同樣的，從前期項目的概念、市場調研分析、商業模式優化到最後落地實施，要經歷整個項目從0到1的設計開發周期。

如果你僅僅只是靠盡到工作中的基本職責，對產品不夠用心，就很難拿出讓用戶滿意的產品。

❹ 怎樣做好產品經理

一個好的產品經理要能規劃設計一個產品從出生到成長到成年的整個過程，了解客戶需求和使用習慣。簡單地說，銷售是賣東西，市場是怎麼賣，而產品經理的職責是告訴他們賣什麼。

❺ 產品經理的項目流程和工作流程

產品從0到1的一次完整過程梳理出來，排除了後期優化和產品運營的范疇，得到了三大階段：產品梳理、產品設計、產品落地

三個階段中，我們最少有25件事是產品經理必須要做的，否則會對我們的產品效果產生很大的影響，下面我們具體拆解來看。

1.點子

產品經理要找出點子，不管來源是哪裡。做好點子這件事，需要我們掌握腦圖技巧和風暴會技巧，產出靈活多變的點子並記錄下來。

2.需求

在需求這件事上，我們要借用到心理學等方面的知識，去把點子歸納總結成為一條條明晰的需求，放進需求池待分析。

3.方案

方案這件事來說，我們要把需求池裡的需求規劃出雛形，看看在現有的資源環境情況下，是否適合去做，並給出粗略的方案和工作量排期。

我認為其實這里就是確定MVP階段。

4.目標

我們需要給出產品要達到的目標和效果，不能因為僅僅因為這個功能很酷而去做，而要看酷在哪裡。

5.策略

有了目標之後，我們還要看看策略，是克制還是粗放，是謹慎還是開放。都需要我們去思索。

6.定義

清楚了目標和策略之後，我們應給出產品定義。產品定義是後期我們評估需求的核心要義。一切需求和優先順序都不能違背產品定義，這也是我們的初心。

產品定義包括：使用人群、主要功能、產品特色，這三個維度；

7.不足

在這幾件事走完之後，我們一定會遺留一些問題短期之內難以解決，或需要試錯。所以我們需要把不足記錄下來，重點在後期產品迭代過程中考量。

8.場景

給出目標用戶和場景，一一對應地去提出解決方案，進行推演。

9.業務流程

有了場景之後，融會貫通梳理出來一個用戶的業務流程，再整體看一下每個環節的情況。

10.功能結構圖

場景和流程理清楚之後，請做出功能結構圖。這里同樣需要進行一次風暴會，這次的側重點在方案上。

11.頁面關系圖

有了整體的功能站點地圖後，我們需要增加頁面之間的跳轉關系，以及每個頁面具體內容的設想規劃。

12.UE交互圖

在敲定了頁面大致內容和關系後，我們需要將內容細化，這時候可能要對接需求方和用戶，調研得出每個頁面的真實數據情況，方便設計師給出交互稿。

13.UI效果圖

交互稿給出後要找各方確認，無誤後給設計師出效果圖和切圖，准備進入開發。

14.項目啟動會

在拿到了需求、方案和需求文檔以及前端所需的效果圖等素材後，請叫上全體人員進行一次項目啟動會，標志著需求上的互通有無和進度知悉，對於避免開發誤工等情況至關重要。

15.用戶驗證

開發初期，尤其是創業公司，請做用戶驗證。這是我們進行試錯和避免方向偏差的最簡單辦法，以免我們誤入歧途造成較大的沉沒成本。

16.資源確定

驗證無誤後終於要敲定資源投入的情況了，請務必跟高層確認，以免定位不清，難以做到量級。

17.行事歷

一切都確定後，請給出行事歷。這對於項目進度追蹤較為重要，也是給領導和用戶的一顆定心丸。在後期復盤時也會大有裨益。

18.匯報

匯報是貫穿在以上始終的，但是這階段尤其需要一個匯報。這個階段的匯報標志著需求的付出水面，是高層比較看重的期盼的一個點，一定要充分匯報以徵求尚方寶劍，方便後續行事。

19.項目管理

進入開發階段後，要做好項目進度的追蹤和工作量的安排，這是為了我們後期驗收優化爭取時間。

20.走查驗收

請在前端開發完畢第一時間安排測試工程師准備好走查環境，要及時給設計師優化的時間。走查後發出問題匯總郵件等待前端修改。走查後要跟前端當面把問題一一確認，確保他清楚且知道如何修改，修改後第一時間驗收並進行多輪走查。

21.資料更新

請及時更新需求變更和需求文檔，並製作好操作手冊和FAQ給推廣人員使用。

22.測試

除了前端的走查驗收，還要做好整體環境和數據邏輯等情況的測試以及DEBUG，及時發現及時解決。

23.UAT

這是我們最重要的一環，確保每個整體功能結束後可以進行小范圍的UAT和把玩，否則將被擱置直到上線。若不做好UAT，有交互上的嚴重漏洞，就只能等下個版本修改了。這對產品的口碑影響很大。

24.生產驗版

是正式發布前的一個預發布動作，使用生產環境進行內部小范圍的升級測試，測試無誤後再大范圍推送。

25.發布

發布時請想好時間和策略，大到冷啟動方案小到提示語，事無巨細一定要考慮到。否則很容易出現崩潰和打包有誤的情況，在發布階段一定要測試周全。

❻ 如何做好產品經理這個崗位

轉載以下資料供參考 產品經理就是企業中專門負責產品管理的職位，產品經理負責調查並根據用戶的需求，確定開發何種產品，選擇何種技術、商業模式等。並推動相應產品的開發組織，她或他還要根據產品的生命周期，協調研發、營銷、運營等，確定和組織實施相應的產品策略，以及其他一系列相關的產品管理活動。

