如何做好新產品規劃

⑴ 新產品上市，如何做好前期規劃

規劃步驟：

1、行業定位，看清楚市場人群，研究人群規律

2、了解行業動態、對比自身優勢，與競品有什麼優劣勢

方式：可以選好優質的平台鋪好自己的渠道（例如唯樂信平台）、提前准備廣告投入，實際產出等於受眾接收率的百分比多少。

如果做用戶試用通常可以同時獲取用戶反饋，以及信息，除了分析出產品人群、還可以根據數據反饋及時調整方向。

⑵ 產品規劃有哪些重點

產品規劃是圍繞產品戰略目標（包含企業願景、使命、經營目標及產品戰略目標等）的實現而進行的。在不同級別的產品規劃中所關注的側重點不同，在這里不再為大家一一區分介紹，而是將整體產品規劃中所涉及的重點為大家做以下解析，體現在六個方面，如圖2-23所示。

圖2-23 產品戰略規劃重點內容

1.市場競爭策略

企業在市場上的競爭地位，以及企業可能採取的競爭策略，往往要受到企業所在行業競爭結構的影響。企業在市場上的競爭地位，決定其可能採取的競爭策略。企業在特定市場的競爭地位，大致可分為市場領先者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者四類。

l 市場領先者的競爭策略。市場領先者為了保持自己在市場上的領先地位和既得利益，可能採取擴大市場需求、維持市場份額或提高市場佔有率等競爭策略。為擴大市場需求，採取發現新用戶、開辟新用途、增加使用量、提高使用頻率等策略。為保護市場份額，採取創新發展、築壘防禦、直接反擊等策略。

l 市場挑戰者的競爭策略。市場挑戰者是指那些在市場上居於次要地位的企業，它們不甘目前的地位，通過對市場領先者或其他競爭對手的挑戰與攻擊，來提高自己的市場份額和市場競爭地位，甚至擬取代市場領先者的地位。它們採取的策略有價格競爭、產品競爭、服務競爭、渠道競爭等。

l 市場追隨者的競爭策略。市場領先者與市場挑戰者的角逐，往往是兩敗俱傷，從而使其他競爭者通常要三思而行，不敢貿然向市場領先者直接發起攻擊，更多的還是選擇市場追隨者的競爭策略。它們的策略有仿效跟隨、差距跟隨、選擇跟隨等。

l 市場補缺者的競爭策略。幾乎所有的行業都有大量中小企業，這些中小企業盯住大企業忽略的市場空缺，通過專業化營銷，集中自己的資源優勢來滿足這部份市場的需要。它們的策略有市場專門化、顧客專門化、產品專門化等。

2.產品競爭策略

產品競爭策略是指企業通過提供與眾不同的產品，進而贏得顧客，獲取競爭優勢的一種手段。常見的產品競爭策略有產品創新競爭策略、產品特色競爭策略、產品質量競爭策略、產品服務競爭策略、產品價格競爭策略、產品銷售競爭策略、產品組合競爭策略、產品生命周期競爭策略等。

l 產品創新競爭策略。當今時代是科學技術飛速發展的時代。科學技術的發展，一方面使產品更新換代的周期不斷縮短；另一方面改變著人們的消費觀念和消費習慣，使產品暢銷、流行的時間不斷縮短。這就要求企業努力開發新產品，以適應時代的發展，滿足人們日益變化的需要。為此，企業必須掌握科學技術和市場需求的變動趨勢及變化規律，做到銷售一代產品，儲備一代產品，試制一代產品，開發一代產品，保證新產品投入市場的連續性。

l 產品特色競爭策略。產品特色是指某一產品所擁有的其他同類產品所不具備的特點。由於產品特色能夠贏得眾多消費者的偏愛，進而使之成為常用品或固定享用品，因此會在某種程度上取得壟斷性競爭地位，使企業在市場競爭中取得較大的主動權。產品特色集中體現在：「精」，即質地優良，做工精細，現在人們的購買力不斷提高，名優產品日益成為消費的重點目標，由於名優產品價高利大，可給企業帶來豐厚的利潤；「美」，即色澤、質地、造型、包裝等清新高雅、美觀大方，愛美之心人皆有之，在其他條件相同時，美是消費者洗購產品的首要標准；「特」，即能滿足消費者的特殊需要，如特大、特小、特長、特短等，它對人們有特殊的吸引力，甚至可在一定時間內形成壟斷市場的局面。

l 產品質量競爭策略。質量是產品的生命，它直接關繫到消費者的切身利益。在價格為一定的情況下，提高產品質量，會使消費從購買產品中得到更多的利益，提高產品對消費者的滿足程度。反之，降低產品質量，會減少消費者從購買產品中應得的利益，降低產品對消費者的滿足程度。正因為如此，消費者總是願意購買物美價廉的產品，而不願意購買質次價高的產品。生活水平的提高，使人們越來越重視產品質量。實踐證明，質優就有市場，靠提高產品質量去競爭，是成功的良策。產品質量包括：產品的可靠性、先進性以及在形狀、外觀、包裝裝橫等方面的適應性等，企業在哪一方面的改進，都足以達到提高質量，增強競爭能力的目的。

l 產品服務競爭策略。服務是指不以實物形式，而以提供活動服務的形式，滿足他人某種特殊的需要。服務競爭策略是指通過增加服務項目，提高服務質量來擴大產品銷售量和勞務量的爭奪方法與技巧。服務競爭策略的原則是用戶至上，用戶第一。

l 產品價格競爭策略。產品價格是價值的貨幣表現。產品價格競爭是指產品生產、經營者之間為了推銷產品、佔領市場、獲取利潤、擊敗對手而採取的訂價策略、訂價方法的爭奪活動。產品價格策略是銷售產品、獲取利潤的主要手段，同時是戰勝對手、佔領市場的重要途徑。價格要以價值為基礎，同時反映供求關系變化和符合國家法令。

l 產品銷售競爭策略。產品銷售策略是指產品生產(經營)者運用各種方法幫助顧客認識和注意產品或勞務，激發顧客的購買慾望，促進產品或勞務轉移的技巧與手段。主要體現在品牌定位、宣傳廣告、營銷方式、營銷渠道、營銷區域差異化等方面。

l 產品組合競爭策略。產品組合策略實質上就是根據目標市場的實際需要，對產品組合的深度、廣度進行決策，以充分利用企業資源，達到產品組合最優化。在產品競爭中，企業對產品深淺寬窄組合的選擇要考慮競爭對手及自身的情況，同時還應考慮戰略目標及戰略類型。深的產品組合策略能夠擴大目標市場，滿足同類產品的不同層次的消費需求，提高市場佔有率。淺的產品組合策賂實際上是單一生產，它能集中力量發展企業專長，有條件創名牌產品，穩定市場佔有率，便於批量生產，降低成本。寬的產品組合策略可以從多方面滿足消費者的需要，加強產品競爭的應變能力，減少經營風險。窄的產品組合策略可以集中各種資源，提高專業化水平，降低成本，加速資金周轉。產品組合策略實踐中是相互交叉的，可以彼此組合採用，形成復合的產品組合策略。

l 產品生命周期競爭策略。產品生命周期是指產品從進入市場到被市場淘汰的全過程。一般分為投入期、成長期、成熟期、衰落期。每個階段都具有相應的產品營銷特點，因而採取不同的產品經營策略。產品生命周期不同階段的不同策略的成功選擇是產品競爭成功的關鍵。

3.產品結構優化

產品結構優化的整個過程也是企業產品戰略決策的過程。它是企業遵循一定的優化原則，考慮多方面的有利條件和制約因素，運用科學的決策方法和手段，對多種產品組合的方案進行論證、比較，直至最終找出不同產品的最佳組合。企業產品的組合隨市場需求、資源條件和經營環境等各種因素的變化而變動。它的優化只有通過不斷開發新產品、改進或淘汰老產品，適時調整企業產品戰略來實現（參考2.2.4章節「產品結構策略—波士頓矩陣」）。

4.新產品開發

從廣義而言，新產品開發既包括新產品的研製，也包括原有的老產品改進與換代。新產品開發是企業研究與開發的重點內容，也是企業生存和發展的戰略核心之一。企業新產品開發的實質是推出不同內涵與外延的新產品。對大多數公司來說，是改進現有產品而非創造全新產品。（參考2.2.6章節「產品生命周期—迭代矩陣」）。

