在產品設計中如何定義狀態

A. 產品概念設計中的思維方法與設計表現

在進行產品概念設計之前，少不了產品調研階段。所謂的產品調研，就是指運用科學的方法去收集、整理和分析產品的方方面面，包括從生產製造到用戶使用的過程中所發生的有關市場營銷各種情況，以掌握市場現狀及其發展規律，為企業機構進行項目決策或產品設計提供必要依據。通過產品調研，我們可以在設計初期便能迅速了解用戶的需求，可以對本企業機構的產品在市場和消費者的真實位置有一個正確、理性的認識，並可以在產品開發中借鑒同類產品中的成功因素，揚長避短，提高本企業機構產品在未來市場中的競爭力，還可以在既定成本和技術等條件下為本企業機構選擇最佳的技術實現方案，以及對可能的零部件供應商有個潛在的評估。

產品調研有了，接下來就是通過調研信息來進行產品概念設計了。這里主要講述概念設計的幾個思維方法。

1、頭腦風暴

接到產品設計案子的時候，假如調研我們也做了，哪我們怎麼開始概念設計呢？很多人對這個問題的第一反應就是先來一場關於這個產品的「頭腦風暴」。對，頭腦風暴是這個階段的一個很好的形容，那麼什麼是頭腦風暴呢？頭腦風暴不是胡思亂想，不是瞎討論。在不少的企業里，有些新項目在開始時可能項目負責人絞盡腦汁都沒有什麼好的思路，於是聚集同事或項目組成員來進行頭腦風暴，一幫人相互說自己的想法和方案，卻到整理的時候竟然發現討論盡是純粹瞎折騰討論，結果沒有什麼有用的結論，還佔用了設計師們的不少時間。這種情形是比較常見的，問題出在哪裡呢？問題就出在對頭腦風暴的方法運用上。

事實上，頭腦風暴是一件比較復雜的事情，需要非常講究科學方法的，而不是拉幾個人來野蠻地進行討論那麼簡單。科學的頭腦風暴需要注意以下幾點。

1）確定產品屬性的問題關鍵詞

最有效的頭腦風暴是針對問題尋求解決方案的。首先要對產品提出一個或若干個明確的問題，再利用頭腦風暴逐一解決這些問題。例如，出風口車載手機支架產品要解決的主要問題有「如何使放在汽車空調出風口處的手機在汽車行駛過程中不易跌落？」、「很多出風口支架存在對出風口結構造成損害的問題」等。如果對產品要解決的哪些問題都不知道或者不太明確，那麼腦暴討論時就會漫無邊界，得不到什麼有效的結論。當定義出問題之後，接下來便是給出腦暴的核心關鍵詞。對於定義的某個問題，每個人可能都會冒出很多想法或顧慮，例如，出風口車載手機支架要解決手機不易跌落的問題，開始可能想到各類夾緊方式，如重力夾緊、彈簧夾緊、機械齒輪夾緊等，成本又不能太貴，夾緊機構夾緊時容易操作，夾緊動作的噪音不能太大，需要取手機時容易取出，外形要美觀要有科技感，造型高逼格……。這么多的想法或顧慮不可能都全部拋給參與者，那麼這就需要每個人自己首先對這些想法或顧慮來個篩選，過濾到大部分不切實際或非關鍵的想法或顧慮，定下兩到三個最核心的關鍵詞。很多時候，我們需要找需求方讓他們給出關鍵詞，或者和他們確定關鍵詞。關鍵詞不是越多越好，因為關鍵詞越多則設計方案通常來說也就越復雜。我們可以在開始時把所有或主要的想法和顧慮都列出來，接著劃分優先順序，合並差不多的類型，盡可能把結論定「在要解決這幾個主要問題」上。

2）盡量找不同的角色來參與

頭腦風暴最好是找一些背景差異較大的人，這樣可以使想法得到更多的可能性，沒有太過於受到環境思維限制。有些人可能擔心差異太大提出的想法不靠譜怎麼辦？這其實是痴人憂天。頭腦風暴的節奏是先發散後收斂，前提的目標是收集的想法越來越多，期間不要太考慮現實顧慮（當然不能有脫離實際的或脫離技術條件的瞎扯想法，那真的是異想天開，浪費時間）。在這里頭，頭腦風暴的發起者是很關鍵的，他需要在整個過程中做到心中有譜，能引導大家從各類想法（甚至是個別離譜想法）中激發靈感，要讓大家無負擔地表達自己的想法（做到不批評不點評），當然思維發散及收斂的過程是需要一定的方法技巧的，這需要根據項目實際情況而定。

3）多維度分析

腦暴會收集到很多點子，這時候就要對這些點子進行評估了。評估時最好要集中這個項目的設計師、產品經理，還有領導或客戶需求方一起。針對每個關鍵詞，運用科學的分析方法對相關的點子進行多維度分析和點評。作為設計師，要找到的就是哪些解決效果好，而實現成本又不高的點子去指導設計。

4）做好會議記錄。

把腦暴記錄下來是很有必要的，重要性在這里就不必說明了。

2、「人-環境-需求-技術」思維方法

這是一個可以用在產品設計中的比較系統的思維方法，通過這套方法來找到一些設計的閃光點，然後將這些閃光點用於接下來的產品設計中。人是要首先考慮的因素，例如要設計的產品是給什麼人使用的，如何使用？維護產品的人對產品又有什麼訴求呢？產品與人相關的方面可以發散開去。其次要考慮的是產品將來所處的環境，所謂的環境可以是宏觀上的（如東西方用戶習慣的差異、不同地域城市的差異），也可以是微觀上的（更細的使用環境，還可以包括細分人群對產品情感因素等），產品的設計一定要融入到相應的環境中，滿足環境對產品的要求，強調產品與環境的協調關系。第三是需求，其實需求是圍繞「人」和「環境」展開的，可以有很多細分的需求情況。第四是技術（包括產品的製造工藝、實現技術、軟硬體交互應用等）。只有把「人」「環境」「需求」和「技術」這4個方面都認真思考，產品實現起來就顯得脈絡清晰，這就是一個產品實現的系統方法。有人用「超引象外，得其寰中」這句話來概括產品實現的過程。意思是說在研究一個產品本身時，往往只會受到它自身的局限，我們必須要跳出來分析它外部的東西，這樣才能為這個產品做出更好的設計。

「人-環境-需求-技術」思維方法圖

3、組合設計與創新設計

不要指望什麼產品設計都具有令人驚訝的創造性，事實上很多時候我們很難創造出一個別人沒有的概念和形式。有時候設計就是一種相互組合。

1）通常的做法是從某類產品、形象或物體概念中提取出所需的元素並將其運用到當前設計中。

2）從產品入手並尋求同類產品的特點元素，然後將這些特點元素在新產品中繼續應用甚至發言光大，這是產品的延伸性。

3）從品牌形象中提取所需的形象或符號，在產品設計中重點考慮，這是產品的品牌調性應用。

通過以上3點，分析得出相關有價值的元素，在設計中將這些有價值的元素經過組合設計應用到產品中。

創新設計則是指充分發揮設計者的創造力和想像力，利用已有的相關科技成果進行創新構思，設計出具有科學性、創造性、新穎性及實用成果性的一種實踐活動。哪怕只在現有產品基礎上進行了一點點的創新，也是值得稱贊的。創新設計可以從這些側重點出發：從用戶需求出發，以人為本，讓產品滿足用戶的需求；從挖掘產品功能出發，賦予老產品以新的功能、新的用途，老樹發新芽；從成本設計理念出發，採用新材料、新方法、新技術，一方面降低產品成本，另一方面提高產品質量，從而提高產品競爭力。

