⑴ 企業品牌定位主要有哪些方式
20世紀70年代，競爭空前激烈、品類不斷分化，定位理論應時代而生。自此，消費者心智之爭成為企業角逐的主要戰場，企業家紛紛想方設法給自己貼一個簡單的標簽，以求在消費者心智之中占據合理位置。
【一、商戰的本質是心智之戰，成功的關鍵是心智佔領】
心智之戰的核心是對消費者認知的管理，成功的品牌必須成為一個品類的代表。歐賽斯認為「商戰既是戰爭，它以競爭為導向，而現代企業競爭的戰場則集中在對消費者心智的爭奪上，企業品牌能否在消費者心智中佔有一席之地，是消費者選擇、購買和企業成功的關鍵！」
【二、企業家在商戰中沉浮，競爭的目的就是掠奪消費者心智】
心智戰爭中衡量企業品牌價值的已不是工廠、渠道、促銷、價格等傳統因素，而是品牌在消費者心智中的價值因素。可口可樂價值百億，其在華總裁曾說過，即使可口可樂全部工廠一夜間被火燒光，但可口可樂品牌卻依然不會消失。這全面詮釋了企業心智資產和作用。
定位時代的心智戰爭也比傳統的競爭更為激烈，在心智爭奪時代，企業要麼數一數二、要麼與眾不同，別無他策。同時，心智爭奪帶來的利潤也更為可觀，心智品類的代表往往也是成功品牌的代表。比如汽車：駕駛體驗=寶馬 、安全=沃爾沃 、奢華=勞斯萊斯等。
商戰第一步：你的競爭對手是誰？
十年前，銀行不知道自己最主要的競爭對手是支付寶；移動不知道自己的競爭對手是微信；心智競爭時代，企業也更難找到、發現自己的競爭對手，對手可能出現在十年之後，但帶來的沖擊卻並不會弱化。
由定位拉起的心智之戰的第一步就是在茫茫商海中找到自身的競爭對手，企業需要根據自身資源和實力作聚焦，有了聚焦，企業才更明確自己的對手。拿洗發水行業舉例來說：洗發水品牌有很多，各種洗發水聚焦的點都不一樣，價格也不統一，潘婷主打的是頭發營養，海飛絲主打的是去屑，拉芳主打的是柔順等等。行業競爭早已是紅海，如果我們的洗發水專注點是去屑，那麼海飛絲將是我們的競爭對手；和潘婷、拉芳、霸王等洗發水並不屬於同一競爭體系。
在確定競爭對手之後，我們就能夠更好的在去屑這一品類洗發水中更好的挖掘消費者藍海需求、持續獲利。詳細分析，我們能夠發現純天然、植物提取等是當下廣受消費者青睞的全新功能點。如果我們進軍純天然去屑洗發水類目，就可以將品牌競爭拉入藍海，持續獲利。
【三、心智之戰不僅僅是避實就虛，確立優勢位置】
定位是企業自身資源的聚焦，是企業集中凝聚力量在消費者心智戰場上的集中爆破！同時，定位也是基於企業資源稟賦進行的，講究的是實事求是，而非妄自菲薄、盲目自信。
如果將定位比喻成企業實力凝聚而成的鐵塊，而鐵塊能夠填埋的市場則是企業實力的一種體現，也是企業心智戰場能否取勝的基礎。企業實力是定位和消費者取勝的前提，並非簡單的避實就虛。
同時，在競爭激烈的今天，企業競爭從產品時代、傳媒時代，發展到定位時代的心智之戰，市場競爭戰場正逐漸從產品轉移到消費者心智上來，定位聚焦的目的就是為了幫助產品在消費者心智戰爭上取勝。一次次商戰失敗的教訓也告訴了我們，妄想滿足所有人需求的品牌是根本不存在的！
【四、心智建立除了傳播，還需對企業資源進行合理重組】
品牌定位並不是為品牌冠帶一個消費者喜愛和選擇品牌的噱頭。企業在基於自身核心優勢確立定位之後，還需要用定位指導企業的發展，根據定位對企業資源進行合理重組，維持企業產品、品牌宣傳、企業文化等統一，整合統一對外內容，確保消費者從產品宣傳到購買體驗獲得一致的認知體驗。
比如：雅迪電動車在定位於中國高端電動車之後，不僅在宣傳上宣傳自己更高端，砍掉了當時贏利的低端電瓶車產品線，還對終端物料、門店、話術等進行了全面升級等，全面確保雅迪占據更高端電動車這一市場定位。
【五、成功佔領了某一心智後，要規劃自身戰略，做品牌延伸】
企業根據自身實力和市場競爭採取不同的競爭戰略，常見的競爭戰略形式有四種：防禦戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰。僅領導品牌可以進行防禦戰，防禦的目的是封鎖第二、三名的進攻，保持自身優勢地位。進攻戰是向領導者挑戰的品牌，重點出擊領導品牌強勢中的弱勢，同時盡可能的收縮產品線，做到集中優勢兵力，一戰而定。側翼戰者選擇市場大需求中的一小部分，講究出奇致勝。
側翼戰的精髓在於將企業引領至無爭之地，領導者不關心，消費者很在意。游擊戰適合中小型品牌，企業需針對市場需求，找到一塊足以守得住的陣地，一旦有失敗跡象，趕緊撤退，以游擊戰的方式，博利市場。
定位之後還需考慮品牌的延伸，根據市場情況採取相應的品牌框架切入市場，傳統的品牌框架包含單一品牌、背書式品牌和多品牌三種策略，企業需根據品牌策略做相應的產品線延伸，這里就不贅述了。
⑵ 有哪些公司因為產品質量問題而倒閉或受重大損失
有很多比如：三株口服液
在中國企業群雄榜上，三株是一個繞不過去的名字。1994年8月當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南創立三株公司的時候，怎麼也不會料到自己會創造出中國保健品行業最輝煌的歷史。今天，三株的輝煌傳奇和其瞬間衰落瓦解的故事一樣，仍然為人們津津樂道。