產品經理必備技能
1、一個成功的產品經理的能力中應該有35%的項目管理能力。
在項目管理方面，而且這35%的能力包括團隊合作的能力。好的產品經理首先是成功的項目經理，項目管理的經驗對於產品經理十分重要，可以幫助產品經理更好的進行產品的管理，團隊合作的經驗和能力可以讓產品經理在產品的團隊比較好的處理團隊內部的人員關系和團隊的其他情況。
2、個人的能力佔15%。
成功的產品經理應該是成功的領導人，他的個人能力包括他的領導能力，做人的情況和能力以及他的個人的親和力。個人的能力可以幫助產品經理更好進行產品過程的管理。
3、產品經理的業務能力佔全部的20%。
產品經理的業務能力包括專業的業務管理技能。
4、產品經理的技術能力佔全部的15%。
技術能力對於產品經理是必備的技能，技術能力讓產品經理更好的理解產品的性能和特點，更好的進行產品的團隊管理。
5、產品經理的溝通和處理沖突的能力佔全部的15%。
產品經理應該領導項目組，指導產品從概念設計到市場接受，保證實現設計、收益、市場份額和利潤目標，解決項目組的沖突；同時產品經理還應該管理項目，制定項目的計劃和預算，確定和管理參與項目的人員和資源，同職能部門之間相協調，跟蹤相對於項目基線的進展；產品經理還要負責和管理層進行溝通，提供項目進展狀況的報告，准備並且確定狀態評審點，作為產品的領導同管理層溝通，提供對項目組 成員的工作績效評審的輸入材料。
一個成功的產品經理通常在一個或多個職能部門從事過管理和操作方面的工作經驗，並有管理項目開發的經歷。產品經理可以來自財務、R&D、市場等任何部門。產品經理富有項目管理經驗很重要，產品經理最好具備項目經理的任職資格證書。