4、草圖設計表現

設計最初階段通常是發散性的，而發散之後則是從中尋找出好的IDEA想法。當有好想法時如何去一步步實現有價值的產品，這是一個成熟設計師的能力要求所在。在實際工作中，尤其是在設計公司里，將概念推進的一個很好的方式就是基於思維方法下的草圖創意。草圖的作用不僅僅是強調產品概念效果的表現，更為重要的是清晰地表達出產品的設計來源、造型、色彩、材質、工藝，還能記錄產品的各類可能形態。有些人的草圖在表現產品概念效果時很粗糙，但卻不影響他對產品設計的最終把握。草圖還可以幫助溝通，有助於與其他工程師和企業溝通，溝通的內容包括產品概念效果圖、局部特寫、三視圖、工藝說明圖和設計說明等。如果您是外觀設計師，那麼平時多進行草圖手繪練習，這樣在做設計的時候，便能自然而然地流露出很多形態，設計才能收放自如。

B. 細數產品設計的七個關鍵點

不知道大家有沒有發現一個奇怪的現象——不管公司的上班時間有多晚，該遲到人還是會遲到；不管公司的上班時間有多早，不遲到人還是不會遲到。而且最重要的是他們到公司的時間總是分散在上班時間周圍，不會早到很久，也不會遲到很久。

在我發現這個有趣的現象時，我剛好在一家做臨床醫療質控產品的公司上班，我們這款產品的原理也是如此——通過循證醫學將某一病種的治療過程標准化、指標化，然後去指導、監測及改進診療過程，因為有了一個標准，所以醫生都會按照這個標准去做，從而提升了醫院的整體醫療質量，降低了醫療事故的發生率。

下圖是我們某一病種的部分指標：

這個質控設計思想給了我很大的啟發，我一直在思考，產品設計也是一件非常重要不容失敗的工作，畢竟在產品為王的互聯網時代，如果產品做失敗了或者有很大的硬傷，那麼也就意味著公司的失敗。

那產品工作中有沒有類似的指標可以遵循呢？

如果有的話，將會對廣大初中級產品經理的工作具有很大的指導意義。

於是我嘗試根據工作經驗找出產品設計過程中的關鍵點，具體如下：

產品目標清晰

目標用戶明確

用戶場景豐富

產品具備優勢

產品規劃合理

交互設計遵循原則

交付物准確完善

那接下來我們就具體分析分析這些關鍵點，這些關鍵點其實並不像醫療質控指標那樣，可以具體量化分數，但是可以作為評價你產品的好壞的幾個維度。

1. 產品目標清晰

產品目標是我們一切產品設計工作的出發點，如果產品目標不清晰，甚至不知道產品目標是什麼，那你做出的產品一定是失敗的。

但我把產品目標列作第一個關鍵點，不止是它的重要性，還因為它是產品經理易犯錯、常犯錯的地方。

產品目標就好比我們人生的目標，我們常說不忘初心，為什麼要常說呢？

因為初心很容易忘記、很容易迷失。產品設計也是一個非常復雜的過程，而這個過程是和當前競爭異常激烈的商業環境緊密結合的，所以產品目標甚至常常是動態的，而產品目標的每一次變化對產品經理來說都是一個很大的挑戰。

所以我見過很多產品經理，當我問他產品目標是什麼，他要麼支支吾吾得說不清楚，要麼說的目標和設計的產品功能完全對應不上，可想而知，他們設計出來的產品是什麼樣的。

那如何才能時刻保持產品目標正確而清晰呢，我總結了三個小關鍵點，下面給大傢具體分析：

你理解的產品目標是否正確

其實這是一個需求挖掘的能力，很多情況下，產品目標是領導給的，但領導很多時候並不會講得很明白，我們礙於領導的權威不敢多問，最終苦思冥想、各種猜測聖意之後還是做了一款和領導需求完全不同的產品。

這種例子不用多舉，我想大家都有經歷。

所以我們作為產品經理一定要善於挖掘需求，即便是面對領導也要問的清清楚楚明明白白。

你是否忘記了真正的產品目標

舉一個我曾經歷的例子，當時我們公司有一個很大的數據分析團隊，由於他們數據分析的方案比較原始，所以時間成本特別高，極大地拉低了整個公司的效率，於是我就想提高他們的工作效率——既然我是產品經理，那我就想幫他們做一個數據分析的工具？

經過我大量的調研分析，我終於設計及了一款數據分析工具，於是我就自信滿滿地向領導做了產品的講解，沒想到領導只問了我三個問題：

第一個問題：這個產品的功能EXCEL是不是都能實現？我回答：是。

第二個問題:這個產品需要多久能上線？我回答：兩到三個月；

第三個問題：如果做一個能夠跟EXCEL相結合的產品需要多久？我回答：兩周就可以了。

回答完這三個問題我恍然大悟，我犯了一個嚴重的錯誤，我的目標是解決當前數據分析團隊效率低下的問題，而不是再花費大量的人力和時間成本做一個功能高大上的產品。

所以，我們在設計產品的過程中一定要時刻保持警惕，我們是否忘記了真正的產品目標。

新增功能的目標是否和產品的整體目標一致

這個問題在產品的迭代過程中很常見，比如為了解決產品用戶少、活躍度低的問題，很多產品都會想增加一個類似社區、社交的功能，想法挺好，但是很多產品經理做著做著就做成了專業社區產品，忘了產品整體的目標，只顧著做眼前這個功能了，沒有和產品的整個邏輯結合起來。

這樣設計出來的功能，看似挺好，但是和產品原有的業務邏輯不符，不僅解決不了原來的問題，還會讓產品看起來四不像。

所以在產品迭代過程中，尤其是增加新的功能時，一定要和整體目標緊密結合。

2. 目標用戶明確

「以用戶為中心」是我們設計產品的准則，那如何快速找到我們的用戶並深入挖掘用戶信息呢？

我根據自己的工作經驗總結出了三個步驟，這三個步驟做得好不好就代表這個關鍵點是否達標。

第一步：找出用戶的大類

一般的 to C 的產品用戶比較簡單，只有一種用戶那就是使用者，但對很多產品或尤其是 to B產品，它的用戶就變得復雜了很多，還以我上面提到過的醫療產品為例，這款產品的用戶可分為消費者（付費者）、使用者（實際使用者）及價值評估者（他們的評價對付費者的決策有很大的影響力）；