三株的輝煌時刻
從1994至1996年的短短三年間，三株銷售額從1個多億躍至80億元；從1993年底30萬元的注冊資金到1997年底48億元的公司凈資產。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發展的頂峰時刻，更創造了中國保健品行業史上的記錄，其年銷售額80億的業績至今在業內仍然無人可及。
三株帝國的沒落
正如其迅速崛起一樣，三株的失敗，來得是那樣突然。時至今日，人們仍然為之唏噓不已。正如之前我們提到，危機伴隨著任何一個組織的發展和個人的成長，從企業成立之日起它便形影不離。危機管理水平的差異，便導致了不同組織和個人結局的不同。三株的決策失誤和管理失控，播下了日後衰落的種子。而在危機事件管理中一味強調自身利益、忽略公眾感情和消費者權益的態度和行為，更直接引發了三株帝國的迅速崩潰。
1、盲目擴張和多元化戰略
1995年10月17日，吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。設想到20世紀末，完成900億元到1000億元銷售額，成為中國第一納稅人，其勃勃雄心溢於言表。為了實現這一理想，三株公司開始實施全面多元化發展戰略，向醫療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品等6個行業滲透。與此同時，三株在全國范圍內收購、並購幾十家虧損醫葯企業，令企業擔負期嚴重的債務壓力。這種過分樂觀的態度和盲目擴張的戰略，無疑助長了從管理層到普通員工的驕傲自滿情緒，也成為三株危機意識淡薄和忽略公眾利益的誘因。
2、機構的爆炸式膨脹和管理失控
四年間，三株集團及期下屬機構的管理層擴大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家縣級辦事處和13000多家鄉鎮工作站。三株所崇尚的高度集權的管理體製造成了種種類似「國企病」的症狀，各個部門之間劃地為牢，形成壁壘，程序復雜，官僚主義盛行，令企業對市場信號反應嚴重遲鈍。為了統一協調全國市場，總部設計了十多種報表，以便及時掌握各個環節的動態。但具體到一個基層辦事處，哪來那麼多變化需要填，上面要報，下面就造假。與此同時，機構臃腫和管理失控造成工作效率低下，浪費了1/3的廣告投放，基層宣傳品投放到位率不足20%。
3、高速發展階段的產品虛假宣傳
在三株的高速發展階段，產品宣傳開始出現大量冒用專家名義、誇大功效、詆毀同行的言語。種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，總部到最後已疲於奔命而無可奈何。單在1997年上半年，三株公司就因「虛假廣告」等原因而遭到起訴10餘起。三株也因此被部分地方衛生部門吊銷葯品批准文號，1995年5月，三株因虛假廣告宣傳而被廣東省衛生廳專門發出了《關於吊銷三株口服液葯品廣告批准文號的通知》。
4、忽視公眾利益最終導致三株帝國瓦解
成都事件
成都市場部人員在編寫宣傳材料時，未經患者同意，就把其作為典型病例進行大范圍宣傳，結果導致糾紛，並經新聞界曝光，敏感的中央電視台焦點訪談節目也飛進了報道，事件由成都波及到全國，產生了極大負面影響。
常德事件
在為風光無限的三株欽佩不已的同時，不少人開始思考這樣一個問題：三株的冬天何時將會到來？誰又將是三株的終結者？沒有人能料到最終的答案竟是湖南常德一個叫陳伯順的普通老漢。
1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液後去世，其家屬隨後向三株公司提出索賠，財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕後陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴後，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判後的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。
1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的200多個子公司停止，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。創造中國保健品奇跡的三株公司，在危機應對中的表現卻極其不成熟：就事論事，陷於局部誰是誰非，與消費者爭論不休卻忽視危機公關。最終三株為其忽視公眾利益、不願主動承擔責任而付出巨大代價。
⑶ 唱衰：共享工廠遙遙無期
作者李慶植系企業資深觀察人士
在 社會 、經濟、 科技 、人文迅速發展變化的當下，對機會主義和風口主義尤要警惕。
——《價值》高瓴資本創始人張磊
共享工廠很可能是一個被資本警惕的風口。這個概念提出來多少年，就被鼓吹了多少年，以致不少互聯網創業者都對共享工廠進行摸索和實踐，構建許多平台，希望能在引領未來的共享經濟中擁有一席之地。不少 財經 人士也提出許多理論，舉出許多例證，力求證明該模式的可行性。
