什麼是產品梯隊

1. 什麼是具有梯隊性團體

詳細的說一說什麼是具有梯隊性團體
團隊建設裡面，要有形成梯隊。還有其他因素，先說一下梯隊。
1、要有3個很厲害的組長，厲害到可以隨時支撐全局的人。給他最多的空間發揮，這也就要求招人的時候一定要反復挑選。
2、團隊中需要各種人才，不能只是蒙頭幹活的。我自己屬於不活躍的。都知道，有什麼領導就有什麼樣的兵。無論團隊大小均能證明這是個真理。那麼我的團隊氛圍要活躍一些，我不能太嚴，要非常寬容他們的行為，給他們自由度，有活躍的帶頭人帶動他們。

2. 什麼叫人才梯隊

一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。

如果企業希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，並定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。

具體實施辦法：
首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，並負責保密。

其次，要建立並完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。

另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。

與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規范性。

人才庫應該是一個動態的庫，做好以下幾點，可以幫助企業的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業不斷發展的人才需求。

1.建立並完善人才招聘機制

人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯網、招聘會、報刊招聘廣告、企業內部員工推薦等方式收集人才信息。

根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。

對於暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯系一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯系方式。

營造企業人才磁場，宣揚企業招賢納才的形象，以便吸引優秀人才。

2.建立並完善員工培訓機制即人才培養機制，幫助員工在企業中成長為人才

根據企業現狀和未來發展趨勢，制定適合企業的培訓教材。

根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的員工參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。

做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。

做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。

3.建立並完善員工考核機制

制定企業員工行為規范及崗位責任制，員工需嚴格執行；

利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現，記入在職員工檔案，作為獎罰依據。考核項目應該包括：

？ 員工業績考核
？ 員工工作態度考核
？ 員工品質考核
？ 員工可發展性考核
？ 員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）

4.建立並完善晉升、獎罰、淘汰機制

根據員工考核的結果和企業發展的需求，把優秀的員工放在更高的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業中有更好的發展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業更好地開展工作；

建立員工調查、測評機制，鼓勵優秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰更高職位；

對於表現欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現；

對於工作態度不好、能力不足的員工，盡早與其解除勞工合同。

5.在職人員管理機制（人才梯隊）

在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。

對基層工作人員每季度溝通一次，了解對方思想狀況並及時將企業最新情況告知對方，做好思想安撫；

從基層人才庫中選拔表現優異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；

對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，並及時補充其空缺；

每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；

當有職位調動時，本著內部員工優先發展的原則，將企業內部表現優異、有發展潛力的員工，與外部新聘人選一並考核，在各項考核結果類似的情況下，優先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業中的發展空間，調動其積極性。

6.建立企業文化管理機制

通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓練、優秀員工旅遊獎勵、員工聯歡等方式，豐富員工的業餘生活，建設企業文化氛圍，增強企業的凝聚力。

因為工作時間之外，每個員工可以展現最真實的自己，這樣幫助企業的領導者或人力部門更好的了解每個員工，也可以使得員工跟企業的情感更近一層，更加愛崗敬業。

與員工談心，更好的掌握員工的心理動態，切實幫助員工解決難題，讓員工感到溫暖，增加與企業共同發展的決心。

7.HRM（人力資源管理）軟體
根據企業需求，定製HRM軟體，通過軟體進行程序化管理，這樣既能夠保證管理的科學性和程序化，大大節約人力，又方便交接工作（即使負責人力資源部有人員變動，其他人也比較容易接手）。大致內容應該包括：

？ 人才招聘系統：應聘者通過企業網站，提交應聘信息，直接寫入企業人才信息資料庫中的候選人才檔案中，面試合格者，將其資料轉入相應的人才庫；面試沒有通過者，從候選人才檔案中將其信息刪除。

？ 人才分類系統：系統設定人才庫分類：高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫、儲備人才庫（根據企業需要，可增設專業技術人才庫等）。每個庫里的人才資料，可以自由轉存到其他人才庫。