產品經理的相關事宜
個人素養
同程序員不一樣，產品經理主要是同人打交道，要組織處理好很多復雜的關系和工作。良好的溝通能力、組織協調能力、資源運用能力、推動和協調各部門的合作和有序進展，是一個產品經理需要具備的綜合能力。所以做好產品經理並不是一件容易的事情，很多方面的素質培養是必不可少的。
產品經理要協調好各種關系，包括研發、測試、文檔、市場、銷售等部門的人，在保證品質的情況下如期的推出產品。任何事情都是靠人實現的，所要協調的主要是人力資源，絕不能因為要完成一個OEM的項目而佔用所有測試人員的時間。不同部門的溝通並沒有多大的區別，但不同部門的Leader做事方式可能不一樣，因此一方面要看對方配合的程度高低，同時要學會在恰當的時候和恰當的人談恰當的問題，只有解決好問題才能有效的將事情向前推進。尤其是在沒有下屬關系的情況下，人與人的互動上，要做的非常好，能夠把自己的想法非常好的表達給其他人，說服這些人配合去做事。
產品經理的工作是相當瑣碎的，要處理各種各樣的關系和進度，不像其他的工作都有自己專注的方向，專業的領域。所以如何在一天之內高效的做事就顯得尤為重要。
圍繞目標市場、市場調查、市場定位、市場細分，通盤考慮產品、價格、渠道、促銷、公關、服務這些因素是開展營銷工作也是產品管理的一項很重要的工作。所謂市場感覺，更為重要的是如何能夠通過市場現象去生成一些戰略，而不是對方降價自己也降價，對方做廣告自己就做廣告。所謂戰略，就是從產品定位、用戶定位、價格和競爭對手入手，了解各自的強項和弱項，找到機會在哪裡，威脅在哪裡，並進行分析，制訂未來的戰略。這些素質不是通過看市場宣傳和匯報就能夠獲得的，它需要很多的信息反饋分析，要靠經驗和感覺。
作為一個產品的負責人，產品經理的壓力是很大的。盡管在某些公司，產品的成敗不一定和產品經理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存在問題，造成整批產品銷毀，給公司帶來巨大損失，或者因為某些原因沒有和一些人員溝通好或者安排好時間，結果造成問題，產品無法如期交付，產品經理還是有「罪魁禍首」的感覺，這些都是壓力所在。
產品經理需要有獨立解決問題的能力和動力，要把產品看做自己的孩子，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動的，而不是被動的去做事，是為了不斷提升自己的價值和能力。
技術可以學習，素質卻難以培養，有些素質是成功的產品經理必不可少的。
有這樣一群人，他們對產品有一種本能的熱愛，把自己生活中的一切事物都看成產品，懷揣對優秀的產品的熱愛和尊重。這份熱情是產品經理必備的素質，是他們夜以繼日克服困難、完善產品的動力。這份熱情能感染團隊成員，激勵所有人。
辨別這種特質很容易，可以讓應聘者談談自己最喜歡的產品及喜歡的原因，聊聊不同領域的產品和他討厭的產品，問問對方，如果有機會，他打算怎樣完善自己最喜歡的產品。熱情是難以偽裝的，虛偽的做作容易畢露無遺。
理想的產品經理不一定來自產品的目標市場（這種情況有利也有弊），但是他必須融入目標市場。這一特質對製造大眾產品的高科技企業尤為難得。我們傾向於從自己的角度去理解用戶和市場。事實上，目標用戶的經驗、喜好、價值觀、知覺能力、忍受程度、技術理解很可能與我們的大相徑庭。
可以就產品的目標市場向應聘者發問，讓他談談如何換位思考。了解應聘者對目標市場的感覺，最重要的是看對方是尊重目標市場希望融入其中，還是打算一意孤行改變用戶習慣。
對國際化的產品和針對特定地域的產品來說，換位思考尤其重要。各種文化雖有共通之處，但也存在許多差異。有些差異對產品無關緊要，有些則至關重要。應該考察應聘者是否足夠了解目標市場，能否區分這兩種差異。
人的智力水平是無法替換的。產品管理需要洞察力和判斷力，因此必須具備敏銳的頭腦。勤奮當然是必需的，但從事這項工作光有勤奮還遠遠不夠。
招聘聰明人是項知易行難的任務，結果在很大程度上取決於招聘者的能力和可靠性。常言道，「物以類聚，人以群分」，此言不虛。方法之一是測試應聘者解決問題的能力。微軟令人稱道的、深入而有效的面試，即是考察應聘者解決問題的能力，通常由一位或多位領域專家就一個問題對應聘者進行深入考察。面試官不關心應聘者是否知道正確答案，而看重應聘者解決問題的思路和方法（智力優於知識）。如果應聘者回答正確，面試官會將問題略作調整，詢問應聘者在新情況下如何應付。重復這個過程，直到應聘者被迫處理他不知道答案的情況，說出解決方法。
每種團隊角色承擔的義務和付出的努力都不相同。產品經理肩負著產品的前途和命運，絕不適合貪圖安逸的人擔任。即便掌握了時間管理和產品管理的技巧，產品經理依然要為產品投入大量精力。成功的產品經理能擁有時間享受清閑的家庭生活嗎？只要具備足夠的經驗，我相信可以做到。但是，如果你期望的是一周只工作四十個小時，下班後把工作拋諸腦後，那是不現實的。
成功的產品經理需要付出多少努力？在這個問題上，我對應聘者向來坦率，產品管理工作絕不能用時間來衡量，付出多少都不為過。緊急情況下臨時找來的「救火隊員」多半不是合適的產品經理人選。
在漫長的項目周期里，產品經理需要付出的努力和承擔的義務並非一成不變。有的階段比較輕松，有的階段則很緊張。但是稱職的產品經理對產品的關注和憂慮程度，以及願意為之付出努力的熱情是不會改變的。
在所有產品團隊成員里，產品經理最能體現公司和產品的價值觀。通常產品經理不直接管理團隊成員，不能要求別人執行命令，所以他必須通過行動影響、說服身邊的同事。這種影響基於相互的信任和尊重，要求產品經理必須是個正直的人。
產品經理是產品團隊、銷售團隊、公司高管之間的樞紐，經常要協調處理各種問題，比如提早供貨、滿足大客戶的特殊要求。產品經理如何處理這些難題，同事們都看在眼裡。
信任和尊重需要時間培養，產品經理唯有通過工作展示自己的素質和能力，才能成為真正的團隊領導。如果產品經理對待同事缺乏誠意，懷有私心，一碗水端不平，那麼勢必會影響整體團結的工作效率。產品經理雖然不必事事精通，但應當知道每位成員最擅長做什麼，尊重大家發揮工作特長的意願，充分信任大家。
考察一個人是否正直絕不比考察他的智力容易，考察陌生的應聘者是否正直就更難了。對那些有工作經驗的應聘者，可以問問他們如何處理工作中的壓力，多追問工作細節。
很多人相信經驗可以讓人產生自信。如果僅憑經驗可以建立信心，為什麼許多工作多年的產品經理卻毫無自信？相反，剛剛步入社會的大學畢業生卻往往充滿自信（雖然這種自信通常源自對自身狀況的無知）。
自信是很重要的素質。公司高管、產品團隊、銷售團隊都需要看到產品經理的信心，確信他們投入的時間、金錢、努力不會付之東流。自信的人更有說服力，更容易成為人們願意追隨的領導者。
稱職的產品經理把自己當成產品的CEO，願意為產品的最終成敗承擔全部責任，絕不找借口。雖然他清楚產品按時成功上市要克服許多困難——開發難度大、開發時間長、成本過高、產品復雜等，但他明白預見和解決這些問題是他的責任。
這並不是說產品經理要事必恭親，監督每個人的工作，而是指出現問題時他應該及時承擔責任，進展順利時他應該及時給大家以鼓勵。稱職的產品經理知道，雖然產品的實現離不開大家的協助，但是他應該對自己的產品創意負責。
掌握一些重要的技能是打造成功產品的關鍵。我相信，只要具備優秀的個人素質，所有技能都可以習得。
很多成功的產品經理是工程師出身，因為策劃產品在很大程度上取決於對新技術的理解，以及如何應用技術解決相關的問題。
出色的產品經理並不需要自己發明或實現新技術，但必須有能力理解技術、發掘技術的應用潛力。
培養理解技術的能力有多種途徑，可以參加培訓課程，閱讀相關書籍和文章，向程序員和架構師請教，參加開發團隊的頭腦風暴也不失為一種途徑。
產品經理要優先解決重要問題。研發產品的過程中有很多干擾。能否集中注意力解決關鍵問題、剋制不斷增加功能的沖動、不受關鍵人物或重要客戶的影響，取決於產品經理是否有足夠強的自律性——不但要遵守公司制度，還要嚴格要求自己。
幾乎所有產品都有些不那麼重要的功能——這些功能對提高銷量和用戶滿意度毫無作用。如果去掉這些功能，產品甚至會因為簡單、易用獲得更多用戶的喜愛。
電子郵件、即時消息和手機構成的世界充滿了干擾。你可能一大早就來上班，拚命工作一整天，連吃飯喝水都顧不上，深夜回到家卻發現到頭來沒完成一件重要工作。時間都用來「救火」和處理「緊急」事件了。
熟練、迅速地區分重要任務和緊急任務，合理地規劃和安排時間是產品經理必備的技能。如果產品經理無法集中精力完成真正重要的任務，那產品就難免命運多舛了。
每星期工作七十個小時、累得精疲力竭的產品經理。他們把所有的時間和精力都花在工作上，體力透支到了極限。對他們而言，最可怕的事實莫過於做的都是無用功。為此，我有意在培訓課程中加入了時間管理和合理安排工作任務的內容。產品經理的時間應該用來改變現狀，而不是疲於奔命參加大小會議、逐一回復郵件。有許多事情不值得做。
作為產品團隊的發言人，產品經理要協調團隊與財務部門、營銷部門、銷售團隊、公司高管之間的工作——必須使用這些人聽得懂的概念和術語。
我認為產品經理應該具備雙語技能。這並非指中文和英文，而是指產品經理既能與程序員討論技術，又能與管理層和營銷人員討論成本結構、邊際效應、市場份額、產品定位和品牌。
職業要求
教育培訓
產品經理是要負責產品的整個生命周期的所有事物，因此產品經理需要有產品研發階段相關的技術知識。在軟體開發領域，產品經理一般是研發出身，接受過市場營銷相關培訓。
工作經驗
產品開發及其管理5年以上工作經驗，具備良好的資源整合能力、溝通協調能力和書面報告能力，具備獨立解決問題的能力和較強的市場分析能力，對產品和數據運營敏感，思維清晰而有條理，能承受較大的工作壓力。
職業發展
對於大公司而言，產品經理是一個非常重要的角色。因為產品經理要負責整個產品的成敗，所以從研發到生產到銷售，產品經理都有權進行干涉。但是在小公司境遇就不盡相同，權力會相對小一些，但是產品經理對於提高自己的創新能力，選擇創業是非常有幫助的。產品經理一般由產品專員發展而來。
在戰略層面需要考慮的內容
在產品規劃和執行層面
產品開發團隊管理
產品實施和推廣
因為不同公司對產品經理/產品設計師的職責要求不同，所做的事情也並不相同。但至少要達到所在公司的要求，這才是首先應該做的事情。