然而，幾年下來，這一曾被許多人看好的概念到現在卻連一個值得期待的商業模式都沒有見到。問題究竟出在哪裡呢？是它根本就不是一種行之有效的商業模式呢，還是它的方向錯了？我們試著對它進行深度解析。
一、共享工廠飛不起來
站在風口下，豬也能飛起來。然而，共享工廠並沒有飛起來，也許它連豬都算不上。共享工廠不怎麼受資本的追捧，大概因為它並沒有真正盤活閑置資源，雖說有人為了吹捧它，硬給它套上了「利用閑置資源」的外衣，但被投資人敏銳的目光一眼便看穿了。
1、共享工廠根本就是個偽命題
對於「共享工廠」，目前並無一個權威的解釋，一般的理解是：藉助互聯網平台，通過利用工廠生產線的空檔期，實現企業閑置資源高效利用的新型生產模式。不過，我們通過對企業資源共享的研究發現，這一說法並不成立，幾乎可以說是完全誤導了創業者們。其錯誤主要在於「利用工廠生產線的空檔期」，而許多人在設計和運營共享工廠的平台時就是從此入手的。
共享工廠的目的是高效利用閑置資源。這個理解跟共享經濟的核心理念是相同的，而實現此目的就要充分利用生產線的空檔期，減少機器設備和人員的閑置時間。但我們要了解，企業為何會出現空檔期？
企業出現空檔期主要有三種原因。
第一種是季節性空檔期，即所謂的淡季和旺季，這是跟行業發展有關的，是不可避免的。通常情況下，此類空檔期無法有效利用起來，因為生產相同或相似產品的工廠在此期間都處於空檔期。
第二種原因是突發性的，不可預知且事先毫無徵兆的，如客戶突然取消訂單，供應商不能及時供貨等。在新冠疫情期間，大量企業都處於空檔期，然而，我們見到的不是共享工廠，而是共享員工。
第三種是由企業自身經營問題導致的空檔期，如低質量、高成本、接單能力弱等等，大多數企業有空檔期都出於這一原因。在這種情況下，共享工廠平台不能因為它處於空檔期就給它分配一些訂單，它要對顧客負責，要了解工廠是否有能力做好該訂單，質量能否達標，材料是否符合要求等等。而工廠必須了解自身的情況，找出問題根源，並採取改善措施，糾正以往錯誤的做法，使之能在市場競爭中立足。胡亂地為客戶匹配不合格的工廠，將出現「三輸」的局面。
綜上所述，共享工廠根本就是個偽命題。
2、「共享工廠」混同資源共享與正常經營的概念
另有些人認為，共享工廠是將工廠的閑置生產線外租或者接同行的訂單，以此提高資源的利用率，對整個製造行業的資源整合具有積極的推進作用。這個概念將企業間的正常合作與資源共享混同了。極少有企業的產品是完全自產自銷的，絕大多數企業在生產經營過程中，都要與其他企業合作，將自己的產品或主要部分交給其他企業生產或者為其他企業生產加工。但如果我們以為企業間的正常合作就是資源共享，就會誤導從事共享工廠平台的創業者們，使其走上歧路。
共享經濟，其特色之一就是以「較低價格」利用閑置資源，就像順風車車主利用閑置座位搭載幾名乘客一樣。這個較低價格跟企業的正常經營是格格不入的。許多人把將兩者混淆在一起。比如，A企業因為產品款式新穎，有了充足的訂單，但自身工廠無法滿足生產需求，便將訂單外發給有能力也有空閑為自己生產的B企業。對於A、B企業來說，這種訂單外發由來已久，極為常見，屬於企業之間正常的合作。這種經營行為勉強符合廣義上的「資源共享」，但不是真正意義上的「資源共享」，並不是真正在利用閑置資源。B企業如果不承接A企業的訂單，需要積極地想辦法承接其他企業的訂單。B企業不能讓自己的企業有過多的空檔期，然後靜靜地等待平台給他分配訂單。否則，他的未來只有死路一條。
盡管我們還可以從其他方面證明共享工廠這一所謂的新型生產模式其實並不可行：如共享工廠不能按需分配，要符合市場經濟的發展規律；企業可能存在欺詐，可能因為想獲得更多訂單從而將非空檔期說成是空檔期，再將訂單外發給更為廉價的工廠；企業通常都有固定的合作夥伴，即使尋求新的合作夥伴，也要對其進行一定的考察，而不是隨便接受平台的推薦，等等，不過，我們認為以上兩點足以證明共享工廠根本不具備可行性。
二、共享工廠需重新定位
那麼，「共享工廠」就真的無法實現嗎？
這個問題，我們並不想回答得過於絕對。如果以上述共享工廠的概念來說，也許幾百年以後，共產主義實現了，科學技術高度發達，人民物質文化生活水平極大提高，實現按需分配的共享工廠是順理成章的事。但就現有的市場經濟發展規律來說，共享工廠並不實際，硬要強推共享工廠，反而會陷入按需分配的旋渦。
然而，共享工廠不可行不代表資源共享不可行。我認為，必須切換一種方式，真正從「閑置資源」入手，實現企業間的共享。
1、細分資源
無論共享工廠，還是共享某些閑置資源，目的都是為了提高資源利用率。由於過去幾十年經濟飛速發展，許多企業對於機器設備等資源都是買買買，並未做長遠考慮。導致一旦市場不那麼繁榮的時候，大量設備閑置。而科學技術的更新換代更是讓閑置設備大大增加。接下來很長一段時間里，企業都要將提高資源利用率放在一個極其重要的位置。
既然說資源共享，首先要了解「共享工廠」和「共享資源」之間的區別。工廠包括企業所有的資源。一家企業，如果所有的資源都處於閑置狀態，都用於共享，企業處境岌岌可危。大量企業因疫情問題破產倒閉足以說明這一點。
