你做的最失敗的產品是什麼

⑴ 你買的最失敗的東西是什麼

你好，樓主福袋裡的這種衣服幾乎可能是都會讓人失望的，因為福袋裡裝的什麼衣服款式你可能都是不知道的。對方只說一個福袋，估計隨便塞進去之間已經過時或者沒人要的衣服。這種福袋還是不要買的好，因為這種福袋買的話你就要抱著失望的一顆心去買。其實在網上購買衣服失敗的情況還是比較多的。比如某一款衣服你看著挺合適，但是買來你根本穿不上，不是大就是小，結果還得去實體店裡試著買，這樣更合適一些。如果你在網上買，要充分去了解下衣服的尺碼表和自己的一個身材狀況。這樣你才能買到合適的衣服，否則的話你只能是敢賠運費。所以的話，如果說在網上買的最失敗的東西應該就是衣服之類的了。還有很多種情況都是買來不合身，還得去退搭運費，真的是不值得。

⑵ 你認為羅永浩做的最失敗的手機產品是什麼

他做的最失敗的手機產品就是他自己的錘子手機，因為有一個現象特別普遍，那就是許多人寧願花幾千塊錢去聽他的手機發布會也不願花一分錢去買他的錘子手機。羅永浩是一個充滿爭議的人，盡管他一直處在輿論的風口，經常上頭條，熱度不減，但錘子手機卻並不好賣，一直艱難度日，多次走上危險邊緣，面臨彈盡糧絕。最近，有消息稱，錘子科技在成都的一處辦公室已空空盪盪。另有消息說，錘子正在裁員，高層也計劃離職。錘子回應傳言不實，並說公司在對北京、深圳、成都三地的技術人員進行整合。但，無風不起浪！

智能手機市場已處於飽和，隨著中高端手機佔比提高，用戶的換機頻率，已延長至兩年，發展新用戶越發艱難。數據顯示，今年前三季度，國內手機銷量同比大跌。此等環境下，一線品牌吃肉，二線品牌要想喝一口湯，都不容易。出貨量有限的錘子手機，該何去何從？

在很多國產手機花錢邀請粉絲充門面的時候，羅永浩卻把新品發布會辦成了「明星演唱會」，對外銷售門票，據說賣幾百一張票，還真有一些人去買票（當然，有相當部分門票是送出去的），這就是羅永浩的過人之處。

⑶ iPhoneSE2手機為什麼算是一款失敗的產品呢

我個人認為iPhone SE2手機之所以算是一款失敗的產品，最主要是因為iPhone SE2的價格和配置對不上，也就是高價低配。接下來，我們就仔細看一下這個問題吧。

總的來說，不管從什麼方面來說，IPhone SE2就是一款失敗的產品。

⑷ 說說你用過的體驗最差的一款產品是什麼

魅族MX4,活生生拔掉了我對魅族手機長的草！=就是這貨，奇葩的屏幕比，乍一看好，有個性。剛上手也是各種開心，愛不釋手，大概一個月後，手機開始無緣無故跳屏，完全不受控制，不知道是不是在釋放洪荒之力啊。後來不知咋的好了，半年之後又犯病。過了不到一年，音量鍵壞掉，無法開機。沒什麼出眾的功能，在當時像素宣傳挺高，可素沒有防抖啊，拍出來不還是模糊不清！心拔涼拔涼的。

⑸ 新產品開發方面的失敗案例

新可樂的失敗

自從1886年亞特蘭大葯劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來，可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日，為了迎戰百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。

在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。

在巨人躊躇不前之際，百事可樂卻創造著令人注目的奇跡。它首先提出「百事可樂新一代」的口號。這一廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這一充滿朝氣與活力的廣告，極大地提高了百事可樂的形象，並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關系。

在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強調百事可樂的「青春形象」，又展開了號稱「百事挑戰」的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然後說出那一種口感最好，試驗過程全部直播。

百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝，「百事挑戰」系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。

可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與「百事挑戰」中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。

70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。

它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競爭力的價格，但是為什麼它仍然失去了原屬自己的市場份額呢？

面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後，唐納德·基奧接任總經理。

不久，戈伊祖艾塔召開了一次全體經理人員大會，他宣布，對公司來說，沒有什麼是神聖不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。

於是，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來，證據日益明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的惟一重要的因素，已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。