❼ 產品經理主要工作流程是怎樣的

一、產品經理的需求來源

產品經理一切工作的本源是：需求。所以我們從需求來源開始講起產品經理完整的工作流程。互聯網需求來源一般有：

1、產品需求：產品經理通過數據分析、用戶調研、競品分析等方法驗證通過的需求

2、運營等業務部門提交的需求：比如以京東為例，服飾業務部/生鮮業務部/家電事業部的運營、采銷等人員出於提升業務指標的角度會提出各種需求

3、老闆的需求：領導從外部合作的角度或者產品戰略的角度也會給手下的產品經理提一些需求，比如我還接到過大Boss和老闆娘的需求

4、Bug修復等：在工作中修復BUG是一件比較常見的事情，影響面大的BUG會走緊急修復流程，不太嚴重的BUG會走迭代排期。

二、需求池的管理

通過以上幾種方法收集到的需求會統一放到需求池中。需求池大家可以理解為所有需求的集合（包含待確認、設計中、帶排期、開發中、已上線等所有狀態）。

一般來說，使用execl表格管理需求池即可，按照各種需求狀態進行分類展示。

三、需求優先順序

我們需求池的需求會非常多，但是每個迭代的時間是有限的/研發資源是有限的，所以導致我們只能從需求池中挑選出少量需求進行開發，從而誕生了需求優先順序的概念。

一個迭代中肯定有限做優先順序高的需求！

那如何排定需求優先順序呢？

一般來說有兩個場景：

1、從0到1設計一款產品

這種場景下的需求來源基本上都是產品需求。建議大家去了解一下KANO模型，這個場景下的需求優先順序一般來說是：基本型需求>期望型需求>興奮型需求

2、在原有產品基礎上優化

這種場景的需求來源會非常廣泛，可能之前講到的4中來源都是涉及，那如何排定需求優先順序呢？一般按照產品價值和實現成本兩個維度。

產品價值可以分為兩類：業務價值和用戶價值。

價值定義：

• 業務價值：對應商業類產品，稱為商業價值，體現在能給業務帶來多少收益。

• 用戶價值：對於使用者來說，能給他帶來的價值，比如說能減少操作步驟。

在這種方法下，優先順序的排序邏輯是：產品價值大實現成本低>產品價值大實現成本高>產品價值小實現成本低>產品價值小實現成本高。

四、需求確認

當梳理完需求優先順序之後，我們就按照開發工作量挑選優先順序高的功能組成新版本/新迭代周期的需求列表。

梳理完需求列表之後一般要跟直屬領導當面溝通一版，這叫需求確認。在這個階段要做好挨批、被懟的准備。領導會從各個維度「挑戰」你需求的合理性。所以大家在需求評審前一定要多思考幾遍，盡量多用客觀數據去說服領導。

如果需求確認通過，會進入到產品設計階段。

五、產品設計

產品設計階段會包含如下幾個小階段：

1、使用產品腦圖梳理產品/功能結構框架，特別是對一些邏輯復雜的新產品/新功能。

2、使用產品流程圖梳理產品/功能核心業務邏輯。流程圖的梳理盡量詳細，各種異常場景的判斷一定要在流程圖中有所體現。對於涉及多個參與方業務，可能還要梳理泳道圖。

3、使用墨刀/axure等原型工具輸出產品原型。原型是產品邏輯的可視化表現，也是產品經理最最基本的基本功。

4、撰寫產品說明文檔（PRD）。PRD是產品詳細邏輯的最終呈現，也是內部溝通的標准文檔。PRD撰寫完成之後就可以進入到需求評審階段

六、需求評審

需求評審是指產品經理要向UI、交互、研發、測試等內部人員講解產品邏輯，保證產品邏輯在內部傳輸過程中不失真。

需求評審的過程中，有4點需要注意：

1、評審的時候，先講需求背景。即這一版本為什麼要做這需求？做完以後預計會達到什麼效果？讓相關參與方從心理上認同做這件事的價值。

2、在講具體需求的時候，按照對應的責任人進行拆解。比如在講解功能A的實現邏輯時，我一般會說客戶端需要完成的內容是1、2、3；服務端需要完成的工作是1、2、3；演算法側的工作是1、2、3等等。