而資源則不同，企業有各種各樣的資源，某些資源在某些時候處於閑置狀態，將該資源用於共享，既可充分利用閑置資源，也可為企業帶來一定的收入。反過來也成立，在企業需要某些資源的時候，依「較低價格」獲得其他企業閑置資源的使用權，可以減少自身成本，解決企業面臨的一些問題。
因此，要真正利用閑置資源，就必須細分資源，如人、財、物、知識、市場等資源，然後分別利用不同的閑置資源進行不同的共享。
例如上述第一種季節性的空檔期，由於整個行業可能都處於空檔期，工廠不能為了填補空檔期而生產，反而造成大量庫存。那麼，企業可以將不同的閑置資源分別進行不同的共享，如與A工廠共享員工，將倉庫共享給有臨時需求的B企業，或者暫時放棄自身的主營業務，轉而進行一些較為簡單、且無需添置設備的作業，等等。只要能為企業帶來收益，或者解決目前的問題，渡過眼下的危機，都可將閑置資源利用起來，但顯然無法將整個工廠用於共享。
2、靈活的共享模式
盡管有人倡議，購買了高價值生產設備的大企業可以在設備空閑時開放給小企業使用，然而，實際情況可歸結為兩點。第一，許多大企業的設備即使閑置著，也不願給小企業使用，它們並不在意閑置的那些成本，倒是比較在意設備的價值以及可能培養新的競爭對手。第二，即便大企業願意讓渡閑置設備，也極少會廉價出租，反而可能收取比該設備為自身使用時更高的費用。這既不符合「共享」的本意，也讓許多小企業望而卻步。許多昂貴的機器能製造的產品，換成普通的機器也能做出來。如果成本太高，小企業會認為得不償失，成本對他們來說是生存的關鍵因素之一。
當然，這也不是說企業的高端設備不可能共享，這樣的例子比比皆是。但企業不能總是以一種單一的方式進行共享，而需要代之以更靈活的共享模式。比如，以自身資源同對方資源進行交換。許多製造企業合作都是如此，你有高精尖設備，我有高精尖人才；你有專利，我有渠道；你有品牌，我有生產能力；等等。雙方相互合作，讓渡自身的閑置資源，獲得所需要的資源，就可以實現高度匹配的共享。
「資源共享」，「優化資源配置」，「提高資源利用率」，這是我們閱讀 財經 類文章時經常讀到的幾句話。許多人都相信企業級共享是個前景廣闊且尚未開發的市場，然而許多人都還沒有搞清楚這些概念所代表的具體含義便一頭扎進去，很可能陷入無法自拔的境地。
當我們要遠行的時候，辨明方向是第一步，也是最重要的一步，如果連方向都弄錯了，南轅北轍，那麼無論翻多少山、越多少嶺，都無濟於事。
⑷ 以下屬於空檔定位的產品有哪些() A 美國M
空擋定位的產品呢，主要是美國的
⑸ 如何做好品牌定位
在產品同質化的今天，要成功打造一個品牌，品牌定位已是舉足輕重。品牌定位是技術性較強的策略，離不開科學嚴密的思維，必須講究策略和方法。如今，品牌定位不明確、過分模糊、缺乏定位的廣告電視熒屏里可以說比比皆是。總的來說，中國企業在品牌定位策略認識上還較淡薄。本文就常見的和近來出現的品牌定位的方法進行了歸納總結，企業可根據實際情況，選擇一種或幾種進行整合，可以一次性完成，也可分階段、分步驟地完成。 一、比附定位 比附定位就是攀附名牌，比擬名牌來給自己的產品定位，以叨名牌之光而使自己的品牌生輝。比附定位主要有三種方法： 1.甘居「第二」，就是明確承認同類中另有最負盛名的品牌，自己只不過是第二而已。這種策略會使人們對公司產生一種謙虛誠懇的印象，相信公司所說是真實可靠的，這樣較容易使消費者記住這個通常難以進入人們心智的序位。如美國阿維斯出租汽車公司強調「我們是老二，我們要進一步努力」，從而贏得了更多忠誠的客戶。 2.攀龍附鳳，其切入點亦如上述，首先是承認同類中已卓有成就的品牌，本品牌雖自愧弗如，但在某地區或在某一方面還可與這些最受消費者歡迎和信賴的品牌並駕齊驅，平分秋色。如內蒙古的寧城老窖，宣稱是「寧城老窯——塞外茅台」 3.奉行「高級俱樂部策略」，公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而採用此策略，藉助群體的聲望和模糊數學的手法，打出人會限制嚴格的俱樂部式的高級團體牌子，強調自己是這一高級群體的一員，從而提高自己的地位形象。如可宣稱自己是хх行業的三大公司之一，50家大公司之一；10家馳名商標之一等等。美國克萊斯勒汽車公司宣布自己是美國「三大汽車之一」，使消費者感到克萊斯勒和第一、第二一樣都是知名轎車了，從而收到了良好的效果。 二、利益定位 利益定位就是根據產品所能滿足的需求或所提供的利益、解決問題的程度來定位。進行定位時，向顧客傳達單一的利益還是多重利益並沒有絕對的定論。但由於消費者能記住的信息是有限的，往往只對某一強烈訴求，容易產生較深的印象，因此，向消費者承諾一個利益點的單一訴求更能突出品牌的個性，獲得成功的定位。如洗發水中飄柔的利益承諾是「柔順」；海飛絲是「去頭屑」；潘婷是「健康亮澤」；新奧妮皂角洗發浸膏強調「不燥不膩，爽潔自然」；夏士蓮是「中葯滋潤」；這些定位都各能吸引一大批消費者，分別滿足他們的特點要求。 