可口可樂公司在研製新可樂之前，秘密進行了代號「堪薩斯工程」的市場調查行動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成分使它喝更柔和，你願意嗎？

假如可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。

但是另外一些測試卻提供了一些相反情況，大小不同的消費者團體分別表明了強烈的贊成和不贊成的情緒。

1984年9月，可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品，這種「新可樂」比可口可樂更甜、氣泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更多的穀物糖漿，是一種帶有柔和的刺激味的新飲料。

公司立即對它進行了無標記味道測試，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。

為了確保萬無一失，在採用新口味之前，可口可樂公司投入400萬美元，進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新配方是不容置疑的了。

新可樂投產之前，一系列輔助性的決定必須相應地實施。例如，必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反復考慮以後，公司的高級經理們一致同意改變可口可樂的味道，並把舊可樂撤出市場。

1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。

為了介紹新可樂，戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了一次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構，大約有200家的報紙、雜志和電視台的記者出席了記者招待會，但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點，他們的報道一般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度，在以後的日子裡，更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。

消息迅速地傳播開來。

81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。

1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何一種新產品的試用記錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這一切都是曇花一現。

在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話達650個；到5月中旬，批評電話每天多達5000個；6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動，怒氣迅速擴展到全國。對一種具有99年歷史的飲料配方的改變，本來是無足輕重的，可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。

堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道：「有些人感到一種神聖的象徵被粗暴地踐踏了。」甚至戈伊祖艾塔的父親也從一開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關系。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來，抵制其產品。

他們看到的是災難性的上市效果：「我感到十分悲傷，因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂，我的子孫們也都喝不到了……我想他們只能從我這里聽說這一名詞了。」人們紛紛指責可口可樂作為美國的一個象徵和一個老朋友，突然之間就背叛了他們。

有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。

下面是這些反應中的幾個例子：「它簡直糟透了！你應該恥於把可口可樂的標簽貼在上面……這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。」「很高興地結識了你，你是我33年來的老朋友了，昨天我第一次喝了新可樂，說實話，如果我想喝可樂，我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。」

在那個春季和夏季里，可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖，一些激進的忠誠者（他們稱自己為美國喝可口可樂的人）成立「美國老可口可樂飲用者」組織來威脅可口可樂公司：如果不按老配方生產，就要提出控告。

在美國各地，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一「緊俏飲料」的價格一漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後，瓶裝商們要求供應老可樂。

公司的調查也證實了一股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面世後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。

最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這一消息立刻使美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

(5)你做的最失敗的產品是什麼擴展閱讀：

新產品開發策略

1、服從企業總體經營戰略的要求

包括新產品開發策略的產品決策是企業經營決策的一個部分，而戰略性的經營決策應當並已經在企業資源與外部環境之問做出了最佳選擇．所以制訂新產品開發策略首先應該服從總體經營戰略的要求。

2．准確定義新產品開發的目標

只有準確定義新產品開發目標，才能約束和限定開發工作的方向，並有助於在開發過程中對執行情況作自身評價，制訂正確的新產品營銷計劃。

3．對開發過程中所需的協調、控制和決策給以原則性的指導 這樣做的目的是為了避免在具體開發中出現過多的爭執和沖突。

⑹ 至今為止，你用過最差最不滿意的產品是什麼

我之前用過最差的一個產品，就是那些樓頂補漏的沒多久又漏水了。

⑺ 說說在你做銷售的過程中，覺得最失敗的案例是什麼

有些推銷員會說，大部分推銷員知道客戶的隱私不能打探，但對自己的隱私卻暢所欲言，認為「我談的都是自己的隱私問題，這有什麼關系」。就算你只談自己的隱私問題，不去談論別人，你推心置腹地把你的婚姻、財務等情況和盤托出，對你的推銷也絕不會產生實質性的推進。也許有人認為，如果不與客戶談這些，直插主題，工作勢必難以開展，所以談談無妨。其實，這種「八卦式」的談論是毫無意義的，浪費時間不說，更浪費推銷良機。與客戶打交道，主要是要把握對方的需求，而不是一張口就大談特談隱私問題。