第二步：對單個用戶大類再細分

如上面提到的評估者又可以細分為科主任、質控科及信息科。

為什麼又要再細分呢？

因為他們每個類型的用戶表著不同的需求，比如：

科主任關注的如何有效的監督管理本科室的醫療質量，他還想清晰地知道哪個醫生在那些指標上出了什麼問題；

質控科關注的該系統的引進對全院質控體系的完善價值有多大及醫院整體醫療質量的情況及趨勢；

最後信息科關注的是系統的安全性、安裝的復雜度、對其他系統的影響及維護成本等。

而我們要想讓院長同意購買就必須先拿到所有人的同意書才行，所以說如果在設計這款產品時，忽略了任何一個用戶的需求，將很難贏得醫院的訂單。

第三步：對每個小類的用戶再進行用戶畫像提煉

這部分大家都比較熟悉，我也不再說多，我只提醒一點就是必須基於真實准確的數據來抽抽象出的用戶畫像，不可憑感覺和想像，他必須穩固且具有說服力。

3. 用戶場景豐富

作為一名產品經理，當你在設計一款產品時，至少能隨口說出三個以上具體的用戶使用場景，如果說不出來，說明你的產品設計完全是在意淫。

這一點是我在BOSS直聘工作學到的經驗，還記得當時我們在腦暴boss直聘推廣活動的創意，我發現BOSS 直聘的產品老大隨口就講出了例如一個產經理坐在家裡的馬桶上和boss聊工作等類似這樣的場景，我立刻深感佩服，這看似一個小小的場景，卻活靈活現的講出了boss直聘這款產品的精髓。

如果你認為自己對用戶場景非常了解，你可以用下面幾個問題檢驗一下：

產品在什麼背景下使用？

用戶使用時是否經常被打斷？

是否有多個用戶使用同一個設備？

與其他產品一起使用嗎？

用戶要達到目標需要執行的首要活動是什麼？

使用產品預期的最終結果是什麼？

根據用戶的技能和使用頻率，允許的復雜程度有多大？

4. 產品具備優勢

產品經理最常被問到的一句話是「你們產品的優勢是什麼？」，因為大家都知道不具備優勢的產品是很難成功的；當然這也是很多產品經理最尷尬的時刻，因為真的不知道優勢是什麼。

所以為了做出一款成功的產品，為了避免一次次的尷尬，請務必讓你的產品在同類競品中保有優勢。如何判別你的產品是否具備優勢問自己三個問題就行了：

有沒有創新？

用戶體驗是否更好？

是否能更好的解決用戶痛點需求?

在這里我還想提醒一下有不少產品經理對產品優勢存在一種誤解，他們認為大而全就是優勢，也就是說別人有的我們有，別人沒有的我們也有。

而有類似思想的產品經理在設計產品的時候一般對競品的關注高於對用戶真實需求的關注，這其實犯了產品設計的大忌，以用戶為中心才是我們產品設計的最大准則。

5. 產品規劃合理

產品規劃是否合理雖然不是決定成敗的關鍵點，但因為規劃不合理導致失敗的也不在少數。

因為產品設計是一個系統工程，要想達到理想的效果，一般都要經過很多次版本的迭代，也就是說用戶在前幾個版本很可能感受不到你所認為的優勢，所以即使你有了非常明確地目標、有挖掘到了非常有價值的需求並且設計出了很多非常具有優勢的功能，也不代表你就一定能取得成功。

如下圖所示，例子很簡單，但是卻很形象，上面的例子顯然是一個不科學的產品規劃，如果這樣設計基本上在第一版本就要宣布失敗了。

如何判別你的產品規劃是否合理我總結了四個關鍵點，也是四問，你也可以這樣問問試試：

每一個小版本都是可用的嗎？

是否解決了我們核心用戶至少一個關鍵點？

是否符合用戶使用場景？

是否可以快速設計、研發和發布？

6. 交互設計遵循原則

關於如何保障交互設計質量，我的方法非常簡單，就是尼爾森十大設計原則，我一般在設計產品時及完成之後我都會用它做一遍監測，只有滿足這十大原則，我才會認為設計是合格的。

狀態可見原則

貼近用戶認知原則

用戶可控原則

一致性原則

防錯原則

易取原則

靈活高效原則

易掃原則

容錯原則

人性化幫助原則

關於尼爾森十大設計原則的運用網上有很多解讀，如果你對它還不是十分的了解，我建議你認真看看，會有很大的收獲。

7. 交付物准確完善

為什麼要把交付物也當做一個關鍵點，因為不論上面六個關鍵點你都做得有多好、理解的有多深，你都需要再做一件事情——把它做出來交付給研發等人員，如果你不能准確無誤地將你的設計交付給研發，那你產品的質量也無法保障。

如何才能做好這一點呢？

我把它分成了六點，其中前四點不一定要求給到研發人員，但你自己一定要把他們畫出來。後面兩點就是必須交付的輸出物了，並且要完善無誤。

流程圖

功能結構圖

信息結構圖

產品結構圖

產品交互原型

需求說明文檔

這里我想重點說先前四點，我見過很多產品經理在設計產品的時候直接跳過以上四點，有的是因為懶惰、有的是根本就不知道這些圖怎麼畫，還有的是因為自認為已經對以上四點非常了解了。

對於前兩點我只想說該克服的克服、該學習的學習，如果解決不了前兩個問題，那可以說你與優秀的產品經理基本無緣。

那如果你是自認為已經了解了，我還是建議你嘗試著畫出來，根據我的經驗只在大腦中想像很多問題時發現不了的。

以上就是產品設計過程中的七個關鍵點，如果你正在設計產品，可以套用以上關鍵點來指導你的設計；如果你已經設計好了，也可以用以上關鍵點給自己打個分，看看你的設計是否合格。

C. 交互設計中都有哪些常見的狀態

對於ui設計師來說，掌握不同的交互設計形式能夠讓用戶體驗變得更好，而今天昆明北大青鳥http://www.kmbdqn.com/就簡單分析一下，交互設計中常見的幾種交互狀態都有哪些類型。

交互設計(英文Interaction Design, 縮寫IXD)，是定義、設計人造系統的行為的設計領域，它定義了兩個或多個互動的個體之間交流的內容和結構，使之互相配合，共同達成某種目的。簡而言之，交互設計的目的是幫助用戶更好的達成目標，滿足用戶需求。