5.產品績效管理

產品經理為產品的商業化結果負責，即為產品績效負責。產品績效管理主要體現在內外方面：對外體現在產品的經營指標上，如銷售額、市場佔有率、毛利潤率等，他是產品市場化價值的體現，直觀的反映了產品的市場表現和給企業帶來的價值回報；對內體現在各項產品工作的表現上，如產品的各項工作任務的達成率、產能、供應鏈效率、客戶滿意度等。在產品規劃中要對產品績效進行分析並提出新的要求和目標，並配套產品績效激勵機制，以增強產品團隊的工作能動力（參考7.3章節「數據管理」）。

6.財務預測預算

產品經理為產品的商業化結果負責，最終體現在財務上。因此，財務計劃是產品規劃中的核心內容，主要包括產品銷售預測和投資預算，為產品規劃落地提供資源支持和可行性評估。涉及的內容有產品的成本與售價，投資回收期、NPV凈現值，內部收益率、產品現金流量表、利潤表、資產負債表等（參考第4.4章節「精算評估」）。

⑶ 如何進行產品戰略規劃

產品規劃是公司運營下去的靈魂，所謂「運籌於帷幄之間，決勝於千里之外」，只有有了合理的產品規劃，公司才能有正確的奮斗目標，前瞻產業研究院整理以下要點。
首先，搜集與產品有關的基礎數據。決策離不開數據的支撐，這里的數據包括宏觀市場、目標市場、產品特性指標、類似產品的價格信息等，只有有了客觀真實並且全面的數據，才可以看得更高，看得更遠。
二、分析國家宏觀環境對產品的驅動性因素都有哪些。國家的政策利好、十三五規劃、十四五規劃等都是與國民生活息息相關，一個企業與國家的關系更是緊密相連，國家對產業的投資可能直接影響公司產品的訂單量，間接影響了產品的型譜規劃。
三、搜集並分析與產品息息相關的政策法規。例如汽車行業，如果想要規劃公司的汽車產品，必須了解國家的汽車排放標准，安全性能標准等，你的產品須符合這些標准，才能規劃你的產品目標。
四、制定出初步的市場目標。有了以上三步的基礎，你可以初步規劃產品的市場未來，包括未來銷量目標，本地市場佔有率，各產品類型的細分市場銷售量等。
五、企業的產品，必須有3-5年的中長期計劃。做戰略規劃，要能高瞻遠矚，預測未來的產品升級、產品規模，以年度為單位大致打造出產品的成長表。
六、理性對待行業競爭。競爭對手的存在，迫使你改革創新，馬不停蹄地改進自身，做產品規劃，要能認清競爭對手的優劣勢，同時分析自己的優劣勢，將產品的突出特性表現出來。

⑷ 產品規劃包含哪些內容

產品戰略規劃是企業戰略的重要組成部分，也是與各個企業戰略關系最緊密的戰略。前文中為大家提供了大量的企業戰略和產品戰略知識，就是為了給產品戰略規劃打基礎，依託專業的思想、理念、方法做好產品戰略規劃，為產品管理工作及企業經營提供戰略指導。介於制定公司級產品規劃、產品組合規劃、產品線規劃、產品規劃及新產品規劃在方法路徑上具有的高度的相似性，只是范圍不同，我為大家提供了統一的參考框架，如圖2-22所示。

圖2-22 產品戰略規劃框架內容

產品戰略規劃首先應從了解政策、行業、市場環境開始，為產品規劃工作提供宏觀條件，同時理解企業戰略，為產品戰略規劃提供產品戰略目標及產品戰略支持。在此基礎上，公司的不同層級產品負責人才能帶領跨職能團隊制定公司級產品規劃、產品組合規劃、產品線規劃、產品規劃及新產品規劃。

產品戰略規劃是為企業獲取產品市場競爭力而進行的整體性謀劃。因此，任何產品規劃都是從關注目標市場開始的，通過了解目標市場、對市場進行細分和分析，並對自身產品的市場吸引力和競品對象進行分析，綜合評估產品的市場競爭環境及競爭機會，從而制定產品競爭市場策略和競品策略。在產品戰略目標和產品競爭策略的雙重指導下對產品的結構進行分析和優化，根據發展需要制定新產品開發規劃，並結合產品的生命周期做出相應的策略調整，以確保企業產品規劃的整體結構平衡，健康穩定發展。除此之外，我們還應該根據相應的產品規劃做出產品的銷售預測及投入預算，包括風險評估和預案，為高層提供產品戰略決策分析及依據。最後，依據產品規劃制定行動計劃，包含具體的任務事項、責任人、所需資源及時間節點，如此確保整個產品戰略規劃可落地、可執行。

⑸ 如何進行產品規劃

第一步，明確做規劃的目的
不同的匯報人群、不同的產品階段、不同的工作時間，規劃的重點是不一樣的。
第二步，列提綱
● 數據總結和分析：過去項目的關系數據情況，分析下趨勢，得出產品弱點和不足。
● 行業趨勢和競品分析：產品所處的行業趨勢怎麼樣，出現了哪些方向。
● 產品定位：趨勢有了，那麼產品本身在這個行業環境的身份是怎麼，結合身份、環境趨勢、用戶需求，你希望做什麼，有哪些方向和Key Point，也就是產品定位。（最好用一句關鍵句表達出來，比如每個產品都有的slogan）
● 產品規劃：結合定位中提出的Key Point，提出完成KeyPoint需要解決哪些問題，提出解決方案（關鍵句總結）
● 產品路線圖（RoadMap）：完成規劃需要做哪些功能，在什麼時間段完成什麼功能。
● 目標：最終期望達到的目標
第三步，往提綱里填內容
(1)數據總結和分析
關鍵指標大致分幾類：流量、轉化率、粘性、營收
流量包括：用戶數總量，新增用戶比率等等；轉化率包括滲透率、點擊率等等（當然每個行業都有不一樣的轉化率定義，比如ROI）；粘性包括留存率、人均啟動次數、人均使用時長等等。針對關鍵指標的變化趨勢，分析產品優劣勢
(2)行業趨勢&競品分析
(3)產品定位
產品定位應該結合產品所處的環境，也就是第二部分的行業趨勢，加上產品本身的身份和用戶需求來得出，我稱之為Key Point
(4)產品規劃
列出你期望達到的目標，阻礙到達目標的的問題是什麼（產品問題和現狀），提出解決方案
(5)產品路線圖
(6)目標
如果不懂也沒關系，看視頻能更好的讓你了解如何做產品規劃，傳智播客就有學習視頻哦

⑹ 怎樣做好新產品開發規劃

美妝行業的公司，幾乎每年都在做產品開發的動作：為了迎合潮流趨勢，為了滿足消費者求新心理，為了對標競品，為了戰略升級......

那麼，如何才能保證產品開發有序開展，企業需要有相對完善的產品開發流程及管理體系。

具體而言，分為以下幾個步驟：

新產品開發，是一個始於創意，經過調研及可行性分析後立項，再經過項目規劃及實施轉化成為商品投放市場的過程。

根據不同產品層次，又分為：

對於發展較為成熟的企業，產品開發是市場部根據公司發展戰略和市場變化而開展的重要工作之一，確保企業在行業地位的鞏固和品牌的提升。

2.1 產品創意

產品創意是新產品開發的前提和基礎。往往表現為簡單的定性功能描述，可識別諸如未實現的顧客需求，新興市場，以及未發掘的技術潛力等現有的商業機會。

消費者需求是產品創意的重要來源，以消費者需求為出發點，以市場調研為依據的新產品開發流程能有效降低企業的資源浪費。但化妝品市場競爭日益激烈，加之顧客需求越來越多元，不明確，企業有時需要「創造」新的市場需求，開發創新型產品，才可最大化開發紅利。

產品創意來源除了由市場部開展的消費者研究和市場調研這類例行活動之外。研發人員基於技術前瞻性研究下的意見也至關重要。因為他們更清晰企業產品的優缺點，企業技術儲備及未來發展方向，以及供應商共享的全球科技及應用資訊。因此，從研發部產生的優質創意的可能性很大。

