產品同質化如何競爭

A. 同質化產品競爭激烈，有辦法么

現代社會經濟快速發展，人們經濟消費水平越加提高，所以與之而來的各種各樣的可以獲得利潤的產品應運而生，商機不斷涌現。

但是相比較眾多的人口而言，銷售的產品種類雖然多種多樣，但是還是無法跟上人口的數量。所以大量的同質化產品開始出現在市場。我們在大街上隨處可見，一種差不多類型的產品卻有很多個品牌在銷售。這種情況的出現也給商家帶來了巨大的壓力，市場競爭激烈。

而要想在激烈的市場競爭中，使得自己已經同質化的產品脫穎而出，並不是一件容易的事，

但是要知道產品有時候銷售的並不完全是產品本身，很多時候可能是這個產品所附加的價值，例如購買某件商品可以給人帶來的榮譽感，或者是出於對某個品牌的信任好感而購買這件商品，等等原因。

由於同質化產品本身並不具備什麼優勢，所以要想使得自己的同質化產品在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須從這個產品所能夠附加的價值上入手。

我們可以結合市場上已經具有了很多的例子來計劃。要知道品牌對一個產品的重要性，品牌能夠使一個和其他產品差不多的產品，變得更能夠吸引人。

所以要使得自己的產品脫穎而出就要使自己的品牌變得與眾不同，你可以通過在電視廣播或者其他地方以做廣告的形式，請明星代言的方式，來把自己產品的品牌以及這個產品推廣出去。

同時一個良好的企業形象，也能夠讓消費者對這個企業所生產的產品，產生好感。所以要向實際的產品脫穎而出可以提升自己的企業形象，例如企業可以多參加一些公益項目，多捐贈一些善款，還可以通過一些其他的有利於社會的活動來提升自己的企業形象。

要想實際的產品脫穎而出還得靠出色的獨特的銷售方式。

B. 產品同質化，競爭很激烈，銷售上不去怎麼辦

或一個產品製作出幾個檔次的來，分個高中低，穩住自己產品市場！產品上打不贏的可以考慮一下服務上打~
您還可以與一些企業合作，做個互動。比如現在一些酒店吃飯結賬後都會給你一張優惠卡號，詳細看看原來是KTV的， 他們就是聯營單位了，你們公司也可以試，感覺會不錯的，祝你們公司好運！企業在新產品不能做到堅持不懈的表現主要有：
1.對新產品的上市沒有進行很好的分析跟蹤，一旦發現不是很理想，就自己喪失信心，最後不了了之。
2.有的企業相信，多養些孩子，不一定那一個孩子一旦出息了，自己也就賺了。在這種心理支配下，許多企業會同時或緊跟著推出一些換湯不換葯的新產品，搞得業務人員和經銷商一頭霧水，不知到底該推廣那個產品，結果造成孩子養了不少，卻一個也沒有培養成才。產品各個營養不良，最終都沒有推廣成功
筆者有一次接觸一個企業，發現該企業庫存的產品原材料堆積如山，嚴重的占壓著企業的流動資金，搞得企業經營舉步維艱。通過詳細了解，這些原材料造成的積壓都是企業開發新產品所造成，而許多新產品經過分析，還是很有市場競爭力的。而之所以造成這樣的結局原因就在於企業一個新產品推出後，由於沒有詳細的上市方案，產品一旦推廣失利，企業就急著出替代產品或其他新產品，結果造成惡性循環，原材料越積越多，而新產品也沒有推廣成功。
針對上述情況，筆者向企業提出建議，不要再急著出新產品了，先把庫中的新產品原材料盤點一下，先從非常具有競爭力的產品入手，制定出詳細的上市方案和營銷團隊的考核激勵方案，並堅持執行一段時間。結果企業的新產品原材料不斷的變成了有競爭力的產品，有幾只新產品還逐步成立企業的主導產品。其他的競爭力不明顯的新產品原材料也依次類推推向了市場，企業的原材料積壓問題得到了解決。
建立標桿和樣板市場。企業推出新產品，除非企業在電視等媒體等大量投放廣告
，最好不要在所以市場同時發力。可以通過集中企業資源建立標桿和樣板市場，以起到鼓勵經銷商和營銷團隊信心與士氣的作用。
某企業推出了一款新產品，也制定了產品上市方案和營銷團隊考核和激勵方案，雖然業務人員和經銷商都在推廣，但是都是不溫不火。而在許多業務人員和經銷商看來，認為自己已經做得很不錯了，還有的認為這個產品就不可能在市場上有多好的銷量和表現。老闆很著急，但是也苦無良策。
針對這一情況，筆者向該企業建議，讓企業的營銷總監/大區經理/各銷售經理親自各主抓一個市場，把新產品的推廣在這些市場做為一項主要工作項目，用來建立標桿和樣板市場。由於這些市場有了營銷團隊的主要管理人員親自操刀和運作，首先這些市場的新產品銷量得到了大幅提升。然後再由他們共同製作一套新產品推廣標准化作業流程和模式，並針對所有業務人員進行培訓，要求他們按照這些流程和模式去復制和運作。當然結果老闆達到了自己的新產品推廣目的。
把新產品推廣的工作著力點放在目標消費群集中的場所。許多企業的新產品之所以推廣失利，往往是由於把產品交給經銷商後，卻不能告訴新產品的主要目標消費群和推廣的要點，結果經銷商拿到新產品後就拿貨亂鋪一氣，有的產品一旦偏離新產品主要目標消費群集中的場所，就會造成貨物積壓或退貨，而以積壓和退貨，經銷商就會喪失對新產品的信心，從而不願再下大力氣去推廣。例如：方便麵的新產品可以首先針對主要目標消費群體的學校/社區/菜市場等發力，通過這些群體的接受和重復購買，從而帶動其他渠道的銷售。