交互狀態

1. 等待

a. 無線端產品，多從等待開始

b. 降低用戶在等待過程中的敏感性

c. 若無法降低，就給予期望

d. 切忌呆滯

3秒內不能讓用戶順暢使用App，流失率約75%

2. 初始

a. 先打招呼，再商量，再問用戶要什麼

b. 好能知道用戶想要什麼

c. 不要自作聰明做決定

d. 但可以給出建議

· 網易雲音樂初始頁是類似引導頁的登錄界面，可達到引人入勝的效果。

· 其次用戶也可以選擇先體驗再登錄 知乎的初始頁則是主動收集用戶需求，但也是選擇性的

· 在行一點則在初始頁放入新人福利，引導用戶進一步使用

3. 輸入

a. 輸入是一件成本極高的事情，不到萬不得已，不要選擇輸入

b. 如果一定要輸入，想辦法簡化輸入步驟

c. 幫助輸入

· 京東金融幫助用戶記住賬號，免輸入

· 人人貸的手勢密碼登錄

· 微信的聲音鎖登錄

· 微信的「按住說話」，用語音幫助用戶輸入

· 微信的指紋支付代替密碼支付

· 微信的掃一掃登錄/付款

· 知乎次進入搜索頁面，出現熱搜、影視等推薦內容

· 知乎搜索頁面會根據輸入關鍵詞，實時推薦相關內容

· 知乎根據之前的搜索關鍵詞，加入搜索歷史

D. 『企業在產品設計與開發過程中如何實現產品的全過程質量管理 』 先進製造系統的答案是什麼

我提供以下理論參考下,
JIT,即時生產

FMS,柔性生產
柔性指的是按照成本效益原則，以「及時」的方式，對產品品種變化的適應能力。一般認為，為更好地響應市場需求的迅速變化，要求企業生產系統的管理對產品的品種與產量能做到快速而靈活的調整，就是所謂柔性化的要求。其實進一步而言，企業柔性的本質是對不可預測變化因素迅速重構的能力，以適應當代和未來的市場環境。

企業柔性同已有的製造設備柔性的狹義概念是不同的，它意味著員工、製造機器設備與儀器以及軟體三方面柔性的綜合。簡而言之，企業柔性不僅要求設備儀器有可變性，而且要求在系統中工作的人和軟體都有柔性；是從市場研究與規劃、設計與開發直到製造生產、市場營銷各個產品生產過程環節綜合可變性的表現；企業柔性指的是整體可變性，它是企業從組織管理到技術系統和支撐環境適應市場需求變化的快速重構能力的表現。就製造設備來說，柔性企業一般採用可塑性強的可任意組合拼裝的、或有兼容能力的單元及模塊化結構，以進行多品種小批量的產品生產。

柔性生產模式是一個大概念，是針對整個企業而言的。它在企業中的具體運作是基於上文中提到的一系列先進製造技術和方法的集成管理。七十年代美國提出了計算機集成製造的概念後推動了企業集成管理（即將集成的思想和觀念創造性地運用於管理實踐的過程）的理論與實踐的發展，而柔性生產模式下的一系列先進製造技術和管理方法在企業運用上的融合貫通，就是集成管理的典型代表。 精益生產（LP）、准時制生產（JIT）和靈捷製造（AM）管理方法。

精益生產（LP）與准時化生產（JIT）

一般認為精益生產是指豐田生產方式，其中「准時制生產（JIT）」是其典型代表。精益生產的核心思想是以整體優化的觀點合理地配置和利用企業擁有的生產要素，消除生產全過程一切不產生附加價值的勞動和資源，追求「盡善盡美」，達到增強企業適應市場多元需求的應變能力，獲得更高的經濟效益。精益生產的核心其實是關於生產計劃和控制以及庫存管理的基本思想，而在計算機網路支持下的小組工作方式是實施精益生產的基礎。

精益生產要求以少而精的生產要素投入管理和追求效益經濟的指導思想，是對傳統的「大規模生產模式」的挑戰。它的基本目標是零庫存、高柔性、無缺陷。精益生產的特點是：

第一、以銷售部門作為生產過程的起點，按訂貨合同組織多品種小批量生產；

第二、在產品開發上有獨特的辦法，採用類似「項目經理負責制」，項目經理被賦予極大的權力去組織人力物力資源並會得到各級領導的支持，以保障開發的順利進行。開發過程中採用的是並行工程（簡稱CE），即在產品設計時，就將其後續的工藝、製造、裝配、檢測、使用、維修、服務等產品整個生命周期中的相關過程全部考慮並一同設計，以減少反復修改的次數，爭取一次成功。項目小組依靠一個由設計、工藝、製造、營銷甚至包括用戶和供應廠家在內的相關人員組成的團隊來協同工作。開發中運用各種計算機輔助技術，採用一種基本型外加多種變體的模塊化設計成為主流。確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期是設計開發精益化的要求。

第三、在供應與營銷管理上利用利益准則的同時，力求與協作廠和零部件供應商、銷售商及用戶保持長期而穩定的全面合作關系，形成「命運共同體」。在企業的協作配套領域還可通過參股、控股辦法，建立起資金聯合的血緣關系，主廠對協作廠實行分層管理，建立金字塔形的協作體系。在營銷上建立統一的營銷體系，提倡主動銷售，同時做好服務，使用戶滿意並形成長期穩定的銷售服務網路。有了比較暢通的供應鏈與銷售網路流通體系，才能形成真正的准時制生產（JIT）。

第四、在生產計劃與庫存管理體繫上，精益生產的一大特色是其生產計劃與庫存管理方法---准時制生產（JIT）。在「只能生產能夠賣得出去的產品」的時代，JIT是一種有效利用各種資源，降低成本的生產准則，其含義是：在需要的時間和地點，生產必要的數量和完美質量的產品和零件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，達到用最小的投入實現最大產出的目的。JIT是在消除一切浪費和無效勞動、生產系統最優化基礎上縮短生產周期，加快資金周轉和降低生產成本，實現零庫存的主要方法。傳統管理對在製品製造實行供足供飽的「推動式」管理（如MRPⅡ就是受主生產計劃的「推動」，在需要的時間、地點製造需用的零部件，設有安全庫存應付市場需求的波動）。而追求零庫存的JIT是一種「拉動（Pull）式」管理。准時制生產首先制定年度、季度、月度生產計劃並向最後一道工序以外的各工序出示每月大致的生產品種和數量，作為其安排生產的參考基準。而每日的准時制生產指令只下達到最後一個工序。也就是說，前道工序的零部件僅在後續工序提出要求時才生產，後工序取走多少，前工序就生產多少，決不積壓。這樣，從最後一道工序層層向前工序領取零部件，直至原材料供應部門，把各個工序連接起來，中間不存在任何庫存緩沖環節，形成「拉動式「管理。各工序間以「看板」作為信息傳遞的載體，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞製程中的取貨指令和生產指令，現場操作人員依據「看板」進行作業。JIT在製造工序間實行「一個流」（產品在各個工序生產時每個工序只有一個半成品或成品在生產）管理，使在製品庫存為零。總的來說，JIT以「拉動式」管理、「一個流」管理和作為JIT現場控制技術核心的「看板」管理的結合運用，實現生產製造環節的精益化管理。

第五、在人力資源與組織管理方面，採用團隊組織和團隊工作方式（即計算機網路支持下的工作小組方式，可以是一個生產小組，也可以由整個車間、公司、甚至協作廠和用戶在內組成不同層次的團隊），通過建立「共榮」、「忠誠」的團隊精神來調動各方的積極性和創造性，這是精益生產組織管理的重要特色。另一個組織管理特色體現在信息溝通及全員參與管理上。決策是自下而上進行的，即首先由最底層團隊員工提出並討論一致後報上一級管理部門。企業鼓勵員工對企業所有工作提出合理化建議並給予獎勵。領導者與員工之間建立的雙向信息溝通渠道和全員參與民主管理是精益生產取得成功的重要因素。因此，培養高素質的員工隊伍，構建信息溝通與共享的學習型組織是精益生產的動力。

