怎麼樣是一個項目變成產品

『壹』 舉例說一說什麼是產品項目

銀行貸款業務

『貳』 在IT中，什麼是項目什麼是產品

項目比如定製產品的開發、接標開發產品等稱為外部項目；
IT公司為打造新產品，內部組織人員確定一個產品內容進行實施的總體事務，稱為內部項目；
產品就是成熟的可以推廣和再市場上銷售的，具有購買群體的完整軟體。
說白點，項目就是出於實施期的軟體，包括流程這些。
產品就是刻了碟子就能賣錢的東西。

『叄』 我有一個項目想研發，是機械這方面的但是我不懂的設計，我該怎麼樣才能把它變為產品呢

先收集資料 了解它 最好找一些這方面的專業人事 然後充分了解以後 然後再根據你的想法頭腦風暴 想一下具體方案 然後設計 制圖 寫設計方案 流程 最後設計驗收 交到有關部門各個方面的技術認證 一切合格了就可以生產了 但是要有廠家生產

『肆』 一個樓盤項目算產品嗎

當然算產品，而且算「大宗貨物」。
大型開發商，會根據項目的地點，定位人群，建築風格，建築標准，配套標准等，形成相對固定的產品線。以方便在類似的城市或者地點進行復制。其優勢在於項目周期短，模式統一，便於管理，同時目標客戶定位精準，營銷周期更可控，成功的復制可以極快速的形成品牌效應。
如：萬科在二三線城市的快速擴張，綠城一貫堅持的豪宅系列，星河灣的超豪宅，恆大短平快的住宅項目，萬達的城市綜合體等等。

『伍』 什麼是項目產品化

項目產品化就是把做過的項目以產品的形式出售。

因為做項目很辛苦，而且往往並不掙錢，於是想到把做過的項目變成產品，然後賣產品，是不是就可以又省事又能掙錢，因此項目產品化是一個企業戰略高度的問題。但是如何項目產品化不是一件很容易的事。