⑻ 蘋果公司從創立至今有過哪些失敗的產品

主要有八種，為您分別解釋，請參考：
這里就有一些蘋果曾遭遇失敗的產品，讓我們來看看蘋果是如何從過去的失敗中學習的。
1. 牛頓 (Newton) PDA

Newton 幾乎是蘋果最有名的失敗產品。(Newton 最初被用作產品操作系統的名字，而不是這一系列產品的名字) Newton 最初是蘋果一項高度機密的項目，並且擁有一項崇高的使命：徹底改造並重新定義個人計算機。在 93 年 8 月正式上市之前的研發期間，Newton 有過很多種外形設計，其中有一個叫做」平板的卡迪拉克原型」。Newton 最終也只是作為一種影響力很小的個人數字助理（PDA）推出。盡管 Newton 系列連續生產了 6 年，比蘋果其他的差勁的產品的存活時間都要長，但是它的理念明顯比現實的需要超前，它的銷量也從來沒有達到過蘋果的預期。1997 年，當喬布斯重返蘋果公司的時候，他首先做的一項工作就是砍掉 Newton 項目，第二年 2 月，Newton 終結了。

2. Pippin 游戲機

每年我們都能聽到各種傳言說蘋果要進入視頻游戲市場。但是，很少有人知道，早在 1996 年，蘋果就曾生產 Pippin (Pippin 是一種非常好的蘋果品種)游戲機—-進入游戲市場—-只不過以失敗告終。當時 Pippin 由蘋果和玩具製造商 Bandai 銷售，蘋果給 Pippin 定位是，一種便宜的即可以玩游戲又可以當作網路電腦的產品。但是 Pippin 由於軟體缺乏，品牌問題，還有當時的游戲市場已經被任天堂 64 (Nintendo 64),世嘉(Sega)和索尼的 PlayStation 佔有，等多種原因而失敗。

3. TAM 電腦

TAM，你知道這是什麼意思嗎? T、A、M 分別是 Twentieth, Anniversary, Mac 的縮寫—-Mac 20 周年紀念，這台產品是用來紀念蘋果公司成立 20 周年的，並不是 Macintosh 20 周年。

不過這台 TAM 自 1997 年 3 月上市僅僅一年就停止生產了。TAM 在當時外形設計還算是優秀的，但內部配置和技術沒有任何新意，價格還過高。TAM 給蘋果上的這一課是：僅有漂亮的設計是賣不出電腦的，這個教訓似乎還會再次上演。

4. Macintosh TV

在 Apple TV 和 iTunes 出現很久之前就有了 Macintosh TV。全黑的 Mac TV 是由 14 英寸的索尼 Trinitron 電視和和蘋果的 Performa 520 組合而成的。Mac TV 1993 年推出，最終只生產了 1 萬台，一年之後就停止生產了。Mac TV 的失敗是因為它並不能播放電視，只是作為一體化設計的嘗試，一體化電腦的嘗試還包括後來的 G4 Cube，最終在一體化的 iMac 上獲得的成功。

5. Power Macintosh G4 Cube

Power Macintosh G4 Cube 的設計仍然廣受收藏者的好評，但喬納森設計的這個立方體卻沒有誘惑住它定位的用戶群：設計師和自由職業者。蘋果推出這個 8 x 8 x 8 英寸的立方體，希望能夠填補 iMac G3 和 Power Macintosh G4 之間的空白。但是由於沒有原配顯示器和價格過高而遭到批評家的痛斥。G4 Cube 的銷售一直很緩慢，也沒有起色—-不過，喬納森因為 G4 Cube 的設計拿到了幾個國際性的設計大獎。G4 Cube 再次證明好的設計並不意味著好的銷量。

6. Apple IIc

Apple IIc（c 是 compact 的縮寫，」緊湊」之意）蘋果第一款攜帶型電腦，還配有一個專門的便攜箱。它採用外部電源供電，內置磁碟驅動器，背部有外圍設備擴展介面。與 Apple II 系列的其他電腦所不同的是 Apple IIc 沒有內部擴展槽和直接的主板介面，無法進行硬體升級。Apple IIc 還採用了單色 LCD 顯示屏，一位古董電腦的收藏者說它」只要光線稍微強一點，就看不清屏幕，更不用說在室外使用了」，而 Apple IIc 設計成攜帶型主要就是為了方便在室外使用。Apple IIc 又是一個概念超前的失敗案例。