三、USP定位 USP（UniqueSellingProposition）中文意思為「獨特銷售主張」或「獨特賣點」，一個產品只提供一個賣點。USP定位策略的內容是在對產品和目標消費者進行研究的基礎上，尋找產品特點中最符合消費者需要的競爭對手所不具備的最為獨特的部分。比如美國M&M巧克力就是以「只溶在口，不溶於手」的獨特賣點，從眾多巧克力中脫穎而出，奠定了糖衣巧克力的頭號品牌地位；樂百氏純凈水的「27層凈化」是國內USP定位的經典之作。盡管USP定位能大大增加品牌定位成功的系數，但對於成熟行業，獨特賣點難以挖掘，因而不大適應。 四、消費群體定位 該定位直接以某類消費群體為訴求對象，突出產品專為該類消費群體服務，來獲得目標消費群的認同。把品牌與消費者結合起來，有利於增進消費者的歸屬感，使其產生「我自己的品牌」的感覺。如廣東的「客家娘酒」，把其定位為「女人自己的酒」，這對女姓消費者來說就很具吸引力，因為一般名酒酒度都較高，女士們多數無口福享受，客家娘酒宣稱為「女人自己的酒」，就塑造了一個相當於「XO是男士之酒」的強烈形象，在女士們心目中留下深刻的印象；還如金利來定位為「男人的世界」；哈葯的護彤定位為「兒童感冒葯」；百事可樂定位為「青年一代的可樂「等都是消費群體定位策略的運用。 五、市場空檔定位 市場空檔定位是指企業尋求市場上尚無人重視或未被競爭對手控制的位置，使自己推出的產品能適應這一潛在目標市場的需要。企業作出這種決策，對以下三個問題要有足夠地把握：1.新產品在技術上是可行的；2.按計劃價格水平，經濟上是可行的；3.有足夠的消費者。如果上述問題的答案是肯定的，則可在這個市場空擋進行填空補缺。如西安楊森的「采樂去頭屑特效葯」，在洗發水領域如入無人之境，關鍵是找到一個極好的市場空白地帶，市場空檔定位獲得極大成功；可口可樂公司推出的果汁品牌「酷兒」，在營銷界堪稱成功的典範，一個重要原因是瞄準了兒童果汁飲料市場無領導品牌這一市場空擋。 六、類別定位 該定位就是與某些知名而又屬司空見慣類型的產品作出明顯的區別，給自己的產品定為與之不同的另類，這種定位也可稱為與競爭者劃定界線的定位。如美國的七喜汽水，所以能成為美國第三大軟性飲料，就是由於採用了這種策略，宣稱自己是「非可樂」型飲料，是代替可口可樂和百事可樂的消涼解渴飲料，突出其與兩「樂」的區別，因而吸引了相當部分的「兩樂」轉移者；又如粟米油，以不含膽固醇而與花生油區別開來，在市場中擁有自己的消費群體。 七、檔次定位 按照品牌在消費者心中的價值高低可將品牌分出不同的檔次，如高檔、中檔和低檔，不同檔次的品牌帶給消費者不同的心理感受和情感體驗。現實中，常見的是高檔次定位策略，高檔次的品牌傳達了產品高品質的信息，往往通過高價位來體現其價值，並被賦予很強的表現意義和象徵意義。如勞力士、浪琴和上百萬元一塊的江詩丹頓能給消費者獨特的精神體驗和表達「高貴、成就、完美、優雅」的形象和地位；派克鋼筆也是採用高檔次定位大獲成功的一個經典案例，五十年代由於圓珠筆的問世，派克公司大受打擊，身價一落千丈瀕臨破產，公司立即著手重塑派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，採用高檔次定位策略，使它從一般大眾化的實用品成為一種顯示高貴社會地位的象徵。 八、質量/價格定位 即結合對照質量和價格來定位。質量和價格通常是消費者最關注的要素，而且往往是相互結合起來綜合考慮的，但不同的消費者側重點不同，如某選購品的目標市場是中等收入的理智型的購買者，則可定位為「物有所值」的產品，作為與「高質高價」或「物美價廉」相對立的定位。戴爾電腦採用直銷模式，降低了成本，並將降低的成本讓渡給顧客，因而戴爾電腦總是強調「物超所值，實惠之選」；海馬牌床褥強調「打破平價無靚嘢（『靚嘢』是廣東話『好東西』的意思）的定律」；雕牌用「只選對的，不買貴的」暗示雕牌的實惠價格，這些都是既考慮了質量又考慮了價格的定位策略。 九、文化定位 將文化內涵融入品牌，形成文化上的品牌差異，這種文化定位不僅可以大大提高品牌的品味，而且可以使品牌形象更加獨具特色。中國文化源遠流長，國內企業對文化定位要予以更多的關注和運用。目前，運用文位定位的國內企業也有不少成功的案例。珠江雲峰酒業推出的「小糊塗仙」酒，就成功地實施了文化定位，他們借「聰明」與「糊塗」反襯，將鄭板橋的「難得糊塗」的名言溶入酒中，由於把握了消費者的心理，將一個沒什麼歷史淵源的品牌在市場上運作得風生水起；金六福酒實現了「酒品牌」與「酒文化」的信息對稱，把在中國具有親和力與廣泛群眾基礎的「福」文化作為品牌內涵，與老百姓的「福文化」心理恰巧平衡與對稱，使金六福品牌迅速崛起。 十、對比定位 對比定位是指通過與競爭對手的客觀比較來確定自己的定位，也可稱為排擠競爭對手的定位。在該定位中，企業設法改變競爭者在消費者心目中現有形象，找出其缺點或弱點，並用自己的品牌進行對比，從而確立自己的地位。