？ 培訓系統：製作、存儲培訓資料，記錄參與培訓的員工名錄，連同培訓內容一同記入員工檔案，隨時調用。

？ 人才考核系統：根據企業制定的考核標准，對員工一段時間內的工作績效、態度等進行考核，並將考核結果記入員工檔案，隨時調用。

？ 獎罰系統：根據員工考核結果，對員工進行獎勵或罰處，並將獎罰結果直接記入員工檔案，隨時調用。

？ 晉升系統：根據員工表現及企業崗位需求，提拔表現優異的員工，系統可以將其資料從原人才庫調入新的人才庫中存儲。

？ 員工反饋系統：定期收集員工反饋信息，吸取員工對企業管理方面的好的建議，鼓勵員工毛遂自薦或互相推薦，調動員工工作熱情。

？ 其他功能：如員工生日提醒、企業活動圖片展示功能、員工文化園地（優秀文章、個人心得等，優秀者獎勵）

特別強調：

1.建議才應聘材料通過企業網站提交，按照規定表格填寫，以便直接存入企業人才庫，不需要工作人員重新錄入，節省辦公時間及開支。

2.人才庫的堅實不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力，根據企業發展規劃，做出相應指示，由人事部門負責實施。

3.必須針對企業未來的需求來培養人才，不能將培訓眼光僅放在現在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠遠不夠的，要有長遠的戰略思考和規劃，根據企業的戰略需求培養相應人才。

4.把培訓預算從其他項目中獨立出來，即便企業需要削減開支，培訓預算仍需要保留。人才是企業發展的根本，而好的培訓機制是人才的搖籃。

5.招聘優秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。

6.淘汰機制是企業人才管理的必要環節，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。

企業人才庫是一個動態的庫，同一個員工在企業發展的不同時期，可能適合不同的崗位，需要適時提拔或換崗；而每個崗位有人員變動時，必須有適合的備選人員迅速補上。

只有牢牢以此為核心來招聘人才、儲備人才、培訓人才和留住人才，企業的百年大計才真正有充分的人才保障！

3. 世界製造業四大梯隊各能生產什麼產品

現在基本來說，世界製造一來就是有第一梯隊的發達國家來設計圖紙。然後又欠發達國家完成二產品的構思。發展中國家完成製造欠發達國際發展中國家只能完成原材料的提供。

4. 擬上市的第一梯隊什麼意思

咨詢記錄 · 回答於2021-06-11

5. 什麼是人才梯隊

做這方面最好參考專業的解決方案，人才測評的具體對象不是抽象的人，而是作為個體存在的人其內在素質及其表現出的績效。

我覺得你可以參考NormStar的，它是把中國人才測評理論與實踐領域的成果，包括內部的測評項目服務經驗以及工具手冊等專屬知識整理出版為一套書。挺全的。

《人才測評概論》是總攬性、綱要性的，主要是搭建人才測評的理論框架，回答人才測評的一些根本性的問題，提出解決人才測評實踐問題的原則性觀點。

《人才測評操作實務》是為解決人才測評實踐活動的操作問題而設計的，具有很強的操作性和參考性。

《人才測評案例集》主要介紹了企業組織中應用人才測評的經典案例，具有啟發性和借鑒性。

6. 「梯隊」什麼意思指什麼的呢

應該是古代攻城時，那些拿著雲梯要排城牆的人，一梯隊死光光之後，第二梯隊繼續上，「前赴後繼」。

在軍語中，大隊、中隊、分隊都稱呼都是明確編制意義的，如中隊就相當於一個連
這樣在稱呼一些臨時編組的小部隊又無需明確編制的時候，就另外採用了「梯隊」這一稱呼避免混淆
如99年大閱兵空中受閱部隊就是按各「梯隊」編組
航天員分組也稱作「梯隊」，當然這時候「梯」還有依次遞進的意思

7. 什麼叫第三梯隊

"we are thrid echelon,we konw everything in this city"
第三梯隊是美國的一個秘密軍事調查組織，擁有最高第五項自由許可權的特工組織。
組織人員都是精細挑選的精英隊員，經過至少18個月的體能、武器、駕駛、反拷問訓練後安排在各個地區甚至國外執行間諜和反間諜任務。主要作用是維護總統安全和偵查、刺探情報。

第
三梯隊是國安局內部的秘密行動部門，專門用來獲取傳統手段無法得到的重要情報。第三梯隊面對局勢採用的手段就是所謂的「物理行動」——其實就是直接行動的
委婉說法。為了達到目的，第三梯隊部署了名為「分裂細胞」（Splinter
Cells）的單兵作戰單位。顧名思義，每個「分裂的細胞」都是如此「微小、致命、幾乎不被察覺。」第一個分裂細胞就是山姆·費舍爾，即游戲和小說的主人
公。這些單獨在海外採取諜報行動的特工都有一支遠程隊伍支持。只有在那些派多個特工會引起不必要的注意時，「分裂細胞」才會悄悄登場，而這種局面往往是高
度機密的。他們搗毀安全設施、獲取機密情報、破壞危險的數據或裝置，必要時也消滅敵人——關鍵是：不留蛛絲馬跡。第三梯隊奉行的規矩是：盡管殺人有暴露秘
密的風險，但留下目擊者是絕對不能被允許的。