7. Hockey Puck 滑鼠

永遠也不要指望蘋果設計的這個滑鼠能夠普及，但是蘋果卻准備這樣做。蘋果將這個滑鼠作為 iMac G3 的標准配置傳播到世界各地。這個 USB 的」曲棍球-小妖精」滑鼠只有一個按鍵，十分難以使用，完全不符合人體工程學設計，用戶經常發現一不注意，就把前面的按鍵
壓下去了。蘋果不久就迅速做出反應，推出了新的Pro Mouse 取代了 Hockey Puck。

8. Apple Lisa

Apple Lisa，這台以喬布斯的女兒的名字」利薩」命名的電腦，也是全球第一台採用圖形用戶界面（GUI）和滑鼠的個人電腦，在喬布斯眼中一定無比尊貴。因為在 1983 年上市時，Apple Lisa 的售價為 9995 美元，相當於今天的兩萬多美元。因此，在 Apple II 大賣之後，Apple Lisa 的銷量遠低於蘋果的預期，當時企業用戶更願意選擇價格更低的 IBM 電腦。1986 年蘋果的 Macintosh 又重新獲得的市場的認可，這時蘋果選擇停止生產 Apple Lisa。

⑼ 產品經理面試一般都會問什麼問題

1) 問一些你以前的工作情況;
這應該屬於面試中的基本問題了，不管你應聘哪家公司這個問題都會被問到，而且往往是第一個。一來是了解一下你以前的工作情況，第二也為接下來的提問做好鋪墊。當然以前的工作經歷簡歷中都有寫，所以面試官大多都是針對簡歷中的某些項目來問一些他所關心的問題，例如在某個產品中你起到的作用、你的具體職責，對於某些功能點設計的出發點是什麼等等。每個面試官都會有自己的特點和關心的著重點，所以關心的問題也會有所不同。
在這個環節中也可能會問到你以前工作都用過什麼工具，寫過什麼文檔，工作流程是怎麼樣的這些問題。要說做產品工作使用的最專業的軟體就應該算是Axure了，但是工作久了以後誰都明白，工具並不重要，何況這些工具一學就會。即便不會用Axure直接在紙上畫出來也可以，而如果你的Axure用的再好，但是產品本身不好，那也等於白搭，關鍵的還是在於表達能力。當然了，我個人還是秉持著高保真原型的原則，因為畢竟這樣的話在你工作中會省去很多麻煩事，節省溝通成本。
2) 談一下你對某個產品的看法;
我在以前的博文中曾提到過，相比較做技術工作的人來說，做產品工作的更傾向於軟能力，而這種軟能力體現在個人的產品思想上，更或者說做產品的思維或理念。所以在面試的過程中很多面試官都會問你對某個產品的看法。「某個產品」有可能是應聘公司所做的產品，或者是你做過的產品。因為一個人很難在短時間內有自己的判斷(特別是對於工作經驗不足的產品人員)，所以有的公司也會讓你說一下你對自己最常用的產品的看法，一來考驗你的產品感覺，第二也是看你個人的觀察能力。更有甚者會拿出電腦打開一個網站，讓你針對某一個頁面或功能談一下自己的看法。這個環節中會考察產品人員的產品分析或競品分析的能力。
產品人的邏輯思維很重要，有的面試官會在面試中先拋出一個問題，接下來伴隨著一系列「為什麼」、「理由是什麼」，這樣一種循序漸進的提問方式。既考驗了求職者的邏輯思維性，也考驗了求職者的產品能力，不過對求職者而言，這樣的面試方式壓力可能會比較大。另外，談起產品未來的發展，產品人的發散思維很重要，例如搜索引擎產品，談及它的未來，可能你就要圍繞著搜索引擎的用戶需求這個層面去思考，怎樣才能讓用戶更方便的在搜索引擎中得到結果等。這考察的是一個產品人的思路。
3) 詳細的問到一些產品中的規則;
前面說到有些公司會問你用過的最熟悉的產品是什麼，除了有可能讓你談一下對這個產品未來的發展趨勢的一些看法外，還有可能讓你說一下某個功能的規則，例如新浪微博搜索人物時的排序規則。產品人員在使用一款產品的時候除了本身作為用戶外，還有一層意義就是本著自身的專業性，發現別人家產品內在的意義，除了最外層的看之外還要更深層次的懂。在產品經理的能力中有一條就是學習能力，所以很多公司會在這個問題上考驗你的觀察能力和學習能力。