2.2 可行性分析

創意收集後，由市場部門形成新產品開發建議書，就建議書中的內容組織產品開發相關職能部門召開可行性分析會議，也成「會前會」，針對產品創意進行篩選，剔除那些明顯不合理的創意，減輕後期開發過程中的負擔，降低後期開發過程中的不確定性。

分析內容包括：

（1）配方可行性分析:在現有配方水平下，擬開發產品的劑型，功效等能否實現，並確保最終產品的安全性、有效性和使用性。

（2）生產可行性分析：企業是否具備生產該產品的相關設備與條件？如需外協，是否有相應的儲備資源。

（3）成本可行性分析：在可接受的料體、包材、生產、運輸、時間等成本范圍內，可否實現產品的生產。

（4）法規可行性分析：是否屬於特殊或非特化妝品備案條件，擬加入的成分是否可用於化妝品中等。

（5）概念可行性分析：在企業現有消費群體的認知范圍內，產品的科技概念是否能被接受？若概念過於超前，如何轉化為消費者可以理解的概念進行市場教育。

2.3 立項准備

通過可行性分析會議審核的開發建議，市場部擬寫「新產品開發立項書」，經產品委員會審批後，標志著該產品可正式進入開發階段。

首先成立開發小組，明確產品經理及開發小組成員。由產品經理負責，編寫產品開發計劃書，包括配方、概念、包裝開發等內容，並制定開發進程表，以便根據本計劃開展和檢查本項目的開發工作。

產品開發計劃書的通過標准應以產品的重要性進行區分：

A類產品為公司投入較大的爆品或明星系列，需由產品委員會簽批

B類產品為普通新品，只需主要職能部門領導簽批

C類產品主要為老品調整，如微調配方、香型等，由產品經理簽批即可。

2.4 新產品開發

（1）配方開發：

研發部需要與市場部頻繁溝通，經過若干次送樣、反饋、調整後，直至被市場部接受。但考慮到不同批次的原料可能會導致各批次產品的不完全一致，研發部還需要對市場部確認的內料做膚感差異限度考察實驗，確認消費者無法感知膚感差異的粘度范圍，用於確定料體的規格書。

（2）概念開發：

產品概念是對產品外觀、功能和特性的描述，是對消費者的深刻理解以及追隨產業技術發展潮流的共同結果。

產品所具有的概念往往由皮膚科學、產品劑型、功效膚感、成分故事四個部分有機組成。可根據品牌的定位和市場推廣策略進行選擇。

概念開發也包括同期的教材製作。教材主要包括培訓講師用於培訓銷售團隊的教材、銷售現場用於消費者教育的銷售信息（話術）及該產品的一句話賣點。教材編寫的重點是將產品的核心特點和蘊含的科技概念以通俗但不乏感染力的形式正確傳遞給美容導師、美容師或目標消費群體，確保最終消費者對於產品的理解與開發初衷保持一致。

最後配合產品說明書文案與其他宣傳品一起，將產品概念精準、廣泛地傳播。

（3）消費者驗證

配方基本確定後，還應進行消費者試用，邀請符合目標消費群體皮膚特徵的志願者參加，調查樣本不低於30例。在規定的周期內，滿意度高於75%，即可通過配方測試，否則需要重新調整配方。

除感官評價之外，功效評價實驗室還應藉助專業設備，諸如面部圖像/輪廓分析儀、皮膚水分測試儀、皮膚彈性/皺紋分析儀、測色儀、激光共聚焦顯微鏡、多光子顯微鏡等，進行客觀的產品長效功效評估，確認產品是否具有與宣稱相匹配的功效。

2.5 上市准備

大生產之前，需要進行試產。試生產的目的在於確定生產設備、生產工藝及灌裝工藝，同時也是一個排錯的過程。試產通過後的內料為料體標准品，可用於穩定性、相容性、安全性、功效性評價，以及灌裝線測試。

標准品經市場部簽字確認後，即可啟動非特備案流程。備案通過後，方可進行大貨生產。

在此過程中，研發部還有一項很重要的工作--產品風險評估。由於受產品開發周期不斷壓縮的影響，新產品在開發過程中，有時無法對產品的穩定性與相容性做全面的考察，這就需要研發部需基於理論與長期累積的經驗，評價產品潛在的風險，只有評估風險是可控並可接受時，才可生產。

2.6 上市及上市回顧

產品最終進入市場，並不代表產品開發流程的結束。研發部需完成產品開發總結報告書，將開發之初的計劃與最終結果進行比較。開發過程中包含的科技類創新還應撰寫成專利，轉化為企業的自主知識產權。研發部還需要通過市場部對消費者實施調研，調查消費者對產品本身的使用體驗和相關反饋，以在日後工作中對產品進行改善，在配方升級中實現產品品質提升，獲得更多的消費市場份額。

以上，即為護膚品開發的簡單流程。

感謝伯萊雅化妝品股份有限公司相關開發人員的經驗分享。

⑺ 如何用STAR模型做好產品規劃

小象導讀：

一份清晰的規劃，應該讓人如同看到一顆樹。產品的目標是這棵樹最核心的樹干，策略和項目圍繞目標逐層展開，開枝散葉。作為初創企業，產品的現狀、目標、策略、資源獲取方式應該如何確定？

全世界用戶最多的培訓學校ERP「校寶」副總裁李傑為你講述產品規劃方法論，幫助企業有計劃地建造城堡。如果想要獲得李傑老師的個性化指導，歡迎點擊文末「閱讀原文」，提交BP，加入藍象營。

李傑——校寶副總裁SaaS領域資深產品專家我的分享主要分為以下三個方面，經典的why、what、how。無論做什麼事情，都要先理清楚為什麼要做，再思考具體做什麼以及怎麼做。

計劃不如變化快，為何要規劃？

我們都知道計劃不如變化快，那麼我們為什麼要制定規劃呢？制定規劃的目的，在於通過明確產品的發展目標和策略，統一團隊的思想，爭取核心需要的資源，最終在競爭中取得勝利。

1

分享兩個親身經歷上個月，我在藍象營參與了一次迭代會活動，希望幫助營員們梳理清楚自己創業的目標和策略。

1天半的活動結束後，我發現教育出身的創業者都有很好的創業初心，找的切入點也都不錯，但是具體把一個好的idea，轉化為投資人和自己的團隊可以理解並相信的商業目標和策略呢？這方面是目前教育領域的創業者所欠缺的。

再以我們自己公司校寶為例，創業了若干年，有了一定規模的團隊，產品線已不止一條，相比早期的創業公司，各條產品線的運作模式也初步成型。

這時候，如果每條產品線沒有一個相對比較清晰的發展目標和策略，那就很容易讓團隊陷入一種日復一日的搬磚狀態中，團隊成員比較難有早期創始團隊篳路藍縷、開天闢地的夢想和激情。

對於創業公司來說，這種目標感的缺失會導致的團隊日常平庸化的工作，是很不利的。

2

產品規劃是一步步建造城堡通過上述兩個例子，我嘗試回答下初創企業為何要做產品規劃的問題。

如果把初創企業定義為A輪及之前的公司的話，天使階段及更早期的初創企業，產品線單一，做產品規劃，也就是做業務規劃，也就是公司規劃，目的是為了讓投資人、創始團隊的成員都有共識，覺得這事靠譜，願意投錢、投人進來。

到了A輪左右的初創企業，人數可能上百甚至更多了，有了一定的產品線分工，做產品規劃，向上同樣是爭取董事會管理層的投資，向下是要讓團隊對要做的事情有共識，齊心協力往前沖。

其實，相比初創企業，我經歷過的更成熟的企業，對產品規劃會更加重視，因為人更多了，制度和流程也多了，要考慮的風險也更多了，所以做產品規劃時更加嚴謹，要經歷很多輪的討論。