第六、在質量控制體繫上，精益生產採用的是全面質量管理，由所有人員共同參與並貫穿於從設計到製造的全過程中。生產現場的「工作小組」一般運用QC小組形式進行自我質量檢驗與改善，取消昂貴的專用檢驗場所和修補加工區，既保證了質量又降低成本，使生產成為真正的「精益」。

從精益生產的管理體系可以看出，它的基本目的是要在企業中完美實現零庫存、高柔性、無缺陷。「高柔性」體現在組織柔性、人員柔性、設備柔性。組織上決策權力是下放的而不是集中在指揮鏈上，它不採用以職能部門為基礎的靜態結構，而是採用以項目小組為基礎的動態組織結構。人員必須是一專多能的多面手，在需求變化時可適當調整人員的作業來適應短期的變化。設備上採用適度的自動化與柔性成組技術（GT），以工序相對集中，沒有固定節拍以及物料的非順序輸送的組織形式，追求接近大量生產模式下剛性自動化達到的高效率、低成本及其沒有的靈活性。「零庫存」要求原材料無庫存、生產無廢品、無在製品與成品的積壓，把超量生產視為萬惡之源，與傳統的將庫存視為資產截然不同。它認為，運用各種庫存平衡生產不僅增加成本，而且會掩蓋企業生產中的各種問題（如橫向業務摩擦、設備故障、工作質量低導致的廢品與返工、計劃不周等引起的生產脫節）。另外如何實現在供應鏈應用JIT方法降低庫存也是關鍵。「無缺陷」是精益生產追求盡善盡美的最好體現，是其最終目標。它強調全員樹立「第一次就做對」的思想。它認為，傳統的企業都規定了可接受的廢品百分比，並用庫存彌補以均衡生產，這是治標不治本的方法。只有消除不合格產品的根源，才能真正實現零庫存和均衡生產。精益生產管理思想是對企業管理極限的挑戰。

精益生產與傳統大規模生產對比，優越性體現在：所需人力資源減至1/2；新產品開發周期減至1/2或2/3；在製品庫存減至1/10；工廠面積減至1/2；成品庫存減至1/4；產品質量提高3倍以上。

應該指出，精益生產從某種意義上說也有局限性。如工程師和經理在工作小組中忙於改進產品和工藝，一方面不能從本質上提高自己的知識，另一方面連續的微觀改進掩蓋了技術創新的必要性，這種現象已造成日本在知識經濟時代來臨之際落後於美國。但追求完美的不斷改進活動是精益生產得以存在和發展的根本保障。

靈捷製造（AM）

美國提出的靈捷製造是在柔性製造、精益生產基礎上的發展，更具有靈敏、快捷的反應能力，對市場具有很好的動態適應性，是多品種小批量柔性生產模式中最有代表性的一種生產方式。靈捷製造被定義為一種以柔性生產技術和動態組織結構為特點，以高素質與協同良好的工作人員為核心，採用企業間網路技術，從而形成快速適應市場的社會化製造體系。其基本特徵是智能和快速。靈捷製造企業總能比對手更及時了解市場變化，更快地推出新產品，在同一條生產線製造出許多不同的產品並能立即以低成本從生產一種轉為另一種。這樣，無論批量大小，都能同樣獲利並迫使競爭對手在價格方面跟你走。

精益生產側重於企業自身及供應鏈的微觀改進，而靈捷製造主張企業內外的宏觀整合。作為精益生產等生產技術的發展，對比精益生產，靈捷製造最大的特點有兩個：一是以信息技術和柔性智能技術為主導的先進製造技術；二是柔性化、虛擬化、動態化組織結構。以智能和快速為追求的靈捷製造的主要特徵有：

第一、生產方面：以高度集成、柔性、智能的製造設備為支撐，建立完全按市場需求的任意批量而快速靈活製造產品的生產系統。如：可變結構、可測量的模塊化製造單元或由其構成的可編程柔性機床設備系統；智能化的過程式控制制裝置；藉助於感測檢測系統、采樣器、分析儀和智能診斷軟體的配合，對製程進行閉環監視或監控。

第二、產品設計和開發方面：採用多功能交叉並行設計組工作方式，利用計算機過程模擬技術和並行工程（CE）的組織形式進行快捷開發。如：利用計算機進行產品設計、產品特徵和狀態模擬及產品製造過程精確模擬（即虛擬開發）、CAD統計過程規劃、計算機輔助工程及它們的組合，極大地縮短產品的研究與開發周期。

第三、公司組織與管理方面：以企業內部組織的柔性化和企業間的動態聯盟為特徵。企業內部多以面向項目任務的多功能工作小組來組織人員快速響應用戶需求，並把決策權下放，減少管理層次。局部決策能力是靈捷性的重要決定因素。企業間組成的虛擬公司或稱動態公司是靈捷製造企業的理想形式（在大型公司內部也可實行）。虛擬公司是在政府宏觀調控下，由兩個或兩個以上成員公司（單位）組成的一種有時限的合作組織，通過優化各種生產要素（人、製造資源、信息、資金等），以最小成本、最快反應速度對市場作出快速響應。以可交互作用的互聯網路支持的信息在靈捷製造企業與用戶間及靈捷製造公司和供應商之間不斷流動，同一公司或實際地理位置上分散、組織上分離的人員可彼此合作。

第四、市場方面：靈捷企業堅持用戶參與的市場導向，並通過與許多國家的多種合作關系建立全球多種經營子系統，獲取市場先機，以靈活快速的生產提供豐富的品種、任意的批量、高性能、高質量的顧客滿意產品。

另外靈捷製造企業強調組織、人員、技術的有效集成，尤其強調人的作用。未來企業的競爭力將主要取決於公司員工的知識、智能和適應任務變化的能力。企業將員工的知識、經驗和技能作為主要資產，實施尊重員工的政策，充分發揮各級人員的積極性和創造性。靈捷製造還強調消除地域和時差的限制，充分合理利用全社會資源，注重環保、節能，進行綠色製造，保持良好的社會形象。

美國的施樂公司、AT&T公司都已局部地引入靈捷製造而贏得競爭優勢，DELL提出的虛擬一體化經營也是對靈捷製造管理思想的活版演繹。由於靈捷製造企業的生產技術和組織管理都有很高的柔性，能迅速地為市場和客戶服務，目前盡管還沒有一家公司真正成功地、完整地運用靈捷製造方式，但它無疑將成為未來知識經濟時代製造業最有前途的一種先進生產方式。美國人預測，到2006年，美國的整個製造業將全部實施靈捷製造，奪回被日本企業奪走的製造業優勢，重新占據世界領先地位。

思索：柔性生產模式帶來的企業變革

全新的多元化的市場必將帶來企業生產模式的根本性變革。回顧新大陸電腦公司在金融信息化應用領域的耕耘歷程，用戶快速多變的個性化需求與激烈的市場競爭環境所形成的微利時代都給企業的生產經營帶來巨大的挑戰，快速地將客戶的需求轉化為高品質、低成本、個性化的產品將是確立企業綜合競爭優勢的關鍵。