『陸』 如何讓賺錢輕松點——淺談從項目型公司到產品型公司的轉型

說白了就是靠完成項目、收取費用來作為主要營業收入的公司。美國項目管理協會認為：項目是一種被承辦的旨在創造某種獨特產品或服務的臨時性努力。一般來說，項目有唯一性（每個項目都是獨特的）、一次性（項目不能復制）和不可逆轉性（不論結果如何，項目結束了，結果也就確定了）。判斷自己的公司是不是項目型公司只需要看看公司每天做的是不是都是「每次都不一樣、只做一次、做完就完的活兒」就行了。許多中小型企業在創業時得到的第一桶金就是靠某個項目，而後就尋找類似的項目繼續發展。這些項目可能是為某家大公司生產特殊配件，可能是代工生產某個產品，也可能是實施一個市場活動、進行一次定製培訓。為什麼項目型公司要轉型？ 因為項目型公司賺錢太辛苦。項目的唯一性、一次性和不可逆轉性導致每一個項目都要重新投入人力、財力去開發。再加上很多項目的「甲方」為了項目的完成質量進行反復的招標、比價，給項目型公司帶來了大量的無效成本（更不用說在招投標過程中出現的種種貓膩）。即使中標了、研發完成了，項目型公司掙錢也是做加法——1個項目+1個項目。而產品型的公司掙錢是做乘法——1個產品×銷量。「讓賺錢別那麼累」是大多數項目型公司轉型的動力。所有的項目型公司都要轉型為產品型公司嗎？ 不是。這里打個比方，項目型公司就好像生產定製的產品，只生產一次；產品型公司生產的是大眾產品，反復生產反復銷售。假如我們生產汽車，有人花1億美金定製一輛個性化的瑪莎拉蒂，我們願意給他造，因為造一輛就夠一年賺的了。但有人花5萬人民幣定製一輛個性化的奧拓，估計就沒人理他了，因為沒得賺。這就是說，如果我們的項目是「天價」，我們的核心技術、品牌、服務具有很強的競爭力，能夠帶來高回報，項目型公司當然也很好。但反過來我們每次都給別人定製生產奧拓，恐怕就要想想辦法了。最要命的是，許多項目型公司的脖子還掐在「甲方」手裡，由於沒有核心競爭力，雖然每次都承擔了高昂的研發費用但在競爭對手的逼迫下還要不斷降價來維持生意，怎一個苦字了得。轉型前後最大的不同是什麼?項目型公司是「銷售」驅動的，產品型公司是「市場」驅動的。做項目的時候，為了拿到項目，銷售人員幾乎把公司說成是萬能的：只要沾邊的生意我們都能做（拿到手再說）。在銷售人員的驅動下，整個公司跟著客戶的個性化需求快速運轉。而產品型公司則需要市場調研，將顧客的需求進行分析、匯總，選擇核心需求加以滿足。項目型公司的顧客需求相對清楚，雖然有時也需要「分析」，但單一客戶的需求終歸容易辨識。產品型公司的顧客需求則需要在眾多搜集來的需求中去蕪取菁、去偽存真才能得到。產品型公司能夠以乘法的方式賺錢就是因為能夠准確把握「一類」顧客的需求並加以滿足，而不是僅滿足一個顧客。如果有個別顧客對現有產品提出個性化的需求，銷售人員不能滿口答應，而是把需求記錄下來反饋給市場部門。市場部門將眾多顧客的個性化需求進行匯總分析後，由研發部門開發下一代產品。這就是市場驅動與銷售驅動的區別。產品從哪裡來？ 大部分產品都源自以前做的項目，做手機代工的生產自己品牌的手機，為大公司提供零配件的推出標準的零件產品等等。想要生產自己的產品最重要的工作是總結和積累。以往的項目中，哪些顧客需求是共性的？哪些創新是我們獨有的？哪些部分是我們擅長的？同時，將共性的東西歸一化，將復雜的東西分解、簡單化，將簡單的東西標准化、模塊化。這些工作需要大量的時間和超強的能力，希望轉型的公司必須將最得力的人員投入其中。轉型中最大的困難是什麼？最大的困難就是項目與產品的資源爭奪。對項目型公司而言，項目的收入是維持經營的血液，需要投入人力、財力。另一方面，產品的研發也需要最優秀的人才。在短期收益和長期發展之間如何選擇是轉型期間經常要面對的問題。很多時候我們的項目又是急活兒、累活兒，面對客戶的高標准、嚴要求，很多轉型期的公司會不斷從產品研發部門抽調人力去完成項目，導致產品研發不能正常進行。還有的公司會把產品研發的工作作為任務下達給部門經理，讓他們「自主」完成。然而，項目的收入是看得見摸得著的，產品的收入是未來的不確定的，部門經理身上肩著「任務指標」，如何選擇不言而喻。許多項目型公司就是在搖擺不定的「掙扎」中逐漸衰落的。如何克服轉型的最大困難？ 首先是老闆要堅定轉型的決心，一心一意尚且未必成功，何況三心二意？其次是上下要統一思想，不能「腦袋想一套，身體做一套」。

『柒』 一個項目成功的基本要素都有哪些

我們我們了解到，現如今有很多的一個科學發展，都是從人們的一個靈感或者一個小小的想法而慢慢的誕生出來的。也正是因為如此，現在的科學被稱為靈感科學，只要有了靈感，利用這些靈感，然後不斷的研發那麼就會製造出人們滿意的東西。而一個靈感變成一個項目中間要變化很多，那麼一個項目的成功基本的要素有以下幾點。

畢竟而這其中最後一點就是當我們完成了一個項目之後，肯定要對這個項目進行一個合理的，畢竟做到“吾日三省吾身。”這樣才會促進整個後續的項目能否完成，或對以後的工作經驗有所幫助。所以說這在最後的一個評價方面還是也不可忽略，這樣才會使整個工作人員們才能正確的成長，認識到自己的不足。

『捌』 高企申報中一個項目可以轉化多個產品嗎謝謝

可以的，對某項技術進行立項研發，研發出來後應用到多個產品上去，這個是很合理的