每個分裂細胞都不是常人可以勝任，乃至和「一般的」特種兵或「一般的」間
諜相比，都是出類拔萃的尖子。分裂細胞不僅要受到額外的技能訓練，還必須要把精確嚴謹的作風變成下意識，只把既定的任務和風險作為壓力，要時刻牢記一丁點
的小錯誤就會讓你喪命。為了達到這些目的，他們必須單獨行動。在游戲中，以這種風格行動時，被稱為「第五自由」（Fifth
Freedom）——這指的是，人擁有做任何事情的自由之前，必須先認同美國的道德操守，即在富蘭克林·D·羅斯福的著名演講中指出的「四大自由」：言論
自由、信仰自由、慾望的自由、恐懼的自由。由此得來的不成文的「第五自由」，指的是一個間諜為了完成任務，可以無視任何國際法律、協議或公約，乃至殺戮。
具體地說，一個特工殺人可以正面交鋒也可以採取暗殺手段，可以拷打或劫持人質，可以部署在美國本土，也可以監視其他美國政府部門和機構，等等。這么做的負
面效果是顯而易見的。這也就是一旦一個間諜被捕或遇害，美國政府會予以否認——要麼聲明此人早已脫離關系，要麼就乾脆否認此人的存在。

第三梯隊為分裂細胞們指派的任務目標和地點千變萬化。不過外派特工的基本模式是：深入目標區域，完成任務後，悄無聲息不被發現地全身而退。在外部領土進行偵察諜報，是外派特工的核心能力。

8. 什麼是學術梯隊

簡單說，就是做學術研究的人才，在某一學科里，或者某一單位里，能夠形成樓梯一樣層級分明的隊列。
這么解釋吧，學術研究從學術權威院士級別開始到學術初探的專業人才助研每一個層次都有人，而且是呈金字塔一樣的排列，這就是學術人才梯隊。
兩院院士------國家級百千萬人才-----國家傑出青年科學基金獲得者----優秀青年科學基金獲得者（俗稱小傑青）---一般科研工作者--助研

9. 什麼叫做梯隊球員

俱樂部一般都有青訓系統，一線隊就是代表俱樂部對外打比賽的。另外還有青年隊，少年隊。。。這些都是梯隊球員，表現好的會被向上提拔，最後進入一線隊，努力吧，少年！

10. 什麼是領導梯隊模型

領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但我們也把它成功地應用到中小公司（一些公司甚至只有20名員工）。從本質上來看，這個模型反映了任何一個公司的管理層級。小公司逐漸成長時也會產生不同的管理層級。在此，我們簡要介紹領導梯隊模型在中小公司的應用。

在人數少於20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老闆，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。在成功地設計一款產品或者開創一項服務之後，他必須僱用更多員工，這就開始了他的第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，「身在曹營心在漢」，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能延續一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被在大公司獲得豐富經驗的管理者取代。如上所述，小公司的領導者經常受制於公司規模和外部環境。



隨著公司業務的擴張和人員的增加，創始人必須經歷第二個領導力發展階段。由於不能再凡事親力親為，他必須任命中層管理人員負責相關管理工作。他要做的是，弄清楚整個公司的工作是否相互協調，資源是否有效利用，客戶是否真正滿意。從本質上講，創始人將經歷第二個領導力發展階段：從管理他人到管理經理人員。他必須確保全公司的努力能夠創造效益，並實現可持續發展。另一項職責是，基於客戶需求和競爭形勢，設定公司的發展目標。

當增加一個新的管理層級時，小公司往往失敗。我們曾與一家金融服務公司密切合作，該公司向小公司提供兼並收購的貸款。在發放貸款前，公司要求我們幫助其評估貸款公司是否有能力管理並購後變大的公司。在研究了大約50家貸款公司後，我們發現失敗的公司都是源於它們的領導者沒有改變原來的工作習慣，他們很難放棄事必躬親，也很難信任一個新的管理層級。換句話說，他們不能夠或者不願意實現關鍵性的領導力轉型。

隨著公司的成長，理解公司成長中的領導力轉型至關重要。我們曾與一些小公司共事，它們成功地採用圖1-1所示的模型實現了轉型。



圖1-1小公司領導力發展模型

大集團與小公司不同。在小公司，首席執行官與大公司的事業部總經理類似（對短期目標和長期目標負責，並協調政府關系、客戶關系等方方面面），部門總監常常被歸類到公司團隊成員。

了解了以上異同，小公司也可以和大集團一樣應用這種領導力發展模型。