在止痛葯市場，泰諾擊敗占「領導者」地位的阿斯匹林，也是採用這一定位策略，由於阿司匹林有潛在的引發腸胃微量出血的可能，泰諾就對此發起針對性的廣告，宣傳「為了千千萬萬不宜使用阿司匹林的人們，請大家選用泰諾」，最終，阿斯匹林一蹶不振，其位置自然由泰諾取代；又如農夫山泉通過天然水與純凈水的客觀比較，確定天然水優於純凈水的事實，並宣布停產純凈水，只出品天然水，鮮明地亮出自己的定位，從而樹立了專業的健康品牌形象。 十一、情感定位 該定位是指運用產品直接或間接地沖擊消費者的情感體驗而進行定位，用恰當的情感喚起消費者內心深處的認同和共鳴，適用和改變消費者的心理。浙江納愛斯的雕牌洗衣粉，借用社會關注資源，在品牌塑造上大打情感牌，其創造的「下崗片」，就是較成功的情感定位策略，「……媽媽，我能幫您幹活啦」的真情流露引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，自此，「納愛斯」和「雕牌」更加深入人心；又如美加凈的護手霜「就像媽媽的手溫柔依舊」，讓我們的內心掀起陣陣漣漪，覺得美加凈的呵護就像媽媽一樣溫柔；還有麗珠得樂的「其實男人更需要關懷」也是情感定位策略絕妙運用。 十二、首席定位 首席定位即強調自己是同行業或同類產品中的領先地位，在某一方面有獨到的特色。企業在廣告宣傳中使用「正宗的」、「第一家」、「市場佔有率第一」、「銷售量第一」等口號，就是首席定位策略的運用。如容聲冰箱一直訴求「連續八年全國銷量第一」；百威啤酒宣稱是「全世界最大，最有名的美國啤酒」；樂華通過其母公司長城電子出口量大的事實，以「國際品牌，回到中國」的口號塑造出高於一般國內品牌的地位。在現今信息爆炸的社會里，各種廣告，品牌多如過江之鯽，消費者對太多數信息毫無記憶，但對「第一」印象最為深刻，因此，首席定位能使消費者在短時間內記住該品牌。 十三、經營理念定位 經營理念定位就是企業用自己的具有鮮明特點的經營理念作為品牌的定位訴求，體現企業的內在本質，並用較確切的文字和語言描述出來。一個企業如果具有正確的企業宗旨，良好的精神面貌和經營哲學，那麼，企業採用理念定位策略就容易樹立起令公眾產生好感的企業形象，籍此提高品牌的價值（特別是情感價值），光大品牌形象。如「IBM就是服務」是美國IBM公司的一句響徹全球的口號，是IBM公司經營理念的精髓所在；金娃的「奉獻優質營養，關愛少兒長遠身心健康」，使家長覺得金娃是一個有責任心與愛心的品牌，從而對金娃產生認同乃至景仰；菲利普的「讓我們做得更好」；諾基亞的「科技以人為本」；TCL的「為顧客創造價值」等都是經營理念定位的典型代表。 十四、概念定位 概念定位就是使產品、品牌在消費者心智中占據一個新的位置，形成一個新的概念，甚至造成一種思維定勢，以獲得消費者的認同，使其產生購買慾望。該類產品可以是以前存在的，也可是新產品類。如在PDA行業里，商務通運用概念定位，創造了一個行銷的神話：「手機，CALL機，商務通一個都不能少」，給當時迷茫的市場、迷茫的行業、迷茫的消費者一個清晰的定位，以致消費者認為PDA即商務通，商務通即PDA，商務通也從此坐上了行業老大的寶座；另一個概念定位及其成功的案例是「腦白金」，其品牌本身就創下了一個概念，容易讓消費者形成誘導式購買，並大力提倡送禮概念，「收禮只收腦百金」，雖然本土了一點，但能賣貨，這一點就夠了。 十五、自我表現定位 自我表現定位是指通過表現品牌的某種獨特形象，宣揚獨特個性，讓品牌成為消費者表達個人價值觀與審美情趣、表現自我的一種載體和媒介。自我表現定位體現了一種社會價值，能給消費者一種表現自我個性和生活品味的審美體驗和快樂感覺。
⑹ 市場空檔定位有哪六種
市場客群定位 產品定位 價格定位 企業形象定位 競爭定位
⑺ 我國中小企業市場定位
我國中小企業市場定位
中小企業一般是指規模較小的或處於創業階段或成長階段的企業，包括規模在規定標准以下的法人企業或自然人企業。對於我國這樣一個人口眾多、地區經濟發展極不平衡的國家來說中小企業的良性發展對於增加就業、活躍市場、促進競爭、從而促進整個經濟社會的發展有著十分重要的作用。但是，我國中小企業特別是西部地區中小企業的發展現狀令人堪憂：產品缺乏競爭力、利潤率低下，發展緩慢、經營困難。造成這種現象的原因，既有外部的又有內在的。外部原因主要在於：為中小企業提供資金、信息的社會化服務體系尚不健全；我國建設市場經濟的時間不長，市場經濟制度尚不健全，市場發育程度尚不夠高；等等。內在原因在於我國中小企業整體素質還比較低，從而決定了它們科學、正確地進行決策的能力還比較低。這首先體現在中小企業市場定位的盲目上：低水平上的重復建設和高度競爭是當前中小企業生存環境的主要特點；多數中小企業仍採取"大而全""小而全"的生產配置，將自己定位在大企業殘酷競爭乃至替代的位置上。這種定位必然導致中小企業經營困難，造成企業資源利用的低下。外部環境的改善需要時間，而影響企業發展的內部問題的解決，卻具有更加現實的、能動的作用，解決小中企業市場定位盲目問題是促進我國中小企業發展必須要解決的首要問題。市場定位盲目產生的根源，在於我國中小企業普遍缺乏正確分析認識自己與外部環境的能力、缺乏進行競爭分析的能力、缺乏市場調研的意識和能力。因此，提高中小企業在這些方面的能力是解決定位盲目問題的根本辦法。