面對市場需求的迅速變化，傳統的企業運作模式必然面臨許多的問題。僅從生產的角度看，表現在：不適應市場變化，難以按市場要求組織多品種生產；生產計劃控制能力弱，以高庫存保證連續生產，難以降低成本；採用不能對市場進行靈敏反應的「推動」而非「拉動」的生產方式；生產管理手段非計算機化；市場不成熟，企業間缺乏明確和真正密切的協作，難以建立規范的業務往來關系，供貨及時性難以保證等等。據統計，電腦公司目前投產的產品包含了終端、POS、卡系列機具三大類，不同的軟硬體配置構成的產品品種有幾百種。建立高效率、高柔性和低成本的生產系統，進行多品種小批量的快速生產，滿足用戶需求成為當務之急。柔性生產模式（需求-- 設計—製造—銷售與服務）的全面導入勢在必行。

柔性生產模式在企業的運作是基於一系列先進製造技術和方法的集成管理，將精益化（准時化）生產乃至靈捷製造等先進思想的管理精髓融合貫通地運用於企業生產經營中就成了一個頗具挑戰的課題。從產業平台來看，實際上在去年就開始了對導入柔性生產模式的有益的研究和實踐。而今年金融產品公司的成立，產業與銷售平台的整合，預示著新大陸電腦公司在迎接市場挑戰上一系列重大舉措的開始。這也為公司的生產模式變革創造了最佳的時機。下面僅就個人觀點對柔性生產模式在公司的運作提出以下看法：

首先，應加強對全體員工的觀念培訓，深刻理解柔性生產的精髓，增強員工對新管理方式的承受能力與參與意識，尤其是需要管理層對柔性生產模式有深層把握。管理層的認識與決心是推行新管理模式成功的關鍵。

其次，企業的柔性需要實現企業員工、製造機器設備與儀器以及軟體（即組織管理）的整體柔性，以應對快速多元的市場需求。

第一、人員的柔性是核心：新大陸有優秀的企業文化與追求卓越的企業理念，「以人為本，誠信敬業，顧客導向，學習創新，團隊精神」為核心的企業價值觀使企業內部形成非常和諧的合作氛圍。這是調動員工的積極性與創造性的前提；無疑，公司應加強對員工的技術培訓與繼續教育，讓更多的人員被組織在多功能交叉工作小組中工作，培養一專多能的具有創造性的多方面人才是柔性的要求；另外應建立合理高效的激勵手段，科學、公平的績效評估制度，來提高員工的積極性。在這方面，產業平台提出的培養跨平台跨部門人才、培養生產多面技工、6S與現場合理化改善活動都極大地調動了員工的積極性與創造性。

第二、製造機器設備的柔性是根本：為改變原有的剛性流水線不適應多種少量生產的狀況，今年初產業平台導入了整機柔性生產線，採用的是日本生產的復合管線結構可任意組合的製造單元，成為國內內資企業中最早使用該線體的企業。平台內部專門成立了多部門組成的柔性線推進小組，目前正對線體及工藝進行第二輪改進，並重點培養掌握多項生產技能的柔性生產多面手。明年新工廠搬遷後將全面導入柔性生產線以構建柔性製造系統。

第三、軟體（即組織管理）的柔性是基礎：改變企業內部單純以職能部門為基礎的靜態組織管理，採用以擁有一定決策權的、面向項目任務的多功能交叉工作小組形式的動態組織結構是企業高效率、高柔性的需求。團隊（小組）工作方式是組織柔性的基本形式。去年由產業與銷售平台開始推動的產銷計劃調度會就開創了公司跨平台運作的成功模式，取得了巨大的效益。

結合精益化（准時化）生產與靈捷製造的管理思想，我們認為，公司在組織管理的柔性變革上應涉及產品實現的全過程：

1、市場響應與產品開發：對市場需求敏銳的洞察力，對客戶需求的深層把握，就要求市場部門要建立起與客戶互動的技術交流機制，並培養一批專家級的能提高整體解決方案的專業人才隊伍。而面對多元的市場需求，確保產品質量、成本目標和用戶需求，縮短開發周期就成為研發平台努力的方向。在開發過程中可考慮採用並行工程（CE）方法，並由相關的部門人員組成多功能交叉並行設計小組，一次性將產品整個生命周期相關過程全部考慮並一同設計，杜絕反復修改，爭取一次開發成功且產品易於製造。在開發中以模塊化設計為主導，應用計算機模擬技術、虛擬開發技術並結合品質機能展開法（QFD）、價值分析（VA）與價值工程（VE）等技術，實現高效率、高品質與低成本的產品設計。另外，去年工程技術部的成立也加快了科研成果的快速轉化。

2、供應與營銷管理：作為企業生產經營的兩端，建立比較順暢的物料供應和產品銷售體系，是實現企業精益、靈捷生產的關鍵。公司產銷計調會的運作使采購與銷售的計劃性得到極大的加強，是供應與營銷管理體系變革的開始。在供應體系方面，去年開始的供應商評價與供應鏈渠道整合工作使供應商數量精簡了一半（一百多家），並通過緊密的合作降低了采購成本。供應鏈的柔性、E化采購將是今後采購管理的必由之路。而營銷上則需要轉變傳統銷售模式和服務方式，建立靈活有效的銷售策略和激勵機制。金融產品公司的成立，為供應與營銷體系的改造提供了良機。

3、生產計劃與庫存管理：應該說，這是公司柔性化研究與實踐最卓有成效的體系。去年成立的生產管理部在這一方面發揮了極大的作用。產銷計調會產生的滾動生產計劃使供、產、銷之間的均衡得到改善，庫存資金極大下降，現場的生產管理開始導入JIT管理思想。基於生產平台的製造資源計劃（MRPⅡ）可望在今年實現，生產資源的配置將進一步優化。但企業信息化的構建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、靈捷生產的必然需求。

另外，在質量管理上應真正地貫徹全面質量管理，全員參與；加大質量預防成本投入；開展QC小組活動，形成至下而上的質量改善氛圍。

應該說，在速度比規模重要的知識經濟時代，靈捷製造提出的企業虛擬化即突破企業的有形界限，借用外力迅速整合彌補劣勢來贏得競爭也是未來企業的重要選擇。

誠然，企業的柔性化變革以及向管理極限挑戰的目標，並非一蹴而就。在全面推動柔性生產模式構建的過程中，應運用瓶頸管理（TOC）方法，將有限的資源用在整個系統中最重要的地方（即瓶頸），以求達到最大的效益。面對新環境的挑戰，立志「做強」的新大陸電腦公司完全有能力實現這個目標。

E. 產品五要素

戰略層
整個產品設計、研發周期很長，戰略層可以理解為產品設計的主要目的，通常來自於用戶需求或是企業的產品目標。

用戶需求：特定的人在特定的情況下產生了特定的問題，並且這種問題是可以被解決的，就可以把它叫做需求。此外，需求通常來自於痛點、癢點，旨在幫助用戶解決某個亟待解決的問題