目的其實和初創企業做規劃是同樣的：要讓產品的相關干係人對產品有一個願景，讓大家明白，我們不是在砌磚，而是在有計劃地造一座城堡。

通過明確產品的發展目標和策略，統一團隊的思想，爭取核心需要的資源，最終在競爭中，上下同欲者勝！

3

初創公司執行規劃時要靈活應變凡事有利有弊，上面說了做規劃的好處，通過規劃實現上下同欲。但實際推進過程中，因為市場或者技術的變化等，需要靈活應變。

這也正是我們平時說的計劃不如變化快，對於初創公司來說，產品規劃的方向和目標可以相對穩定，但策略和實操上需要發揮船小好調頭的優勢。

而大公司，一般規劃制定就已耗費了大把的資源，路徑依賴比較厲害，所以一般規劃定了調整起來就會慢很多，這也算是做規劃的一個弊端了。

所以我們辯證地來看，初創公司相對大公司，資源少是劣勢，所以要集中資源做事情；調整快是優勢，所以要充分發揮這個優勢。

初創公司做規劃，也就是要明確一段時間內公司資源all in的事情的目標和策略，單點突破。但在具體的策略和執行上，必須敢於隨時調整，擁抱「計劃不如變化快」才能跑贏大公司。

具體規劃的內容有哪些？

我們做規劃的目的是為了通過規劃實現上下同欲。我們把規劃當做一個產品來看，它面向的用戶都有哪些人呢？

規劃的用戶可能有：投資人、合夥人 或者 你的下屬，兄弟團隊等。他們主要可概括為兩類人：一類出錢的人，一類出力的人。他們共同關心的問題，也正是規劃要回答的問題，一般有以下4個問題：我們現在在哪裡？我們要去到哪裡？我們怎麼過去？我們需要哪些資源？

這4個問題，我把它們概括為STAR模型，用來指導自己做規劃，接下來具體每個展開說一下。

1我們現在在哪裡？這個問題，可以細分為以下3個方面：

1）產品定位是什麼，為誰解決什麼問題？

2）產品現在做到了什麼程度？關鍵的運營指標如何？市場上的用戶反響如何？

3）從內部和外部綜合來看，產品存在的主要問題是什麼？

2我們要去到哪裡？這個問題，可以細分為以下2個方面：

1）產品希望達成的目標是什麼？這個目標代表的是產品發展要聚焦到的方向。圍繞終極目標，在不同的階段，會有不同的過程性目標。比如某個階段，目標可能是拉新，也可能是提活躍，或是增加營收等。

2）用來衡量目標達成情況的KPI是什麼？一般來說，如果是全新產品，一開始的目標往往是拉新，那麼KPI就可以定為注冊用戶數達到多少。對於拉新已不再是瓶頸的產品，KPI可以定為活躍用戶，至於具體是日活、周活、月活 要看不同的業務特性。

對於活躍用戶也已很多的產品，KPI往往會考慮變現能力相關的指標，比如 營收、毛利率等。

永遠要記得，KPI只是一把尺子，用來衡量目標的達成情況而已，就跟我們會用身高和體重來表徵一個孩子的發育情況，但身高和體重本身不是養一個孩子的目標所在。

3我們怎麼過去？清楚了現狀和問題，也有了下個階段的目標和KPI，那接下來的問題，就是怎麼在現狀和目標之間，找到一條合適的路徑。

1）宏觀上，要達成目標要重點投資的策略方向。

2）微觀上，上述策略方向落地下來的項目計劃。

實際操作過程中，也只有項目較多的產品，才需要先梳理清楚策略方向，再來分解成項目。對於一些小產品，需要落地的項目較少，也就沒必要先確定策略方向再做項目分解。

4我們需要哪些資源？這個問題看著比較好理解，但實際做規劃時，很多人容易忽略掉。

巧婦難為無米之炊，定了目標和策略，但最終沒有資源要求的規劃，都是耍流氓。這說明制定規劃的人沒推演過項目落地過程，所以對資源沒概念。

一般來說，所需資源分為兩類：人力，資金。

通過項目計劃，我們可以大致預估這個項目需要的各工種的人力，以及市場活動經費等資金的需求，從而得出一個大致的人力預算及資金預算。

說完了規劃要回答的上述4個問題，下次各位做規劃時，腦子里能想起STAR模型，基本就不會遺漏大的方面了。

分享實例，具體如何一步步做規劃？

我們看一個產品規劃的實例，讓大家對具體怎麼做規劃有一個比較具象的感覺。這是我們公司內部一條新產品線「校寶秀」的2016上半年規劃的一個精簡版本。

說起校寶，業內比較熟悉的是我們的ERP產品，ERP產品主要為機構解決內部運營管理的問題，我們內部稱之為機構管理神器。而校寶秀則定位為專為機構打造的微信招生神器。

這樣子，通過校寶秀 校寶ERP，我們就可以為機構提供前台招生 後台管理的一站式解決方案。

1規劃的現狀部分

首先，開門見山說清楚「校寶秀」的產品定位，是一個微信招生神器，幫助機構解決招生難題。

然後，通過數據分析來進一步闡述這個產品的現狀，羅列出關鍵運營指標的最近表現，就跟體驗報告一樣，讓大家一眼就看清楚現狀。

進一步給出的歷史趨勢，讓大家清楚現在看到的這個結果，是如何一步一步發展演變過來的，一些大的數據波動背後，有哪些產品或者運營的動作，讓大家知其然還能知其所以然。

最後，給出目前產品存在的主要問題。這些問題，一般來說可以從最近用戶反饋最多的熱門問題中去提煉，對於一些比較復雜的問題，可以增加用戶案例來幫助大家理解問題。

2規劃的目標部分

校寶秀去年11月份上線前，我給團隊定的目標是拉新，KPI是注冊用戶數，目前注冊用戶數量已比較可觀。

所以，現在規劃下一階段目標時，我給團隊定的目標是活躍，KPI是活躍用戶數要達到數千。

這個KPI，可以進一步分解為：注冊用戶數和活躍率 兩個子KPI，我們預估了一種可能的達成路徑。當然，假使到16年6月，這個總KPI達成了，也不一定是按照我們現在假設的路徑來完成的。

之所以做KPI分解和假設，是為了逐步提升團隊同學的業務判斷力，大膽假設小心求證，讓將來的規劃能更靠譜。

3規劃的策略部分

對應主KPI，及兩個子KPI的分解和假設，這份規劃的策略部分也就大致出來了：基本上就是拉新和提升活躍兩手抓，兩手都要硬。

拉新部分，我們原來主要是基於微信在拉新，後續會考慮全渠道去拉新，這裡面會涉及到渠道的優先順序判斷，這也是策略里很重要的一部分。

提升活躍，我們重點是豐富校寶秀的招生模板，其次是優化產品體驗和客服支持。這里主要是呼應現狀部分提出的問題，把問題用對應的策略解決掉。

依據這些策略方向，我們制定了幾個方向上具體落地的項目計劃，包括預計完成時間、對應的項目負責人等。

4

對於資源的需求

規劃的最後，是提出對資源的需求，包括人力和資金。

以人力為例，根據上述的目標和策略，有那麼些個項目要做，對應的人是可以預估得出來的，各種職能的人力缺口也就大致有數了，可以有計劃地招人去。

資金，一般主要是市場費用，比如拉新的獎品激勵，會議舉辦費用等，對應每個項目，也大致可以加的出來需要的總的資金預算。

5

存在的問題

看了這份規劃實例，大家覺得它能回答之前我們說的做規劃要回答的4個問題嗎？其實這個規劃也還有不少問題，具體來說，有以下幾個方面的問題，可能也是大家將來做規劃會疏忽的。