C. 產品同質化程度越低,競爭越激烈是對還是錯

錯，產品同質化程度越高，你們公司和競爭公司的產品的功能性，效用行就越相似。從而導致競爭變得更加激烈。

D. 如何在同質化市場競爭中突圍

雖然現在很多企業加強了對產品的維護力度，但是山寨化、同質化的產品還是層出不窮，企業要想在這種惡性競爭中保護自我，加深消費者的認知，那麼可以多與上海營銷策劃公司溝通，制定一些應對方案，這樣才能避免被競爭對手所取代。那麼企業應該怎麼營銷策劃才能突破同質化產品的競爭呢?
一、對產品包裝的差別化調整。
作為企業最直觀的實物廣告，產品包裝在設計時可以多採用系列化展示的理念，也可以將不同的品類採用不同的系列化設計，但在不同的系列產品之間要能看到相關聯的因素。新穎實用、便於識別的包裝是產品打開銷路的基礎。
二、對產品定價的差別化調整。
保持產品價格的穩定是取得渠道及終端銷售支持的前提和保障。價格混亂，勢必造成竄貨，從而影響經銷商的合理收益，甚至出現經銷商賠本賺吆喝的現象。這種局面不扭轉，縱然是已經打開銷路的產品，也很難維持長久。事實上，價格監控與所有經銷商的需求是一致的，非常容易與經銷商達成共識，出台一定的價格控制制 度，並始終不渝、一視同仁地執行，是保持市場價格穩定的關鍵。
三、對銷售渠道的差別化調整。
從營銷角度來分析，因地制宜的根據產品的不同屬性選擇不同類型的經銷商，藉助渠道的特性，可以迅速打開局面，為產品打開銷路提供保障。
四、對內部營銷的差別化調整。
在企業內部，營銷不僅僅是營銷部門的事，研發、生產等各職能部門的人員應當盡可能參與進來，充分理解並支持營銷人員的銷售行為;同時還要充分調動銷售人員的工作積極性，讓銷售人員真正領悟公司的銷售政策。
對於一些知名企業和品牌來說，要想打敗這些同質化產品的競爭，那麼不僅要在產品上下功夫，在產品的包裝、定價、銷售渠道、內部營銷等多方面也要進行調整，這樣可以避免競爭對手的滲透，使自己有更多的發展優勢，這樣企業的發展之路才會一片坦途。

E. 目前有許許多多的產品同質化，企業面對這樣的危機，如何解決！

產品同質化就是產品在消費者選擇購買過程中由於其功能性利益與競爭產品相同可以被競爭對手所替代，競爭對手就成為我們的替代性產品。我們的產品和競爭對手就形成了產品同質化。
如何面對產品同質化：
1，面對同質化產品，在營銷策略上一定要把產品和服務捆綁在一起，給顧客以附加值較高的超值服務。 當產品同質化難以進行實質性改變時，可以在服務上實行差異化，服務出自己的特色和顧客的滿意度，進而實現顧客的總滿意度提高。通過企業文化系統性建設，企業員工的價值觀和工作理念得到了整合，團隊的向心力進一步增強，服務規則意識明顯上升，使的客觀感覺該企業的正規管理和科學培訓能力，取得了明顯效果。
2，面對同質化產品，在營銷策略上一定要強化市場推廣和廣告的作用，加大投入，逐步建設H企業的品牌和影響力。
3，面對同質化產品，在銷售策略上一定要強化對業務人員的培訓，建設一支高素質的業務員隊伍。在產品相同，營銷支持和技術支持相同的情況下，決勝的關鍵就是業務人員自身的綜合素質了。
4，重視技術研究和具有差異性、獨創性的新產品的開發。 同質化競爭是指同一類系列的不同品牌的產品，在外觀設計、理化性能、使用價值、包裝與服務、營銷手段上相互模仿，以至產品的技術含量、使用價值逐漸趨同的現象。在產品同質化基礎上的市場競爭行為，稱為「同質化產品競爭」。