產品目標：產品目標可以理解為商業目標，包括產品的預期利潤、用戶數等

用戶需求決定了產品的原則，而產品目標則更傾向於產品的定位。

范圍層
戰略決定范圍，功能承載產品價值，范圍層是為了實現戰略層意圖。
在范圍層，從討論戰略層面的抽象問題——「為什麼要開發這個產品」——轉而變為「我們要開發的是什麼」——功能和需求的收集篩選。進行需求採集、分析工作，明確產品應該具體提供哪些內容及功能，以及提供內容、功能的先後順序，從而落實成具體的需求文檔。

結構層
在結構層，需要考慮兩個問題：「交互設計」和「信息架構」。

交互設計：根據用戶的操作，產品給予用戶何種反饋

信息架構：所要表達信息的呈現、組織方式

交互設計關注那些影響用戶執行和完成任務的元素。也就是交互設計關注與「可能的用戶行為」，同時定義「系統如何配合與響應」這些用戶行為。信息架構研究的是人們如何認知信息的過程，對產品而言，信息架構關注的就是呈現給用戶的信息是否合理並具有意義。

此外，好的交互設計與信息架構的設計，更是為了降低用戶的認知、學習成本，盡可能的讓用戶直接地體驗核心的功能。

框架層
經過了上面的結構層，我們可以看到，我們只是對產品的交互方式和內容組織方式進行了一個大概的設計。那麼在框架層，就需要進一步地進行設計了。框架層包含了：界面設計、導航設計以及信息設計。

界面設計：選擇合適的界面交互控制項，幫助用戶易於理解其含義，又能夠讓用戶藉助於此來實現具體功能

導航設計：讓用戶明確當前的位置、狀態，提供用戶訪問其他功能(頁面)的路徑

信息設計：信息設計將各種設計元素粘合在一起，並呈現出來，讓用戶很好地理解和使用它們。

在產品設計中，經常用到線框圖。線框圖可以將上述的界面設計、導航設計、信息設計的三者有效結合，並通過草圖的形式展現出來，是產品的雛形和大體形態。需要注意的是，線框圖與產品原型不同，原型是對線框圖的更細致描述的產品體現，包括了一定的交互及高精度的藝術設計，而線框圖則是靜態的，更傾向於表現各部分之間的連接。

表現層
表現層是用戶真真切切地可以感受到的產品外在，也用戶直接可視的一層。在這里先前的內容、功能和美學匯集到一起來產生一個最終設計，從而滿足其他層面的所有目標。可以充分研究和利用用戶的感知方式，通過設計產品的配色、排版、風格等，將產品的風格完整呈現給用戶。並且能夠帶給用戶流暢的使用路徑，並且為用戶提供有效的、可選擇的「引導」。

F. MECE原則在產品設計中的應用

作為一個產品新人，在平常設計一個功能的時候我們總是會有遺漏，總是忘記設計對一些特殊情況的處理，而常常這種遺忘就會製造出很多新的問題出來，所以這就要求我們在平時在設計一個產品的過程中，要盡量的考慮仔細，盡量的把各種情況的應對方式給設計出來。那麼在設計一個功能的時候如何才能把各種異常情況考慮進去呢？我們可以通過MECE原則來進行梳理，下面來好好介紹一下這個方法。

什麼是MECE？

最早接觸MECE的時候是在讀《金字塔原理》的時候，這個法則最早是由麥肯錫的顧問提出來的，翻譯成中文的意思就是「相互獨立，完全窮盡」，意思就是在針對一個問題或者一個議題的時候，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，從而讓我們在解決問題、撰寫文檔、溝通問題的時候能夠讓邏輯變得清晰，考慮問題的時候更加全面。

如何使用MECE原則

對於MECE的使用，一般可以分為下面三個步驟，具體如下：

step1:確定問題是什麼

在使用MECE之前，我們首先要明確當先存在的問題、需要解決的問題或者要表達的內容是什麼，以及我們最終的目的是什麼，確定當前問題以及我們要實現的目標之後，下下一步選取維度時才能有邊界，才能窮盡。

step2:選取合適的維度

在確定好邊界范圍之後，我們就需要確定一個維度，分類的維度。這種分類的維度一一般選去一個共同屬性，比如說顏色、大小、時間等。選取分類維度這一步是最難的，但是也是最關鍵的，因為這一步直接決定了分類是否窮盡。

有時候我們確實很難找到一個合適的分類維度，那麼在這種情況下就採取二分法：A和非A，例如男性和女性，正面和反面等。這種方法是最常見也是最經典的方法，在日常的應用中被大量的使用。

當然，目前在市面上存在了很多經典的分類方法，這些方法是經過市場驗證的，我們可以拿來直接使用，這些方法主要包括：SWOT分析法、戰略分析3C、波士頓矩陣、PEST分析法等等。當我們要解決的問題和達到的目的能夠通過上述的方法實現時，我們可以直接拿來使用。

step3:對同一大類繼續進行細分

有時候我們通過一個維度進行細分之後，得到一個有窮盡的大類，在這個大類裡面我們還要思考能不能根據MECE原則進行細分，比如我們將人類分為男性和女性之後，我們還可以在男性這一大類中繼續細分，可以根據學歷繼續細分，比如小學、高中、大學等等。

舉個例子

通過上面的枯燥的講訴，可能還有很多人依然不知道怎麼把MECE原則運用到產品設計當中來，下面通過一個例子來講講如何在產品設計中運用MECE法則。

很多產品中都有搜索這個功能，那麼我們就通過搜索這個功能來講講MECE原則是怎麼用的。

首先我們需要確定是一個邊界，那麼對於搜索這個功能來講，我們需要解決的問題或者達到目的是用戶能夠通過搜索功能能夠找到與關鍵字相關的內容，那麼明確目標之後，我們開始尋找MECE的切入點。

我們簡單的可以使用二分法來選取妻切入點，簡單來講就是搜索前和搜索後，選取的這個切入點確實滿足相互獨立、完全窮盡的原則，對大類分析完畢之後，接下來要在某一大類中同樣適用MECE原則同樣來選取一個維度來進行細分，這里要注意的是，在同一大類裡面進行細分的時候選取的維度可以和之前的不一樣。那麼這樣一來，我們就可以得到以下的腦圖，如下圖：

這樣一來，通過層層使用MECE原則，我們就將搜索功能的各種狀態就理出來了，這樣我們再針對各種狀態去做相應的設計，我相信這樣設計出來的產品不說是優秀的，至少是沒有多少問題的。