1）現狀和問題的分析，有一定的數據支持，但缺少用戶反饋的分析；

2）到了16年中，產品會做成什麼樣子？不知道，沒看到「產品大圖」，無法讓大家看到在造的城堡會長成啥樣；

3）招生模板豐富是最為重要的提活躍策略，打算怎麼做？不知道。核心策略的落地項目思路不明確，風險較大；

4）項目計劃中的項目假設都做了，就能完成目標了嗎？不知道。因為各個項目的目標還不明確。

所以，分享給大家的這個規劃，主要是看個框架，具體到業務細節上還要具體問題具體分析。

STAR模型小結

最後，我將STAR模型做一個小結，希望幫助大家理解這幾個模塊之間的關系。

首先我們基於自己產品的定位，通過現狀和問題的分析，確定下個階段的目標和KPI，這個是最核心的。

然後，就是圍繞這個目標和KPI，找到最合適的策略方向來打，具體的項目，都是為了策略的落地而服務的，每個項目的子目標，也是和策略、總目標一脈相承下來的。

具體到項目上，我們就可以估算出大致對時間、對人力、對資金的需求，盡可能做到有備而戰。

所以，一份清晰的規劃，可以說就是如同讓人看到了一顆樹。產品的目標是這棵樹最核心的樹干，一切的策略和項目，圍繞目標逐層開枝散葉地展開。

⑻ 產品規劃怎麼做

你好！

一、關於什麼是產品規劃
形象來說，對於消費者而言，產品規劃如同指揮一個交響樂團，讓林林總總的產品陣容象各種樂器一樣絕妙組合又各司其職，演奏出讓消費者心動的樂章。對於競爭對手而言，產品規劃就有如排兵布陣，讓各系列產品如各路兵馬般攻守相備，招招致敵。
產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
二、關於產品類別劃分和結構規劃
軍隊，軍隊，軍是由隊構成的。產品陣容要發揮軍隊一樣的威力，也必須要成行成隊，即將相應產品線進行合理的類別劃分，並針對各類別進行結構規劃。
劃分產品類別的標准可以有很多種，比如以價格，以性能，以外觀等，我們可以就多項標准對產品進行分析，來多角度、系統性的規劃我們的產品結構。但將哪一項因素作為首要劃分標准，對整個產品規劃工作而言有起著舉足輕重的導向性作用。
對於包括煙機、灶具在內的絕大多數消費產品，一個以消費者為中心，以競爭為導向的劃分標准其首要因素都應該是價格，其次才是性能外觀等因素。為什麼呢？
第一，以價格為指標劃分消費者類別是最具代表性的，一名消費者對性能外觀的堅定遠不如對價格的執著，如果他只肯花1000--1500元買一台煙機，那麼讓他接受一台2500元的產品幾乎是不可能的。但在價格因素相差不大的情況下，經促銷員一推銷，顧客可能一轉念就會變買直吸為買側吸。
第二，以價格為標准最能反映目前市場上產品的競爭態勢，並可依此非常有指向性的確立如何應對市場競爭。比如我們發現目前市場上帥康、老闆、方太中式煙機（不論直吸還是側吸）的主銷價格區間均在800—1500元之間，在這一區間每個品牌均密集分布了5款左右（以終端實際出樣為准）的機型，而在這一區間我們能與之抗衡的產品很少，明顯處於弱勢，根據這一競爭態勢，我們基本可以確定在這一價格區間內我們應提供與之款數相當的機型，然後再進一步研究各機型在技術性能上的競爭對策。
第三，產品的價格區間通常會保持一定的平穩性，不論性能外觀發生了多少次改朝換代，其銷售價格區間確總還是死咬位某個范圍區間。比如手機主流價格始終保持在1000—3000元，筆記本電腦主流價格始終保持在萬元左右。可以預計，城市市場主流品牌煙機的價格在相當長一段時間內仍會保持在1000—3000元這樣一個區間。這樣把價格作為首要參考依據就更具歷史性戰略意義。
三、關於產品系列化規劃
面對琳琅滿目的產品，消費者有時會無所適從。如何讓消費者在面對紛繁復雜的產品信息時能理出頭緒，最快的找到適合自己的產品，這就是產品系列化工作所要完成的使命。產品系列化工作需要打通從產品規劃、到開發製造、到市場推廣的各個環節。
一條完整產品系列化規劃的思路是這樣：首先分析顧客的需求類型，然後根據不同類型的需求特點，在產品的質量性能和外觀造型上明確體現，最後再設定一個有一定層次空間的價格體系。
同一系列產品在性能上具有滿足顧客需求的相同特點，而在材質、工藝以及非主要功能上有所區別並形成幾種不同檔次的價格。
同一系列產品也可以外觀可保持基本一致，只是在具體功能配置上有所區分或局部外觀有所差異。這樣同系列產品的模具可以共用，節約開模成本，增加生產系統的柔性，在促進產品多樣化的同時又不會增加生產成本。
同一系列中由高端機型出任「形象大使」，展現給消費者最完美的印象，然後以中價位機型去滿足絕大部分顧客追求「高性價比」「物美價廉」的需要，成為主銷機型。
四、關於產品職能定位規劃
在軍隊中有不同的兵種擔負不同的作戰任務，而在產品陣容中也需要有不同的產品行使不同的市場職能，相互配合，系統作戰，以充分迎合（或引導）消費者的購買心理和行為，並打擊競爭對手。通過產品定位可以實現最有競爭力的價格體系優勢卻不以犧牲利潤為代價。
產品定位職能通常有以下幾類：
形象機型：高質高價高利潤，銷量約占總體10%，利潤佔20%。其職能在於提升整個產品系列形象檔次，引起消費者對整個系列產品的關注和好感。並滿足高經濟能力顧客的購買需要，由於購買高價位產品的顧客對價格並不敏感，因此可以適當提高售價，獲取高於平均水平的毛利。一般情況下，形象機型的售價可以比競爭對手相應機型的價格持平或略高。
主銷機型：中質中價，中利潤，銷量占總體50%，利潤佔50%。主銷機型處市場主銷價格區間內，擁有市場主流的性能配置。擁有與形象機型相近的外觀或相似的賣點，但性能價格比更高。
輔銷機型：中質中價，中高利潤，銷量占總體20%左右，利潤佔25%。處於市場主銷價格區間內，比主銷機型的外型更為獨特，或多一些附加功能，而成本沒有明顯增長，使毛利水平高於平均水平。
掩護機型：中質中低價，限制銷量，銷量占總體10%，利潤佔5%。與競爭對手主銷機型的主要賣點（特點）或外觀風格相同或相似。在價格上極力打壓對手，形成同質低價之勢，但在終端銷售推廣上極力貶低該產品，不建議顧客購買，動搖顧客對該種類機型的購買信心。
狙擊機型：低質低價，限制銷量，銷量占總體10%，利潤佔0%，狙擊競爭品牌的低價策略。以驚爆價，特價等形式在市場推出，通過超值低價吸引消費者的眼球。狙擊機型在外觀造型或性能配置上應與主銷機型形成明顯差異，在終端售點限制供貨量，限制銷售。
五、關於產品線長度和寬度規劃
在這里（指在不跨越產品類別的情況下），產品線長度指最低和最高價所覆蓋的價格區間，產品線寬度指在某一價位段所提供機型的款式數量。例如，我們的吸油煙機零售價從600多元到3000多元，這就是我們產品線長度。在1000元以下的價格段我們有5款機型，這就是產品線在這一價格段的寬度。
產品過短過窄猶如兵馬不足，顯然不利於市場競爭，但產品線過長過寬也會出問題，首先，終端售點可提供的產品陳列空間是有限的，太長產品線並不能在終端完全展現；其次，顧客的注意力資源也是有限的，產品線太長，則顧客需花費更多的時間來了解產品信息，增加顧客的選購時間和選購的猶豫度（通俗來說就是讓人看花了眼），並不利於實際銷售成交。最後，更重要的是，每一款產品的推出都需要開發，生產，廣告各個環節付出相應的成本，產品線過長無疑導致總運營成本增長，但銷售額和市場競爭力卻不會同比例增長，超過一定的增長限度後甚至會呈反比例增長。
因此一個合理適度的產品線長寬度規劃須在盡可能地提高市場競爭力的前提下實現成本投入和利潤產出最優化，並考慮終端售點等限制條件。
產品線的長度規劃可以主要競爭對手為參考，採取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利於提升形象，低端稍低實現價格狙擊。例如老闆中式免拆洗產品線在應對帥康時即採用了該策略，其高端235型零售價超過2000元，高於帥康的MD85型1780元的零售價，而低端516型為780元，低於帥康的M315型880元的零售價。由於產品線規劃需要基於競爭對手來設計制訂，而在廚衛行業，城市市場和縣域市場所面對的主要競爭對手類型不盡相同，為了方便根據不同類型市場和競爭對手制訂不同的市場策略和競爭策略，我們可針對二個不同市場做二條分產品線規劃，這樣以形成二條產品線二個拳頭，拳拳有力。
產品線寬度規劃反應不同價位段產品投入的力度。各價位段產品線寬度應和該價位段銷售額佔有率成正比。即主銷價位區間產品線寬度應加大，所提供機型款式數量占產品線總機型數量比例應等於或稍大於該價位段所佔銷售額比例，充分保證該價位段產品線的競爭力度；而占銷售比例較小的高端和低端價位區間，產品線寬度須適度緊縮，減小成本投入，也給主銷價位區間產品讓出終端售點陳列空間。
六、關於產品生命周期規劃
產品從面市到退市之間所經歷的過程即為產品的生命周期。對產品生命周期的規劃就是對產品更新速度和節奏的把控。
對於IT業，比拼產品的背後實質上是比拼產品更新的速度，誰更快誰就是贏家。對廚衛行業，產品更新速度的緊迫性雖遠不及IT業。但對產品更新節奏的把握卻同樣重要，其意義在於，在市場上你是取得戰略主動地位還處於被動挨打局面。其結果表現為你是只能逞一時之勇，還是擁有動態的持續的競爭力。
一個產品的生命周期需要經歷導入期、成長期、成熟期和衷退期四個階段，新上市處於導入期的產品能給市場帶來新意和亮點，毛利豐厚卻不一定能很快上量；成長期產品銷量上升很快但卻依賴不菲的市場費用投入；上市有一段時間處於成熟期的產品是整個銷量和利潤的支柱，但不斷面臨價格吃緊，利潤縮水的威脅；衷退期產品日漸式微，行將末路，在生命期的最後階段卻可貢獻自己作為低價狙擊競爭對手的絕好武器。每一個（或每個系列）產品所處的生命周期階段不同，在整個產品線中所起到的作用也不同。如何規劃好各系列產品的生命周期，形成新老產品良性有序更替，是把控產品線整體節奏的關鍵。
讓導入期新產品去探索未來之路，承擔尚難定論的市場風險（節奏稍緩）；對已經表現出市場潛力的新品給予市場推廣強力支持，拉升其快速成長（節奏加快）；讓成熟期產品頂住銷售量的大梁，力保城池不失，在保持現狀的同時適當調整價格，粘住消費者的胃口（節奏慢）；讓衷退期老產品在退市之前再實施價格猛攻，狙擊對手的同時盡快排空庫存（節奏快）。當這樣一個節奏分明，張馳有度的產品生命周期規劃體系瞭然於胸時，市場的今天和明天不都牢牢的握在手中了、