4) 產品自身層面的一些問題;
做產品除了本身的產品設計能力外，還有一點就是產品的思想。同一種產品不同的產品做出來後產品形態都會不同，特別是對於一些有獨特產品特質的公司來說，如果招聘一個雖然產品能力很強，但是做產品思想跟公司不一致，那麼在以後的工作中大家的合作就會出現問題，降低彼此的工作效率。這種問題看似並不嚴重，但是在實際情況中卻不是很容易解決。當然並不是說不可能解決，只是說找個符合公司產品氣質的人，就不會存在那些不必要的問題了。
在這一方面，很多公司會問你，你認為做產品最重要的素質是什麼，你如何看待用戶需求等等。類似於這樣的問題其實沒有標准答案，每個人都會有自己的看法，而就是這樣的問題會突顯出一個的產品經理自己的思想體系。產品是公司戰略的體現，產品領導人的觀點跟公司戰略發展不吻合的話，那麼這將關繫到產品未來的關鍵性死亡。所以對於把握產品方向的產品經理來說，面試的公司就會著重考慮這個問題。也許大家做出來的產品形態會有不同，但彼此的思路必須要是一致的。
5) 怎麼與同事溝通;
產品經理很重要的一項工作內容就是與人溝通，因為在一個產品從創意到誕生的過程中，產品經理要實時跟進和監督，保證開發計劃和產品質量，這就需要與各個部門的人進行溝通。很多人都說做產品的苦逼，痛苦之處在於一個產品的成功上線需要多方面的配合，產品經理需要去協調各個部門的資源配置。因此在面試的過程中面試官會問你一些問題來考察你的溝通能力，典型的問題例如當你與同事在某個產品問題上發生了爭執怎麼辦，當技術部的同事要砍掉你的功能模塊或者說認為你所設計的某個功能不重要這時候你怎麼去說服技術的同事等。關於溝通問題，我個人感覺一方面跟個人的性格有關，另一方面也要看溝通技巧，而這些技巧要靠在長期的工作中磨練。產品經理在與其他部門溝通的過程中要努力建立起自己的信任度。當然這需要一個長期的積累過程，特別是當你到了一家新的公司。
有時候一個產品經理去面一家公司之所以失敗了，並不是因為產品能力問題。面試官通常都是富有經驗的產品人，在工作中形成了自己的一套判斷事物的標准，所以說每個人對產品經理的考核標准也會有所不同。人無完人，很多時候是要看你的缺點是否是他在乎的，你的優點是否是他特別賞識的。而且在產品方面的很多事情並無是非之分，之所以失敗或許也是因為面試官和求職者的價值觀不同。我最近有個感觸，做產品經理的人貌似都有點傲氣，特別是當你做出成功產品之後，而這種傲氣往往會使自己過度自信而不接地氣。
最後說一下，因為我自己做產品的年限並不是很長，所以面試的產品崗位級別也不是很高，接觸到的問題也不會太深，所以以上問題或許比較適合初級的產品人員。如果是更高級的產品人員的話，可能還會遇到很多產品管理和產品戰略方面的問題。我知道在行業里，很多公司都喜歡找有相關經驗的產品人，的確有經驗確實是優勢，因為同一個發展方向的產品所需要做的功能有很大的相似性，有經驗的話做起產品來會更得心應手一些，既提高了工作效率也降低了犯錯誤的概率。但就跟技術語言似的，當你學會了一種C語言後，再去學習PHP也會更容易一些。雖然產品是不同的，但是方式方法是想通的，也確實有一些跨領域的產品經理做的特別好的。話雖如此，但仍然要承認有些行業的產品經理確實是需要具備這個行業的知識背景，例如金融和健康行業，但是當一個產品經理有非常好的的產品思想意識和學習能力的話，他們在跨領域的產品中也可以做的很好，最關鍵的還是要看個人的學習能力。

⑽ 舉例一個你認識的產品失敗的案例，並指出其用戶體驗的弊端

微信表情
其失敗在於微信收藏的表情都是按照時間來排序的，因此可能有段時間比較流行的表情就都排在了後面，想要找到表情就會比較麻煩，而微信表情又沒有用戶自己調整優先順序的功能，用戶在這個方面的體驗較差。