要進行企業的市場定位就必須明確企業功能。企業功能指的是企業經營內容及其經營強度，或者說是企業經營內容與經營強度的統一。它的功能主要是由兩個因素構成：一個因素是經營內容，另一個因素是經營強度。經營強度是企業功能的重要因素。大車和小車雖然都是車，但功能是不同的。大國和小國雖然都是國，功能也不同，什麼不同?強度不同，或者說起的作用不同。企業也是這樣。
作為絕大多數的中小型企業，科學分析企業優勢，准確進行市場定位是企業發展的關鍵。那麼該如何進行市場定位呢？
科學分析企業現有功能很重要。企業的產品或服務是否充分適應了市場需求，是否充分發揮了企業能力，是否充分履行了社會義務，只有通過對現有企業功能的科學分析才能找到正確答案。企業現有功能是企業功能定位的重要依據。企業不能脫離現有功能搞定位。因為現有功能是功能定位的基礎；也不能執著於現有功能搞定位，因為企業的外部環境和內部條件都在變，所以企業功能也應該跟著變。
對企業經營內容要作具體分析。許多企業經營內容似乎相同，其實不同。例如，家私廠經營內容好像都是家私製造，其實並不然，因為有的是來料加工，有的是來樣加工，有的是獨立製造等等。即使都是獨立製造家私，經營內容也存在很大差別：有的是花錢買設計；有的是自己銷售，有的是委託代理商銷售等等。
在具體的經營中我覺得不是你對產品要做的事，是你對預期客戶要做的事，在確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位，基本方法不是創造出新的、不同的東西。但這首先要從了解顧客對產品的需求開始。「顧客就是上帝」這句話充分體現了當今社會已經從賣方過渡到買方市場。社會的不斷進步，生活水平的逐漸提高，人們對高品位生活的追求日益迫切。誰能真正從消費者的角度出發，設計出他們的夢想與追求，展現他們自己的風格，切實的替消費者考慮，才能夠擁有市場，擁有最前沿的消費群體，才能在經濟的大潮中立於不敗之地。調查和分析參加展覽會的眾多品牌傢具製造企業，其中也不乏全國知名的大企業，然而真正能夠做到這一點的卻寥寥無幾。我國現在多數企業從思想上還沒有從賣方過渡到買方市場，仍然是以自己為中心。雖然進行了一定市場調查，初步的市場預測，但都沒有從根本上抓到消費者自身多變的消費需求。
營銷模式由自產自銷向專業銷售公司過渡，同時較大規模的傢具企業則以專賣店的銷售形式為主。大型傢具廣場特點是規模宏大、品種多、統一規劃、分散經營。配銷中心和微型連鎖店或專賣店特點是專營某公司或某品牌的傢具，規模不大，但地域分布廣，數量多。營銷特色是實施高中檔產品的品牌戰略，統一CI設計。如「皇朝家私」，「大豪家私」，等專門賣店均屬此類。另外，全球訂購的專業營銷公司是廠商分離的專業營銷模式，如瑞典的「宜家」(IKEA)就是全球最大的專業傢具營銷公司。我國的發展趨勢是要創立一批實力雄厚、經營理念清晰、經營手段現代化的大型傢具銷售公司，他們不僅從事傢具營銷，而且從事產品開發，根據市場需求委託設計公司設計他們認可的新產品，並委託有實力的生產廠家進行生產，這樣將有助於實現中國傢具工業的現代化和國際化。
走可持續發展的綠色傢具產業道路。人類和環境是一個不可分割的整體和系統。綠色消費觀念是建立在生態系統觀基礎之上的消費觀。走綠色傢具道路，使中國的傢具產品不僅是中國人的，更是全人類的真正綠色傢具。
企業功能定位就是為企業確定經營方向和經營目標，或者說是為企業確定在今後一定時期經營什麼，以及經營到什麼程度。企業功能定位不同於企業產品定位。企業功能定位是企業經營活動整體性定位，而企業產品定位是對企業經營活動局部性定位。對企業經營性活動整體性定位是為了指導局部經營活動，而對企業經營性活動局部性定位是為了指導市場營銷活動。
企業發展客觀上需要有所取捨。必須有所為、有所不為，也就是要求專。再大再強的企業也不能什麼都干，因為如果這樣的話就什麼也干不好。很多企業都自不量力，喜歡涉足許多經營領域，好像自己什麼都能幹好，這樣的企業十有八九都是短命的。企業不論經營什麼都要精益求精，而為了精益求精必須專益求專。求專就要定位。
企業發展客觀上需要認定方向。企業不能今年朝這個方向走、明年朝那個方向走。企業不能像天上的風箏隨風飄擺，也不能像路上的的士招手就停。因為成就一個事業都需要一定時間，所以企業必須有堅定正確的經營方向，否則就很難干成件大事業。企業功能定位貴在一個「定」字，要下定決心，定了就不要輕易變。企業客觀上需要追求目標。經營方向不等於經營目標，經營目標是朝著經營方向走要達到的那個地方。人人都要有個奔頭，企業也需要有個奔頭。企業有了經營目標就有了奔頭，有了奔頭就有了前進動力了。企業功能定位是為了圖發展，而不是為了設障礙。如果沒有把握就先別定位，如果發現定得不對了、不準了、落後了就得改正。企業功能定位對了就不能變，定錯了就必須變。
所以作為一家中小家私企業而言，做好在市場的定位，選擇自身客戶群非常重要。