⑼ 產品規劃基本步驟

產品規劃是指產品經理通過調查研究，在了解市場、了解用戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及了解技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出符合公司和產品定位的規劃計劃。產品規劃是一個戰略和戰術的策劃過程，需要把握市場機會，提供滿足用戶需要的產品，完成產品的遠景目標。

產品規劃是產品經理眾多職責中的一項，也是最主要的常規工作內容。產品規劃的工作流程也是一種產品需求分析的過程，主要分為獲取需求、分析需求、決策需求。

無論是新產品，還是迭代產品，在規劃之前都是先從一個想法開始的，所以產品規劃首先是獲取這個想法或需求，然後對需求進行分析和判斷，決策需求的可行性，再對可行的需求評估優先順序，安排實施計劃，這個過程就是產品規劃，也是產品需求分析。

產品需求來自方方面面，由不同的人產生想法並表述反饋給產品經理，主要來自公司內部(老闆或領導、其他部門或同事)、外部(用戶、客戶、合作夥伴)、還有產品經理自己(調研策劃或靈感)。

產品規劃的工作中，需求決策是一個帶有主觀因素的過程，有時候主觀意識來自領導，有時候來自產品經理自己。這些主觀因素會直接影響到產品規劃，有時候會帶來好的效果，而有時候會帶來不好的效果，甚至是適得其反的效果。但是在主觀因素之外，產品需求的分析、決策、可行性、輕重緩急等等評估都是有參考標準的，分別可以歸納為三個考慮因素和四個設計理念。

2.1、戰略方向

戰略方向是一個很宏觀的方向，這個方向沒有明確的界線標准，但是可以給我們一個參考范圍和目標，在實施的過程中又細化成各個階段，在每個階段里需要實現的目標又是不一樣的，因而需求分析和判斷的時候，就要學會取捨決策，放棄或延後不重要的需求。

常見的戰略階段分別為起步階段、發展階段、迭代階段。在起步階段的時候，產品規劃注重核心功能的實現，目的是將產品快速推出市場驗證產品的可行性。到了發展階段就會注重產品功能的擴展和完善，在這個階段也會小范圍的進行試錯實驗，摸索產品新價值。當到了迭代階段的時候，產品基本已經成熟穩定，需求決策就會注重用戶體驗的提升，商業產品也會進行商業化的嘗試。

戰略因素除了市場層面，還有公司內部層面的戰略，產品在公司整體戰略中的意義程度決定了產品實施的資源、資金、人力等方面的投入力度，這些力度直接影響產品決策的實施計劃。比如在大公司中有很多產品只是戰略布局中需要有這個產品的存在，但這個產品不是公司的核心產品，所以在公司層面的戰略中不會投入很多的支持，因此負責這個產品的產品經理在產品規劃時，就要考慮到這個因素，避免規劃出來的需求沒有支持實現。

戰略分階段，階段分版本，通過這樣細化需求標准，決策每個版本需要實現的核心是什麼，其中需要考慮產品定位、用戶需求和當前的環境，從而決定需求分析和判斷的標准。因為再偉大的產品，都不是一口吃成胖子的，都是有階段性的發展和提升，我們需要找准每個階段的需求重心。

通過戰略因素，可以讓我們認識需求決策要參考階段規劃，並不是所有「有用的需求」都要一次實現，這一點需要我們擁有項目管理的一些常識，更多的需要經驗積累。

2.2、產品定位

產品定位和戰略方向是有一些重疊因素的，但是戰略方向更偏向於市場和公司，而產品定位更注重功能定義，所以產品定位的考慮因素是衡量功能需求的相關性，判斷功能需求是否符合產品定位。

通過產品定位，可以明確功能需求的界線，在產品規劃中並不是所有「相關的需求」都要實現，我們要充分考慮需求是否符合產品定位。

2.3、用戶需求

我們做出來的產品是給用戶使用的，產品的價值就是滿足用戶的使用需求，所以用戶需求也是我們非常重要的考慮因素。在產品規劃中用戶需求的參考因素，我們需要注重兩個方面，分別是「不把需要當成需求、不把產品形態當成本質」。

① 不把需要當成需求

我曾經公開過一張產品知識結構圖，並表示有意要系統化的整理一下產品知識，可能會寫一本書。但是之後因為工作忙，就一直沒有提上日程，所以很多朋友會私下詢問我進度，並且表示非常感興趣。

這部分群體的需求看似就是產品經理書籍，但實際上這不是真正的需求，他們希望得到的是一個系統化的產品經理知識，而書籍只是這個知識的載體，所以如果我滿足了他們的需求，至於載體是實體書還是視頻教程，這對他們來說並不是非常重要的。

所以我們需要認清用戶的真正需求是什麼，不要把用戶需要書籍當成需求。最後我結合自己的戰略和定位，我決定了採用視頻的方式滿足用戶需求，因為視頻更生動，並且在市場和商業價值上都比書籍更有優勢，也更適合我現階段可以立馬實現的。基於對市場、用戶、環境、價值等方面的考量，最終我出版了《 傑出產品經理課 》的視頻教程。

② 不把產品形態當成本質

在接下來的章節中我會為大家講解一個產品策劃的案例，這個案例中「行李箱」是用戶的形態，但真正意義上卻不是產品的本質。如果我們把形態當成本質，那麼在產品規劃和設計時就會把聚焦點放在「行李箱」上面，這樣策劃出來的方案就很難突破固有形式。

行李箱的本質是大眾人群在出行中攜帶的一個物體，如果將這個概念交給用戶的時候，用戶出行需要攜帶一個物體，那麼此時的體會就完全不是對行李箱那樣了。通過這個概念的調研我們才能看清本質，得到真正的本質反饋。

通過用戶需求，可以幫助我們更准確的把握產品規劃，增加產品在市場中的價值，提升用戶體驗和使用率。

2.4、範例討論

基於上述的三個考慮因素，幫助我們在產品規劃時界定了一個考慮范圍，在此列舉一個例子供大家參考。比如公司戰略方向是做一個母嬰社區，產品定位是母嬰互助交流平台，戰略發展階段是起步階段，如果有兩個需求，第一個是支持會員在交流中艾特其他會員，另一個是支持根據用戶喜好匹配廣告功能。