3、存在爭議的地方先記錄下來，評審結束後再細化。

4、就是評審結束以後要追排期。即作為產品經理你要盯著研發Leader，設計Leader，測試Leader讓他們出需求排期，以此保證項目按時上線。

七、項目管理

需求評審完成之後，項目經理（大部分公司由產品經理擔任）會輸出詳細的項目排期表，然後項目所有相關人員會按照項目排期表有條不紊的協作。項目管理的詳細流程如下：

八、數據分析

產品上線之後，產品經理要做好產品分析工作，以驗證產品/功能是否達到預期目標。特別是產品上線7天後，產品經理需要想全體組員發送產品上線數據報告。

如果數據不達預期，就要進行深入的分析內在原因是什麼，然後數據分析的結論很可能是下一迭代的需求來源，從而開始一個新的迭代周期

❽ 【PM】如何當好PM的PM這里有一份產品經理進階版實用手冊

Jack Krawczyk曾就職於StumbleUpon和Google，有著豐富的工作經驗。2013年Krawczyk加入互聯網電台服務公司Pandora，負責廣告產品團隊的管理。他的工作不僅是要推出聽眾認可的智能廣告產品，還需要帶領團隊快速地成長。

Krawczyk認為，領導一支產品管理團隊首先做到以身作則。他在接手後立即投入到產品一線，參與到Pandora廣告嵌入邏輯的重構。他說：「這個過程不僅讓我更好地理解了產品如何運作，也讓我真正認識到Pandora整個開發環節是怎樣的。」

Krawczyk曾見證過許多創意演變成為真實的產品，也遇到過不少難見天日的失敗品。他的團隊經常能拿出創意十足的解決方案，但也有不少項目以失敗告終。在這些經驗的基礎上，Krawczyk總結出6條具體的策略，幫助產品主管開發優秀的產品並培養傑出的產品經理。

上世紀90年代，英國人類學家羅賓·鄧巴提出一個理論：由於人類平均腦容量所導致的認知局限，一般人只能與150人維持穩定的社會關系。Krawczyk在管理中也運用這一理論，使每個人不需要處理與太多人的關系，確保同事之間交流的廣泛而深入。

Krawczyk說：「我認為每個好的產品經理本質上都是領導者，只是沒人向你直接匯報。但是產品經理必須激勵那些並不算自己下屬的工程師，同時還要滿足公司其它利益相關方的需求。」管理產品經理的人則必須成為領導的領導，並且深入理解公司內部業務關系架構。以下是負責一支快速成長的產品管理團隊時需要注意的幾個關鍵點：

Krawczyk說：「對於早期團隊來說，工程師和產品經理數量的黃金比例通常是5:1。這個比例有利於產品經理和工程師保持足夠親密的關系，也讓產品經理知道如何與工程師交流，如何激勵他們，如何帶來最大的產出。」

隨著團隊擴大，職能會變得更加分散。這時，PM和工程師之間的數量比就沒那麼重要了，取而代之的是雙方關系的緊密程度。工程師不僅需要知道工作是什麼，還要理解每個產品功能背後的決策過程。對於一支交叉職能的團隊來說，了解一項工作的前因後果非常重要。Krawczyk說：「如果產品經理能夠清晰表達出需要做的工作及其原因，那麼他們最終就有可能會開發出驚艷的產品。」

Krawczyk建議，當一個產品團隊在10人以下時，應該充分利用這種小規模的優勢，盡可能讓所有人聚在一起，開工作計劃會議時可以邀請工程師和設計師也參與進來。在Pandora，這種方式不僅增進了同事之間的關系，也讓產品經理在會後能對各方面情況有更加全面的了解。

在Pandora早年，前CTO兼執行副總Tom Conrad為所有參與Pandora產品開發的員工建立了一套「美元決策體系」(dollar-decision-making system)。每次季度會議上，來自公司各部門的參會者將討論Pandora最重要的產品和創新點。為了確保員工的參與度，並對工作的優先順序進行排序，每個參會者都會收到5「美元」，用於投資他們認為最關鍵的領域。盡管錢很少，但這種形式卻促使人們仔細權衡自己手中的籌碼。

對於很多團隊不大的創業公司來說，這個方法都非常有效。盡管Pandora現在人數不斷增多，但依然在使用這套「美元決策體系」，只不過是在各個產品團隊內部，比如廣告產品團隊用「美元決策」的方式來制定產品發展的路線圖。歸根到底，還是要加強團隊內部各個部門的充分交流和溝通，推動公司的不斷成長。

Krawczyk說：「我遇到的最大挑戰之一，就是如何保持Pandora早期形成的合作機制，同時又不斷調整，適應不斷成長起來的專業化團隊。」在Pandora人數不到500時，我們可以把所有負責產品的人召集到一起開會。但現在，公司有超過1600名員工，包括25個產品經理和主管，如果還用老辦法只會導致混亂，有些話題被重復討論，有時候部分參會者與會議內容毫不相干。

當你不得不為產品會議准備更大的會議室時，你就需要關注到決策流程了。
2013年Krawczyk加入Pandora時，只有3名PM負責廣告產品。短短兩年，PM的數量已經增加到了12人，其中既有產品管理的新手，也有具備十幾年經驗的老將，和他們一起工作的工程師還有55位。這些人都在Krawczyk的管理之下。

在產品經理數量接近兩位數時，為了保持隊伍的緊密聯系和高效率，Krawczyk建立了一套「產品組經理」(group proct manager)匯報制度，將12個產品經理分成3個功能組，覆蓋到廣告產品的各個方面：聽眾廣告體驗、廣告分發技術、廣告購買體驗。每個組設置一名產品組經理，每組中有4名PM，每個產品都有專人負責。

這個結構使得團隊行動更快，每次開會的內容更有針對性，將來PM團隊進一步擴大也不用擔心。Krawczyk說：「如果有很多人向你直接匯報，那你就沒法對某一項具體事務做到深入理解，交流效果也會大打折扣。而且在這種工作方式下，作為管理者的你總會為工作增加障礙。你工作本應是為大家消除障礙的，而不是增加它們。」

Krawczyk說：「把想法組織成語言，再形成文字，然後根據文字進行討論並不是一件容易堅持的事情。很多人認為把想法寫下來是重復性的工作，即使寫也是草草記錄一下。這種觀念實際上是錯誤的，團隊的人越多，就越要做好文字工作。」