F. 產品同質化後，品牌該如何建立差異化競爭優勢

這是一個很好的問題，原因在於，

（1）這個問題幾乎是當前真實環境的寫照，當市場由賣方市場轉為買方市場之後，產品不再稀缺，大家都在提供著同樣的產品與服務；

（2）此時用戶成為稀缺，過多的商品與不足的用戶，意味著每一類產品都需要一個消費者購買的理由，而這正是品牌最核心的價值。

一句話總結，產品服務同質化的情況下，品牌所佔的比重將成為競爭力的重要組成，而賦予新的情感，或者構建差異化的品牌策略是常見的解決思路。

‍‍答主：姚同學，和你死磕品牌/營銷底層邏輯，歡迎關注微信公眾號【營銷航班】‍‍

G. 如何避免同質化競爭

在相當長的時間內，中國製造是不需要想像力的，需要的只是抓住顯而易見的機會和資源。世界上最大的消費市場和最大的勞動力市場，僅此兩項，在相當長的時間內使中國製造擁有了強大的活力和競爭優勢。不過，天然的低成本可以造就暫時的優勢，但這樣的低成本終究不是戰略。中國製造始終面臨兩條拋物線。一條是作為增長曲線的拋物線，一條是作為微笑曲線的倒轉的拋物線。這兩條拋物線引發兩個相關的問題：中國製造如何克服增長的極限（拋物線的頂點）？中國製造如何從微笑曲線的最低端（生產加工）沿兩邊（研發和營銷）上升？三個案例涉及的產業看起來都是「夕陽產業」——PC製造業、航空業和飲料業。三個企業都是在近年內成立的，其產品在各自產業里都屬於低端產品。如果用波特的五力分析模型來分析，我們很容易得出結論：這是三個沒有前途的企業。在如此缺乏想像空間的產業里做如此缺乏想像空間的產品，而且，作為新進入者，它們不可避免地受到各自產業里的市場在位者的打壓和排擠。然而，這三個企業都獲得了奇跡般的增長。神舟電腦五年之內，從零開始，年產值做到58億元，它能不能成為中國的戴爾？春秋航空的商業模式和增長勢頭很容易讓人想起美國西南航空公司，王老吉在相當成熟和飽和的中國飲料市場，作為新市場進入者，年銷售收入達到25億元，大出娃哈哈、可口可樂的意料之外。神舟電腦的產品和春秋航空的服務都是以低價著稱，但它們的低價不是來自低廉的勞動力成本，也不是以質量為代替的低價（事實上，春秋航空的飛行員收入比同行還要高，其飛行安全要求也比同行嚴格）。最重要的是，以遠低於同行企業的價格出售產品和服務，但它們的利潤率並不低於甚至略高於同行業水平。它們憑的是什麼？概略地講，它們的競爭力來自它們對客戶需求精準的把握，即准確地知道顧客真正要什麼和不要什麼，同時知道這個行業是因為什麼成為夕陽產業。憑著這兩個「知道」以及基於這兩個「知道」的低端破壞和逆向創新，它們成為各自行業的破壞者和創新者。「 破壞性創新」理論的創立者克里斯坦森這樣說過，一家為避免同質化競爭的美國公司通過在中國設立製造中心獲得暫時的成功，但當別的企業也這樣做的時候，就會發現自己再次陷入到同質化競爭當中，「所以僱傭低成本勞動力就不能構成一個低成本的商業模式」。那麼如何才可能形成商業模式呢？他認為，只能來自對客戶需求獨具慧眼的識別能力。他認為，在中國，對企業來說，比便宜的勞動力更值得企業重視的資源，是客戶資源，「中國具有競爭力的資產就是中國市場龐大的非消費群體的數量，中國市場為各行業的新市場破壞公司提供了肥沃的土壤。」面對這樣肥沃的土壤，誰能具備豐富的想像力，誰就可能成為一個夕陽產業里的破壞者，即朝陽企業。