針對這樣的情況，兩個需求我們自己決策呢？

第一個需求，會員在交流中可以艾特其他會員，這個充分體現了產品定位的特性，有效提升互助交流平台的價值，通過艾特提升會員與會員之間的互助交流。第二個需求，根據用戶喜好匹配廣告功能可以幫助產品進行商業化嘗試，實現產品變現的可能。

每個公司或每個產品經理都有自己的環境和決策標准，但是如果是我，我會選擇優先實現會員艾特功能。考慮戰略階段為起步階段，在這個階段里，通常產品還沒有佔領市場絕對份額，此時進行商業化功能的研發，容易導致「能夠提升用戶體驗的需求」沒辦法快速實現，如果用戶需求和商業需求同步進行，更容易導致團隊精力不聚焦。一旦精力分散就容易會出現未經深思熟慮的需求進入執行層面，這些因素很容易導致產品沒有明確的方向、團隊成員疲於奔命但卻沒有實際的成果。

如果團隊有非常條理性的策略和有很強的執行力，那麼並行需求的實現自然沒有問題，通常這種情況都出現在穩定的團隊當中，很少起步階段的團隊就能熟練配合。出於我的產品思維，在起步階段的時候，我會優先考慮產品的用戶需求。當然我的決策也不一定是完美的，這個例子只是提供給大家一個思考的議題。

產品規劃中策略層面的考慮因素幫助我們界定了決策范圍，但是這個還遠遠不夠，當策略制定之後，我們就需要細化到設計層面，到了產品設計時，功能定義的細節便被提到了討論當中。

產品規劃的設計是秉承以用戶為中心的設計理念，以用戶體驗度為原則，對產品功能和體驗進行研究並開展設計。通常可以分為四個優先等級，形成一個金字塔式的設計理念。

3.1、有用：識別需求的有效性，抓住核心需求

對於新產品來說，優先且重要的任務是定義產品對使用者「有用」，「有用」是我們在定義及開發之前需要明確的一個產品方向，確保產品有著明確的功能定義和用戶定義。

比如冰箱的核心功能定義是保鮮和冷凍，用戶定義自然也是使用這兩種功能的群體，如果一個冰箱有著時尚的外觀和實用的擴展功能，但就是保鮮或冷凍的功能不夠完善，那麼對於用戶來說了，這也是失敗的產品，因產品的核心價值對於用戶群體沒有用。

3.2、可用：重塑並保障需求，滿足不同使用場景

當我們了解了產品的方向，那麼在開發時就要確保產品「可用」，「可用」是保障一個產品的審核標准，確保產品不會有功能性BUG的出現，確保產品的安全、速度、兼容、流暢等方面的性能。

比如銀行網站的核心功能定義是網上銀行，雖然網銀滿足了「有用」，但是卻在「可用」上非常差勁，例如不支持非IE瀏覽器，這就導致了非IE使用環境的用戶無法使用網銀功能。

3.3、易用：梳理結構流程，便於用戶使用

在滿足了「有用」和「可用」的前提下，我們才會注重產品的「易用」和「好用」，而這兩者就包含了諸多細節，需要我們花心思深入的挖掘和研究。

「易用」的設計理念就是用戶體驗，需要我們在產品設計時，充分考慮用戶行為習慣和使用場景，減化用戶的學習成本、使用成本。

比如QQ郵箱和網易郵箱，如果根據天或周進行批量刪除郵件時，在選擇項上面，QQ郵箱只需要操作兩步，但是網易郵箱就要很多步，從這個細節上就看出了用戶體驗，網易無形中增加了用戶的使用成本。

現如今垃圾郵件和無意義的訂閱郵件越來越多，當一個郵箱使用很久之後，每天都會收到一些需要刪除的郵件，因此刪除功能對於郵箱使用者來說，也是比較重要的一個功能，因此QQ郵箱在易用性上就超越了網易郵箱。

3.4、好用：優化設計界面，符合用戶群體喜好

在滿足了以上三個條件之後，產品在追求用戶體驗的層面上就會注重視覺的表現，從視覺圖像上激發和提升用戶的潛意識操作行為，減少用戶的思考時間。

UI設計的最高境界就是提升用戶操作效率，通過色調影響用戶的操作習慣，用顏色或圖形明確產品功能/內容的主次和展示，讓用戶不用想就知道如何操作，這也是一種界面語言。

產品設計的四大理念可以幫助我們有效的識別功能定義和用戶定義，並且根據設計理念決策需求的優先等級。在產品發展的過程中，首要的問題是先保證完成產品的核心功能，確保產品對於用戶「有用」和「可用」，然後快速迭代來完善並改進，優化產品的「易用」和「好用」。

了解和掌握產品規劃的三個考慮因素以及四個設計理念，目的就是幫助我們更准確的決策需求，避免發散性思維產生的誘惑讓我們偏離最初的戰略方向和產品定位，這也是產品規劃中非常重要的工作步驟。無論公司中是否有專門的需求決策流程，對於產品經理來說，這個基礎知識和步驟肯定是掌握在腦海中的。

需求分析並決策是一個很快速的流程，特別是瀑布開發模式的公司，不會將太多精力放在需求分析和決策上，而是在產品策劃的過程中就直接對需求進行了分析並決策，這樣可以大大減少其他工作人員的閑置，保證工作的節奏同步。在大公司或者產品擁有眾多決策對象的時候才會細化並單獨進行需求分析和決策，其餘情況往往都是產品經理直接決策。

當產品經理收集了來自公司內部、外部以及自己構思的需求之後，就要對需求進行決策並細化的規劃成各個階段和版本的需求，並完成當前即將實施的版本的需求文檔。對於需求的決策除了上述中的三個考慮因素和四個設計理念之外，我們還需要有一個條理化的思路，對需求進行分類、分位、分級，幫助我們更好的理解和決策需求。

① 分類

在工作當中，我們肯定會收到很多需求，為了更好的管理需求，對需求進行分類存儲無疑是一個最好的辦法。比如超市的商品，按類別劃分區域，按類型擺放貨架，這樣可以大大的方便管理人員和消費者更容易查找商品，我們對需求分類也是如此，方便我們更好的管理、分析和決策需求。

因為對需求分類是便於產品經理管理需求，所以沒有分類標准，完全取決於產品經理個人喜好。分類方式可以根據功能屬性分類，例如功能類、數據類、運營類、體驗類、設計類。也可以根據職責屬性分類，例如技術類、設計類、運營類、編輯類、客服類。也可以根據頻道屬性分類，例如首頁類、欄目類、購物車類、個人中心類。

② 分位

為了進一步決策需求，我們還要對需求進行分位，根據考慮因素和設計理論，從這些需求的重要性和急需性來評估，通過四象限定位法將需求分為四種。以需求的急需性作為橫軸，需求的重要性作為縱軸，可以建立如下的產品需求四象限圖。

將需求進行分位之後，非常方便我們了解到需求的輕重緩急，也方便我們進一步的評估優先順序。

③ 分級

分好類，定好位，下面就要考慮分級了，評估需求的優先等級，決定需求的實現計劃。

考慮優先順序通常也有三個要素，第一個要素就是領導的意見，第二個要素是產品經理自己，第三個要素就是團隊共同意願（團隊意願主要就是實現成本、階段目標等）。

通過分類、分位、分級的三個分析和決策的流程之後，產品經理就能夠非常輕松的將需求劃分計劃，根據不同規劃階段分多個版本實現需求，如果需求很少，那麼就一次迭代實現了。

競品是競爭產品，也就是競爭對手的產品，競品分析顧名思義是對競爭對手的產品進行比較分析，尋找和研究對手的優點優勢，以便產品經理規劃和設計自己的產品，定義產品功能和價值。

競品分析的工作內容就是從競爭對手或市場相關產品中，根據特定的要求，以接近於用戶流程模擬的方式對競品進行分析和總結。關於競品分析的總結文檔沒有特定的格式規范，通常也不必太刻意追求形式，因為這樣的東西，達到效果即可，覺得效果不夠，也可以再臨時補充。下面兩張示例配圖，一張展示了競品分析的需求表格，另一張展示了我整理的一份海外房地產網站的分析總結表格。