Krawczyk之所以得出這樣的結論，是因為有時候他發現在開完每周例會之後，產品經理、工程師、營銷人員和執行團隊看起來對會議所作決定的理解完全不同。在隨後和員工的交流中他發現人們的觀點確實存在偏差。如果每次開完會是這樣的結果，那集中在一間屋子裡開會還有什麼意義？想要解決這個問題，團隊管理者就必須經常與員工交流，確保他們對於手頭工作的理解是統一、清晰的。

有一天，Krawczyk團隊中的一位產品經理注意到，開會討論時，一邊是工程師拿著他們的產品需求文檔（Proct Requirement Document, PRD）在陳述觀點，談論的都是各種預測和用戶故事；而另一邊，營銷團隊則在解釋他們自己的策劃案。雙方的信息是不對稱的。為了彌合這種斷層，這位PM決定把PRD中與營銷有關的信息摘錄出來，單獨形成一份文檔，保留原有形式，方便查找原文。通過這種方式，他給出了一份對雙方來說都有用且比較熟悉的文檔。

Krawczyk發現了這一方法，於是就把它運用到了整個團隊中。他說：「 要想成為一名強大的產品主管，關鍵並不在於你自己能提出多少想法，而在於傾聽團隊的聲音，發現最優的工作方式，並決定如何將其運用到整個團隊中。 」經過一段時間的發展，現在Krawczyk的團隊主要利用4種類型的文檔來保持團隊中信息對稱（按照從基礎性到拓展性的順序）：

在這4類文檔中，Krawczyk特別強調了wiki頁面對於團隊的重要性。產品經理可以通過wiki頁面說明自己的工作內容，設定季度目標，其它人也可以通過這些頁面來了解產品的發展歷程。那麼，一個高效的wiki頁面應該如何完成呢？以下是一些實用的原則：

Krawczyk把自己看做整個產品團隊的產品經理，這個團隊就是他在開發的產品。「不論是說明公司的價值主張(value proposition)還是我對產品的修改意見，我都需要向團隊解釋我的理由，讓PM理解決策過程非常重要，這樣，他們才能在充分了解各方面信息後完成艱難的工作。因此，這些文檔對我非常有用。」

作為產品經理，你需要清楚別人是否真正理解了你們所達成一致的內容。你不僅要讓大家完全理解該做什麼，還要讓他們知道所做的事情與最終目標有著怎樣的關系。

當Krawczyk和一位產品經理意見不一時，他會先質疑是不是自己的理解出了問題。他說：「我發現很多時候我不同意某個方案是因為我對於問題本身的理解不夠清楚。這時，我會向PM坦言我可能理解不到位。但是如果我認為我沒有錯，是PM提的方案不合適，那我會進一步分析，消除PM對於我所做決定的疑慮，最終達成一致。整個討論的注意力都是放在問題本身，而不針對這個人。」

然而，如果團隊還是不理解你，那就是你的錯了。你是團隊交流過程的組織者，你需要確保大家在某些問題上達成一致的，也可以選擇一些問題讓大家各自保留意見。

「人們在提產品需求時常常只說『我要你做這個。』實際上，接下來非常重要的一步就是說明為什麼要首先做這些。」

幾個月以前有一次，Krawczyk在一個部門的wiki頁面提出了一些新的要求，但是這個部門的產品經理看起來很困惑。於是他又進一步做出了解釋，說明了之所以提出這些要求的完整背景。他說：「說明做出某個規定的原因比反復強調新規定的內容要容易得多，在大家充分理解之後，我們就能行動得更快。」

產品經理如果工作做得比較好可能會被提拔去領導一個產品經理團隊，這時他會發現，雖然自己善於做管理單個產品開發，對於創造新事物也非常有熱情，但是現在自己的大部分時間卻花在了管人上，與實際產品的接觸越來越少。Krawczyk就曾經歷過這樣的階段，也知道如何應對這樣的挑戰。

Krawczyk說：「我喜歡做產品的整個過程：跟團隊核心成員一起，討論出一個想法，招人加入團隊，在挫折中不斷學習，最終從不斷的失敗中走出來，取得成功。但作為整個團隊的產品經理，我的工作就是幫助PM理清思路，深入分析產品，最終把想法變成現實。產品經理就是我的產品，因此產品經理所能使用的方法對我同樣適用，只需要根據情況做一些微調。」

「很多產品經理只相信自己內心的聲音，但最好的產品經理大多數時間是在傾聽別人的想法。我在開會時一般都盡量少說話，只是提一些問題讓人們表達自己的想法。這個過程就好像產品經理看著自己的產品成型、為人們所使用最終取得成功一樣，非常美妙。」

策略： 首先問產品經理一些顧客在第一次使用時可能會問的開放性問題。產品團隊應該對這些問題有所准備，並在產品發布之前想好應對方案。

鼓勵你的產品經理去接觸真實的消費者，傾聽他們的意見，在提問的時候可以不提及Pandora，比如問：「迄今為止，你遇到的最讓你興奮的產品是什麼？你喜歡哪些品牌？它們有哪些讓你感覺做得非常棒？」

Krawczyk每周會和部分員工進行一對一的交流，整個團隊每周還有兩次例會，一次在周一，主要討論產品問題，另一次在周三，討論管理問題。這些會議不僅給團隊更多機會來表達自己的關切，也讓離開產品一線的Krawczyk在各種報表文件之外有了進一步了解情況的渠道。

Krawczyk說：「周一早上9點半是一周最重要的時間，因為整個團隊的25個產品主管和經理會聚在一起開論本周的工作。我們會先看一下wiki頁面，了解各團隊進展，然後再深度研究產品的開發情況，包括產品更新等各個方面。在周一例會上，我一般會簡要記下准備跟進哪個產品經理的工作，隨後跟他的產品組經理溝通或者是直接通過Slack跟他們交流。」