總結

MECE一種很好鍛煉邏輯思維的方法，如果大家學會了的話在平常的工作和生活當中多使用一下，如果通過該文章沒有學會的話那麼就請網路一下，把它學會。

G. 平面設計如何體現出和諧的美感

首先，我們來說說設計中的和諧，品牌設計認為和諧是設計在處理人、產品和環境要素的相互關系時，使各個對立因素在動態的發展中求得平衡，並將具有差異性、甚至矛盾性的因素互補融合，建構成一個有機的、諧調的整體，最大化地滿足人們之於功能和情感的雙重需求。
和諧即協調，是事物在矛盾對立的諸多因素相互作用下實現的統一，和諧猶如一幅畫，和諧好像一首歌，和諧產生美，和諧產生力量。人的和諧感覺是與自然的和諧規律相統一的，它是一個合理的自然的運作規律。藝術設計者正是提取了自然和諧形成的要素，運用點、線、面組織成各種形式法則來實現設計意圖的，因此和諧之美不僅是符合客觀規律的，而且是可以運用它去創造我們心目中的美。
我們為一個產品作做設計，最終表現形態應在點、線、面這三方面體現和諧。點的和諧：「點」在產品設計應用中通常表現為某一個局部、單元、色塊、圖案等點綴性設計，因此「點」的和諧設計對整個產品形成風格起著趣味導向的作用。線條的和諧：指在產品設計中對產品形體線條的推敲，並使之達到最佳狀態。線條是一個產品形態的骸骨，對於產品形態之語義起著決定性因素。面的和諧：主要體現在「色彩面積」、「特定形體面積」、「表面工藝面積」以及「可操作幅度」等等，對這些面的整體協調把握能力，是考量一個設計資質的最佳方式。
如果說美學的內涵中心是和諧，那麼由此派生的對稱律則是形式美法則的核心。藝術設計中平面構成的諸多法則如重復與發射，條理與反復，對比與調和，節奏與韻律等等。
從狹義上理解，和諧的平面設計是統一與對比，兩者之間不是乏味單調或雜亂無章的。廣義上理解，是在判斷兩種以上的要素（如色彩、格局、圖形等），或部分與部分的相互關系時，各部分給我們的感覺和意識是一種整體協調的關系。和諧是優秀平面設計作品必備的因素。
公元前6世紀，由古希臘哲學家、數學家畢達哥拉斯所創立的畢達哥拉斯學派，用數學研究樂律，指出了弦長與音色的比例美。他們注意到了很多自然物如植物、動物、人體上均有著一種協調的規律，總結出形成這種和諧狀態的比例，即黃金律，其比值為1：0.618，也稱為黃金分割。採用這一比值的平面設計作品能夠引起人們的美感。
人們的審美心理與自然規律相協調，所以從藝術、設計的平面構成這個角度來審視，幾何形便是對這種規律的總結和對客觀事物的抽象化歸納，這其中蘊含的各種美法則都離不開一個中心法則--和諧。

H. 產品設計的基本原則是什麼

需求原則：產品的功能要求來自於需求。產品要滿足客觀的需求，這是一切設計最基本的出發點。不考慮客觀需要會造成產品的積壓和浪費。客觀需求是隨著時間、地點的不同而發生變化的，這種變化了的需求是設計升級換代產品的依據。客觀需求有顯需求和隱需求之分，顯需求的發展可導致產品的不斷改進、升級、更新、換代；隱需求的開發會導致創造發明，形成新穎的產品。

信息原則：設計過程中的信息主要有市場信息、科學技術信息、技術測試信息和加工工藝信息等。設計人員應全面、充分、正確和可靠地掌握與設計有關的各種信息。用這些信息來正確引導產品規劃、方案設計與詳細設計，並使設計不斷改進提高。

創新原則：設計人員的大膽創新，有利於沖破各種傳統觀念和慣例的束縛，創造發明出各種各樣原理獨特、結構新穎的機械產品。

系統原則：每個機械產品都可以看做一個待定的技術系統，設計產品就是用系統論的方法來求出功能結構系統，通過分析、綜合與評價決策，使產品達到綜合最優。

收斂原則：為了尋求一個嶄新的產品，在構思功能原理方案時，採用發散思維；為了得到一個新型產品，則必須綜合多種信息，實行收斂思維。在發散思維基礎上進行收斂思維，通常都會取得很好的效果。

優化原則：這屬於廣義優化，包括方案擇優、設計參數優化、總體方案優化。也就是高效、優質、經濟地完成設計任務。

繼承原則：將前人的成果，有批判地吸收，推陳出新，加以發揚，為我所用，這就是繼承原則。設計人員悟性地掌握繼承原則，可以事半功倍進行創新設計，可以集中主要精力去解決設計中的主要問題。

效益原則：設計中必須講求效益，既要考慮技術經濟效益，又要考慮社會效益。

時間原則：加快設計研製時間，以搶先佔領市場。同時，在設計時，要預測產品研製階段內同類產品可能發生的變化，保證設計的產品投入市場後不至於淪為過時貨。

定量原則：在方案評選、造型技術美學、產品技術性能、經濟效益等的評價，都盡量採用科學的定量方法。

簡化原則：在確保產品功能前提下，應力求設計出的產品簡化，以降低產品成本，並確保質量。在產品初步設計階段和改進設計階段，尤應突出運用這個基本原則。

審核原則：要實現高效、優質、經濟的設計，必須對每一項設計步驟的信息，隨時進行審核，確保每一步做到正確無誤，竭力提高產品設計質量。

I. 新產品開發中TR1,TR2,TR3..具體指什麼

在新產品產品開發中，TR代表的是技術評審環節的節點。

以下對各個技術評審點的說明：

TR1——概念產生階段技術評審點：產品需求和概念技術評審（業務需求評審）。

TR2——需求計劃階段技術評審點：需求分解和需求規格評審（功能需求評審，產品級規格）。

TR3——架構計劃階段技術評審點：總體方案評審（系統設計，架構設計，概要設計）。

(9)在產品設計中如何定義狀態擴展閱讀：

主要特點是由一組評審者按照規范的步驟對軟體需求、設計、代碼或其他技術文檔進行仔細地檢查，以找出和消除其中的缺陷。

技術評審為新手提供軟體分析、設計和實現的培訓途經，後備、後續開發人員也可以通過正規技術評審熟悉他人開發的軟體。

評審小組至少由3人組成（包括被審材料作者），一般為4至7人。通常，概要性的設計文檔需要較多評審人員，涉及詳細技術的評審只需要較少的評審人員。

J. 產品狀態原型是什麼意思

這里有三條關於原型的定義：

• 用線條、圖形描繪出的產品框架，也稱線框圖。

• 交互設計的結果輸出，可能是一張紙上的幾張圖；原型代表著交互設計的結果，當最終實現的時候，交互流程會和原型保持一致；可以理解為草稿或者叫做參照物

• 原型是一種讓用戶提前體驗產品、交流設計構想、展示復雜系統的方式。就本質而言，原型是一種溝通工具。

另外說說，原型設計目的主要有兩點：

1、溝通： 因為是原型是需求和功能的具象化表達，所以原型可以輔助產品經理與領導、交互、UI和技術的溝通產品思路。雖然需求文檔也是可以滿足溝通需求的，通過用例將交互寫到設計描述文檔中，但是原型可以更詳細地解釋交互。

2、測試：因為原型相較於UI稿來說修改更方便，所以原型能提高產品經理的功能設計沒通過評審時返工的工作效率。沒有哪一家互聯網公司可以不經過測試，就直接上產品和服務。原型在識別問題、減少風險、節省成本等方面有著不可替代的價值。

另外，目前比較好用的在線原型設計工具有Marvel，Invision，墨刀等等。