競品分析報告(Excel格式)

請點擊圖片查看大圖

競品分析報告我也整理成了一篇文章發表， 點擊這里閱讀 。

在第二章節「 產品規劃和設計的邏輯 」中，我簡單的介紹了萬物皆有邏輯的觀點。我認為科學技術的發展，實際意義上就是人類不斷定義邏輯的公式以計算出結果。無論是科學還是技術，都是沒有完全憑空冒出來的發現或創新，都是建立在已經存在的事物的基礎上，通過漸進式公式演變，推算出新結果/新結論。 既然萬物都有邏輯，那麼產品策劃自然也是有邏輯和公式的，對於產品新人來說，可能由於知識和經驗的不足，沒辦法架起邏輯公式，所以在產品策劃當中就會非常的頭疼，不知道如何下手。本篇章為大家分享一個產品策劃的小技巧，給大家講解一個如何用定義推演產品的策劃，架起一個小小的邏輯公式。 在我們想到產品策劃的時候，往往腦海里一下子就會跳到全局性的思考上，這樣就會讓自己的思維變成一團糨糊，非常不利於產品策劃的思考。本篇章分享的技巧就是將命題作文轉變成填空選擇題，這樣就能自然的讓產品策劃架起一個框架，我們只要像積木一樣在框架里尋找靈感。 我們以行李箱為題材，雖然這不是互聯網產品，但是產品策劃的思路是相通的，所以我就以行李箱的發展歷史做一個產品策劃的例子。如果你看過以近現代時期為背景的電視劇，那你一定知道，那個時候的行李箱只是一個可以手提到著的箱子，還不像我們現在常見的帶輪子的行李箱，那麼在行李箱產品創新的時候，行李箱的產品經理是怎樣挖掘需求，改革產品的呢？ 對於這樣的一個產品，當Boss發起這個項目的時候，往往很多人會從時尚的角度去改良行李箱，比如不用木製的，改用皮革，比如色彩更多樣化。在這樣一個領域當中，就算你調研用戶，也不一定能獲得創新性信息，因為用戶已經潛意識里認為行李箱就應該是這樣的，當你調研的時候，往往他們提出的反饋會偏向於時尚和輕重量。這就像WhatsApp產品，在創建之前，人們認為發簡訊就是應該通過運營商，就算對服務不滿，提供的反饋也只是希望其它運營商的簡訊費或套餐比另一家便宜，完全不會提出新通道的想法。 那麼在這樣的情況下，我們怎樣挖掘需求，策劃新產品呢？請看如下一張行李箱的策劃過程圖，為大家示意了一個策劃流程。

首先告訴你，一句話或一個詞的產品定位，只是營銷宣傳的口號，不是產品的固有形態，我們需要對產品的屬性、用戶群體、使用場景進行細化定義，還原產品的本質。 通過第一層到第二層的定義，我們知道了行李箱就是大眾人群在出行中攜帶的一個物體，如果將這個概念交給用戶的時候，他出行需要攜帶一個物體，那麼此時的體會就完全不是對行李箱那樣了。通過這個概念的調研，我們從眾多反饋中，分析得出兩個普遍的用戶困惑，攜帶物體太累(體力消耗)、太麻煩(無時無刻要保證不丟失,存放不能隨意)。在這個時候，我們的邏輯公式已經架起來了，在這個框架中，我們只要尋找兩點，分別是尋找移動物體但輕體力的產品，以及尋找便於存放的規格尺寸數據。 當我們把這些東西都找到並研究一遍之後，我們就開始進行產品原型的設計了，結合UE和UI的知識，將解決方案的元素融合進產品中，形成新產品。新產品推出市場後，我們通過自身使用、數據跟蹤、用戶分析等等因素，再不斷的迭代完善，於是就有了產品進化。 使用這樣的框架積木，是不是產品策劃就容易很多了？邏輯公式的原理就是對你的思考過程做一個結構化的規整，避免發散性思維讓你不知所措。簡單的產品公式就是加減乘除，當我們積累到一定階段之後，我們就可以思考的更多，比如更復雜的函數公式。

人的思維是發散性的，所以很容易在產品規劃中犯一些錯誤，比如規劃的時候沒有明確方向和識別每一個需求的必要性、重要性和實現成本等。

7.1、閉門造車

一個完整的產品涉及到很多領域的知識，並且後續運營的支撐也要在產品規劃時就要考慮進去，所以那怕產品經理知識再豐富，但是在一些專業領域里也沒有從事這方面專業人員要清楚。產品經理在產品規劃的時候，需要團隊協助或溝通的地方，千萬別閉門造車，這樣很容易導致辛辛苦苦寫出來的需求不切實際。

7.2、邏輯不清

因為產品經理的工作是執行層面的，所以如果邏輯不清是一件非常可怕的事，這就會導致執行人員也不知道怎麼去實施產品需求了。最常見的邏輯不清就是功能需求的流程走不通，沒有進行過多條件的流程推演，流程條件不完善。往往工作中和技術人員產生爭執也是如此，邏輯不通是非常讓技術人員反感的行為。

7.3、大步向前

互聯網產品和傳統軟體業不太一樣，互聯網產品講究快速迭代，小步快跑。所以產品經理在規劃產品迭代需求的時候，很容易忘記階段目標和時間計劃，這就會導致需求負載，大步迭代。當然也有些公司團隊的迭代需求是長周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也會有不一樣的迭代計劃。但是在大步迭代的計劃中，也會在其中細分小階段，小的里程碑，避免大步期間目標迷失和新需求植入，導致迭代混亂。

7.4、快速迭代

有些PM或老闆，會聽信什麼「唯快不破」，刻意追求迭代速度，這種為了快而快的迭代，反而容易把產品帶入危機中。比如一周一個迭代，一周5個工作日，在這短短5天里，需要經歷策劃、設計、開發、測試、上線，很難保證每個需求是經過深思熟慮的，如果團隊協同不夠默契，就會造成致命的傷害。所以產品經理需要懂一些項目管理的知識，不要刻意追求快速迭代，找一個適合團隊的時間節奏。

7.5、分不清輕重緩急

如果產品經理分不清工作的輕重緩急，很容易導致產品沒有明確的方向、團隊成員疲於奔命但卻沒有實際的成果。判定工作內容的輕重緩急除了公司層面的任務之外，還有就是結合產品規劃中的需求決策的知識，根據需求的優化等級安排工作計劃。

⑽ 如何做好產品規劃

產品規劃的過程或許可以這樣：
1、
機會識別階段：
對企業的目標市場進行調查，分析、識別來自目標市場具體的機會信息，形成機會描述和下一階段優先順序排序所需的市場數據信息(新產品機會的市場規模、市場增長率、競爭程度和獲利潛力情況)。
2、
項目評價和優先順序排序階段：
⑴ 優先順序排序，選擇參與競爭的細分市場領域，並使之與企業的核心能力相適應;
⑵
選擇能支持企業的競爭策略的產品類型，能為企業帶來經濟成功的項目;
⑶ 對所篩選出的項目進行權衡組合，使之與企業的核心能力和競爭策略實現全局性相
匹配;
﹙4﹚輸出未來3—5年產品的規劃路標。
3、分配資源和時間階段：
對優選項目組合逐一進行資源分配和開發時間安排，使企業的資源得到充分的利用，也使規劃的產品能得到最好的實施。
4、制定項目計劃階段：
根據規劃項目和資源分配的情況，做出下一年度詳細的項目計劃;並做好項目實施前的各種准備工作，如項目環境、項目預算等。
其次，在機會識別階段和優先順序排序階段存在過程迭代，優先順序排序階段和分配資源階段存在過程迭代，在分配資源過程中發現企業的資源與所規劃的項目組合不相匹配時，就得返回對規劃項目的優先順序排序進行重新評價，並對規劃項目進行重新選擇。根據開發團隊、生產、營銷、服務部門和競爭環境的最新變化，企業中、長期產品規劃每年都要進行迭代更新。
最後，當認識到某個項目的任務是不可行或者有重大問題時，就要及時對規劃的項目進行調整。