每周三上午，Krawczyk還會和團隊開個30分鍾的短會。「這次會議主要是用來討論管理上的細節，包括員工的休假以及新政策的宣布等。我剛來的時候一般不會專門開會討論這些問題，或者就排到議程的最後，我覺得給所有PM發一封email就解決了。但實際上這些問題也非常重要，應該面對面地進行交流，即使時間很短。

策略： 為團隊會議和一對一交流安排固定時間，最好是在每周伊始，這樣有助於明確本周的工作，保持所有人在同一個節奏上。安排好會議的順序，使之相互促進，比如先開一個會收集信息，隨後再開另一個會處理收集到的信息。可以設定不同級別的會議，以便參會者選擇最合適、最相關的場合來提出議題。

Krawczyk說：「我要求每一位產品經理都能夠明確地說出產品開發的宗旨和最高目標，幫助產品經理更加深刻地理解自己的產品。這里的目標並不一定是收入目標，因為對有些人來說，激勵他們做事的動力並不一定是金錢。」

Krawczyk也發現，不同的人在做事時追求的目標也是不盡相同的。他十分認同Daniel Pink在《驅動力》(Drive)一書中關於工作驅動力的總結，即人的驅動力可以分成三類：

Krawczyk把這套理論運用到了整個Pandora團隊，他說：「我的同事中有些人特別熱衷於解決復雜的數學問題，而另一些人天生就是做用戶界面設計的。」Krawczyk要做的就是幫助團隊學習如何更好地理解同事屬於哪種類型，並利用這種信息讓大家按照最適合的方式工作。

策略： 在開發產品時做用戶和市場調研是很正常的。而在管理團隊的過程中，也需要對團隊成員進行調研，了解如何激勵他們，如何使他們的個人目標和團隊的使命結合起來。

每個產品開發團隊都有時間和資源上的限制。如何分配有限的資源是一門大學問。以下是Krawczyk在這個方面給出的兩個有效的策略：

（1）緊跟現實情況。 在從無到有開發產品的過程中，人們很容易做出錯誤的假設，然後開始「放衛星」做一些不切實際的功能。當然，一個好的產品主管會盡可能地促使產品經理提出更多好創意。但如果不給資源就異想天開是很容易讓人泄氣的。

「如果PM沒有足夠的工程師做某個項目，你肯定不會把工作交給他的。」所以，一定要確保你提出的想法緊跟現實情況的。如果一些條件暫時還不具備但將來有可能實現，那麼你要做的就是先好好規劃一下。

（2）給PM留夠思考的時間。 「有時候產品經理需要花上兩三個季度的時間去深入思考一款產品，形成對重要數據的敏感度，然後深入研究這些數據，最終做到從噪音中發現信號。」

隨著公司規模的擴大，產品管理職能會發生顯著變化。團隊可能重組，人員發生變動，員工的職責也會有所調整。Krawczyk在Pandora、StumbleUpon和Google的幾段工作經歷中都注意到了這樣的變化。為了快速地適應變化，他提出了兩條策略：

（1） 以產品為基礎管理產品。 在現在，一個年輕的創業公司有3個產品經理並不稀奇。其中一個可能向CEO匯報而另外兩個則向曾當過公司產品經理的一位創始人匯報。這種結構的混亂可能會導致一個產品經理管得很多，但卻沒法覆蓋到任何一個完整的產品，最終導致產品開發的不規律，因此在管理中需要以產品為基礎。

（2）對產品保持深入的理解。 開發出一款產品時，需要對於產品有著深入的理解，但要做到這一點需要花費不少時間。每次開發出新功能以後，我們要求產品經理不僅展示新功能的數據，還要求他們說明新產品將如何影響到人們使用Pandora的方式。Krawczyk說：「讓PM感到產品屬於他們非常重要，但同時要讓他們形成一種責任感，並且對於產品有著深刻的理解，這種理解將會對產品產生重大的影響。」

建立渠道讓團隊分享成功的喜悅和失敗的經驗非常重要，對此Krawczyk給出了兩條建議：

（1）知道榮譽歸屬於誰。 如果Krawczyk的團隊發布了一項非常棒的功能幫助Pandora登上了行業頂級期刊的封面，他就會去了解這是哪個團隊的成果，團隊的產品經理、工程師、設計、業務都是誰。此外，如果要發外宣稿介紹新功能，Krawczyk也不會代筆搶占榮光，而是會交給產品經理，他才是產品的主人，也應該是產品故事的講述者。

（2）所有的項目都要做總結，然後在內部進行分享。 項目結束後的總結不需要很長，也不要都是歌功頌德的話語。Krawczyk和他的團隊所做的總結通常都很簡明扼要，也不是特別正式。每次新產品發布或功能更新後，他們都會在他們的內部wiki頁面上寫一句話，清晰地概括核心要點，然後在後續補充更多細節，把產品發展過程中學到的東西記錄在這個wiki頁面上，為將來的產品開發做好記錄。

在談到團隊時，Krawczyk說：「我不喜歡說『我的團隊』，聽起來就很老套，我會稱之為我們的團隊。我認為通過這種方式我可以更好地理解每個產品經理在做什麼，以及我該如何把大家凝聚起來。」

Krawczyk會積極地發現團隊中優秀的人才，有意把一些員工往經理的方向培養，這種培養有時候甚至在新員工入職之前就開始了。

（1）候選人面試的時候就要明確他的使命和目標。 在Krawczyk看來，面試環節最值得討論的就是公司的使命，因為這不僅展現了候選人對於公司是否足夠興奮，也能看出他們是否理解公司的使命以及他是否願意為之付出。

「我希望每個加入團隊工作的產品經理都能夠從一開始就對自己所做的工作感到興奮。好的應聘者會在入職前就去接觸他們即將從事的工作。而最優秀的人才已經著手了解消費者想法了。如果你做了這些准備工作，說明你已經理解了公司的發展目標，並且非常渴望學習如何為了這個目標而努力。」