此外， 既然市場定位不是一種說法而是一種做法，那麼企業該如何去做這件事呢？簡言之，就如上面所說的一樣，企業要把說到的東西讓消費者「平時聽得到、需要時看得到」。定位不被認可的原因就是企業只做到了自己知道和經銷商知道，品牌的知名度對消費者來說太陌生了，以及展示的企業形象、產品形象與「中高端」相去甚遠。在市場競爭日趨激烈的今天，企業在定位上是沒有便宜可占的，你想把產品價格賣得貴一點而又不花錢，這是不可能實現的一種狂想。要做到把定位告訴消費者，除了產品自身的特色以外，企業就不能不考慮到要進行廣告宣傳，在合適的地方開像樣的門店，這樣也就意味著企業要為自己的「中高端」定位付出相應的代價。這種代價究竟有多大？這里頭是可以有講究的，如廣告做得好與不好就意味著代價的大與小的差別。有人主張「不花錢照樣做廣告」，認為企業可以利用自己的網站、DM等等去做廣告，究竟能不能不花錢就做成讓消費者知曉的廣告？這種讓中小企業聽起來興奮的說法，企業信不信難說，但筆者是絕對不信這個邪的，一家企業的網站在互聯網上就如同一粒沙子在沙漠中，誰能看到是哪一粒？DM的印刷總得花錢吧？印刷成本會比發行量幾十萬份的報紙廣告便宜嗎？
⑻ 我國企業銷售管理現狀及其存在的問題有哪些
你好！中國企業銷售管理現狀及其存在的問題主要是其市場管理和市場控制水平不高。中國企業的市場營銷觀念與技術的落後已經成為企業發展的重大障礙。這種不足表現在以下幾個方面： 1，在理念上，還沒有形成真正的以消費者為導向的現代企業意識，公司無論是產品設計還是服務安排，其出發點都是以企業自我為核心，企業員工普遍沒有意識到自己的工作同消費者的關系。名牌企業時常有因為對待消費者的態度不佳，或者服務不好而被新聞曝光的現象。 2，在方法上，中國企業還沒有一套規范的辦法，進行系統的市場研究，對消費者的消費趨勢、消費行為進行經常性的嚴密的分析。企業也沒有學會如何從掌握消費者需求發展趨勢的角度來控制和引導消費者，使他們長期對企業產品保持忠誠度和信任感；即使是搞得比較好的名牌企業，其營銷管理也普遍存在著管理不嚴，深入程度不夠，對市場反映緩慢的問題，企業也因此缺乏競爭力。 企業沒有有效的銷售渠道管理體系。企業銷售部門僅僅滿足於銷售產品，而沒有從戰略角度看待公司銷售組織的控制與管理問題，沒有把建設一個共同把握未來變化，具有穩定合作利益的命運共同體作為銷售部門的戰略任務來抓。對於任何組織經營體系，如何選擇下游銷售商，如何制定合理的客戶資金佔用標准，如何從市場需求出發，確定銷售商合理的佔有率等一系列問題缺乏明確的考慮。由於缺乏這種系統高效的管理，公司同銷售的關系，充其量是一個利益的聯系體，而不是穩定合作利益的命運共同體，當有能夠提供更好的利益和更優惠政策的競爭對手出現之後，這種銷售體系就有可能會瓦解。 3，在營銷戰略上，大部分企業還沒有做到從消費者需求出發，進行積極的市場細分，不斷發展消費者的特殊需求，從而對最終消費者進行積極控制，通過針對這些細分的利益群體，推出各種品種與結構的產品，有效的堵死市場中出現的競爭空檔，使後來者無機可乘，從而有效的控制競爭對手的發展。 這種以消費者的細分為目標開發產品、管理市場的方法缺乏，導致國外競爭對手隨時可以利用廣泛出現的大面積的市場細分的機會，打進中國市場，很容易的建立起他們在中國市場的橋頭堡，並最終在一定程度上佔領和控制了中國消費品的市場，使得中國企業最終難免走上破產或被兼並的道路。導致這種現象的主要原因不是生產技術的落後而是銷售軟體的缺乏。近年來，中國很多輕工行業的名牌企業被外資收購，輕工產品市場被國外名牌控制的原因概源於此。 同國際成熟的管理相比，中國企業的管理現狀存在著比較大的漏洞，特別是建立保證名牌發展的戰略管理體制上存在著重大漏洞。改革開放以來，中國企業管理上，一個沒有解決的問題是公司發展的戰略決策缺失和企業經營者短期行為嚴重。中國大部分企業還沒有習慣在把握市場競爭全局與長遠變化趨勢的基礎上進行決策。企業缺乏分析影響市場競爭變化重大因素，制定企業發展戰略目標與規劃的管理系統方法，沒有形成控制與運行公司所需要的戰略管理體制。 中國企業在重大發展方向的確定上往往處於兩種模式：一種是公司重大戰略往往由個別領導人憑借個人的智慧和經驗而決策。另一種情況是企業根本不考慮長期發展戰略甚至3-5年的發展戰略和發展思路，採用隨波逐流的發展模式。這兩種狀況的存在都使中國已經建立起來的企業處於戰略缺失或者是戰略真空危機的狀況之下。 目前，我國的市場發育程度低，各類市場發展不平衡，尤其是要素市場發展滯後，市場價格機製作用微弱，理順各種比價難度仍然較大；競爭機制不平等、市場行為不規范；統一的全國大市場還未建立起來，地區封鎖，市場分割情況還未解決；市場參數比較混亂，市場信號不真實；宏觀管理落後，行政色彩依然很濃，各類市場相互脫節，缺乏滲透、配合。從根本上導致了競爭的無序和資源難以合理配置。 由於市場發育程度低，政府幹預較多，企業發展的市場環境從整體上表現為競爭不足；同時，由於行業集中度普遍低、名牌和非名牌企業規模較小，名牌和非名牌在某些行業和產品上又表現為競爭過度。 市場競爭規則的軟約束導致不正當競爭蔓延，交易規則、仲裁規則不統一，不完善，使大量名牌企業難逃被假冒之災；市場進入和退出規則的薄弱，使有能力的企業不能自由進入，同時劣勢企業又存在嚴重的退出剛性制衡。