（2）聘用那些充滿好奇心的傾聽者。 在Pandora，申請廣告產品部門的應聘者會首先由Krawczyk進行電話、視頻或者現場面試。他喜歡問：「你最近一次自學學的是什麼？」這個問題可以深入了解應聘者心中對於挑戰自己是怎麼看的。

如果這一輪聊得比較融洽，候選人就會進入後兩輪面試，一輪是來自幾位產品經理的面試，包括所申請部門的產品經理；另一輪來自其它部門的產品經理、營銷人員和工程師。在面試環節的最後，Krawczyk會讓候選人回答他們對於這份工作的看法，然後看看與崗位需要是否契合。

（3）請優秀的PM來培訓新員工入職。 「隨著團隊的擴大，要給產品經理帶新人的機會。這是培養產品經理晉升為主管或者產品組經理的好機會，也有利於新人在實際環境中快速了解日常工作。如果有些PM就只想做好自己的本職工作，那也不要強求。

Pandora的使命是幫助數億用戶輕松愉快地尋找音樂。Krawczyk反復向團隊強調著這個目標。在產品開發中遇到艱難的決定時，他總會想：「新產品如何增加收聽時間？新功能會引起人們的共鳴嗎，還是會打擾他們？」

Krawczyk每天都會回顧公司的使命，他電腦的屏保也在不斷循環著他的目標，看起來就像是戰鬥口號：「發現音樂的無窮能量，讓品牌引起聽眾的共鳴！」

作為整個團隊的產品經理，以下是2條保持公司使命處於核心地位的方法：
（1）用數據來驗證產品開發是否與公司使命一致。 在產品開發過程中，有時很難把某個特定的功能和公司總目標對應起來。Krawczyk說：「在廣告隨處可見的今天，我們的核心目標是讓用戶通過廣告與品牌建立起聯系。但如何做到這一點？我們會通過一系列具體的指標和參數來進行驗證，判斷產品的關注點是否偏離了公司的總目標，接下來我們會調整產品直到得出正確的數據。」

（2）團隊使命應該是可拓展的；有時候需要跳出來尋找靈感。 想要成為電台領域的佼佼者，可以從其它行業尋找靈感。Krawczyk舉了一個例子：很多人都聽說過米其林星級餐廳，但卻沒有意識到一個輪胎廠商為什麼要給餐廳評級。實際上米其林餐飲指導手冊是在100多年前開始編制的，這個評級的初衷是鼓勵人們多出去吃飯，外出吃飯會增加汽車的使用頻率，進而增加輪胎的消費。所以說，最好的廣告可能根本就不是以廣告的形式出現的。」

❾ 內向者如何做好產品經理

內向者如何做好產品經理

外傾型人格：認知世界時，以外在客觀事物為核心。傾向於通過群體交流獲取能量。

內傾型人格：認知世界時，以內在的自我感受為核心。傾向於通過獨處獲取能量。

專注，是你最大的優勢

產品經理最重要的能力就是需求的分析整理能力，除了與客戶溝通外，我們需要花費大量的時間對需求進行梳理。客戶為什麼會有這種想法?B產品為什麼需要設計這樣的功能?沒有這個會不會對主流程有影響?這些都是需要專注思考的問題，只有先進行專注的思考，形成自己的方案，然後才能進一步與其他的產品經理和項目團隊進行需求的溝通。

就像現在的小A覺得與團隊溝通就是一道坎一樣，最初我也覺得這是最困擾我的問題，但是隨著獨自負責完成的產品越來越多，就越發覺得自己的專業能力提升，才是做好產品經理的關鍵。那麼內向的我們到底該怎樣做好產品經理呢?

充分准備產品需求

充足的准備是關鍵。在第一次需求評審前，我們需要把需求整理清楚，用技術的.語言如原型圖描述清楚，這一步工作做好之後再對自己講述一遍，看看還有沒有遺漏的地方。需求評審的關鍵在於項目團隊遇到需求困惑時，我們是否能夠解釋清楚設計這個業務流程的原因。

持續展示產品進展

產品部門和公司的研發、運營、管理層都關系密切。這時就需要持續地主動向其他相關人員傳遞產品的進展。產品現在完成了哪些關鍵功能?產品現在有什麼問題需要協助?產品什麼時候可以給客戶體驗?越清楚地展示產品的里程碑，大家對這個產品越熟悉，也就越容易得到相關部門的支持。

主動地進行產品溝通

若是覺得自己不善於溝通，就越需要主動地去溝通。比如主動參與每日的項目團隊晨會並參與討論，主動解決研發人員遇到的需求問題，主動進行項目階段性的總結匯報。走出自己的舒適區，其實只需要一步，那就是主動地去溝通。

刻意練習專業知識

第一次負責產品的時候，遇到沖突是正常的。沖突是為了讓產品做得更好，這個時候就能發揮內向型人格善於傾聽的優勢了。為什麼團隊成員有這種想法?是不是自己設計產品的時候考慮得不周全?產品經理持續學習的能力很重要，向團隊成員學習、向書本學習、向最新的技術學習，我們需要的不是掌握一門前沿的技術，我們需要的是更前瞻的視角，這樣當我們下一次做產品的時候，就能多一個視角看待需求。

我們負責的每一個產品都是積累自己閱歷的財富，當自己積累的經驗越來越多時，我們就會發現，溝通就好像整個產品生命周期中平靜的河流，我們需要的最重要的工具是擁有自己的船槳，並且不斷地升級自己的船槳。要知道，產品經理的價值是真的能夠解決客戶遇到的問題，解決的問題多了，離改變世界也就不遠了。

❿ 產品經理的日常工作有哪些如何快速升值加薪

1：建立產品的長期戰略布局您的產品在公司中扮演什麼角色，在整個互聯網中屬於什麼行業，在產業鏈中是上游還是下游。如何在眾多同類產品中找到自己的優勢？您需要從戰略角度審視產品的位置，了解同一行業的產品趨勢和信息變化。只有這樣，您才能及時有效地控制產品的開發軌跡。