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程序開發部如何做考核和激勵

發布時間:2023-02-07 15:10:24

1. 如何對研發部門進行績效考核設計

如何建立研發部門的績效考核指標體系?如何實施其績效管理?
近段時間,在為一個大型企業的技術研發部門做績效管理輔導(項目只做技術研發部門),在建立該技術部門的指標體系時,我思來想去,想跳出以前的思維來建立指標體系,從而建立該技術部門的績效管理指標體系庫。
研發部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之一?項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責?如何界定研發人員的項目工作與日常工作,交叉又如何考核?如何界定項目的周期性?項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設定指標?。。。
第一種,現在企業一般在建立績效管理考核體系時,指標體系的建立一般是分層級建立,層層傳遞層層落實,有些甚至建立了龐大的指標庫,在此案例上,不見得可行;
第二種,有些企業現在還是沿用老的考核方式方法,主要以不成系統的行為指標考核為主,加一些工作目標,這種是不系統,不全的考核體系;重視的只是單純的考核,沒有提升到管理的角度
如果說績效管理是個難題,研發/技術人員績效管理就是當之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭:
1、任何組織、業務、人員的績效管理,特別是指標的設定都需要回到特定的組織環境和組織運營的目的上來,不能為了考核而考核。比如對於程序開發設定指標,外包業務和公司內部程序部門肯定不同,程序支持的不同產品特徵對程序人員要求也不同;對程序設計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區別。
2、要看企業管理的基礎——組織結構、組織目標及計劃系統、職責劃分、團隊文化如何等。
回頭再續
實際上,指標庫只是一種提法,是指一個體系的!
管理是要簡單化,但如何簡單?得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這么簡單的!
關於研發部門人員的績效管理
一、我認為研發部門要重點關注的還是一些關鍵崗位,如項目經理、工程師、設計師、技術員等。當然還有一些輔助的崗位,如做產品認證的、資料管理的等等,這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來看,把焦點放在研發關鍵崗位的考核上面來比較好。
二、上面大家談到研發人員有的項目工作與日常工作交叉的問題,以我來看,這個不是問題。日常考核做日常考核,項目考核做項目考核,這個不沖突,雙重考核沒有問題。
三、通常研發部門的主要職能是產品的研發,也有一些公司的研發部門承擔了產品研發和技術轉移和技術維護的責任。不管怎樣,公司對研發人員的期待是研發項目能夠帶來利潤,但前提是項目要先保質保量地完成。所以,研發部門的核心是首先讓研發項目完成,然後再讓這個項目的結果---新產品賺錢。
四、我先談談研發項目完成的問題。研發項目不過是自主研發、客戶改型以及老產品改良這幾種。每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金,項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數,有分享獎金的成員,有每個崗位分享獎金的比例,有完成工作的量化標准,這個考核自然就好做了。
五、然後再談研發項目賺錢的問題。很多公司研發項目完成了就告一段落了,殊不知前面投了那麼多的費用後面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。就算新產品有在賺錢,缺少研發人員對這個產品的完善及關注,這個產品的生命也不長。所以我認為,研發項目轉化成新產品後還要將新品的利潤與研發項目的核心人物聯系起來,這就是所謂的分紅吧。這樣一來,也是留人的一招。

我也來談談城市神鷹提到的軟體公司如何量化考核
一、軟體類產品的研發一般都會在接到設計任務後,組建項目小組,制定祥細的設計方案和設計計劃,明確的確定產品的設計和開發階段,在這個大的階段,大的階段包括:需求規格說明與明確、概要設計、詳細設計、編程、測試和驗收等階段。這其中的每個小階段需制定單個的方案,明確參與人員、工作職責和工作要求;那麼這些階段就是設計和開發輸出的質量要求與衡量標准。
二、在軟體設計完成後,要經過必要的測試與確認,達到了預定的要求就算產品合格,必要時還要制定小樣進行驗證,或各種模式進行驗證和確認,這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發項目運作流程和關鍵節點(里程碑);其次,對流程中關鍵節點的清晰界定,並據此考慮崗位貢獻;再則,如何建立團隊整體考核與個體考核的聯系機制.僅供參考,歡迎大家指正.

我們千萬不要就考核做考核。
1、首先,你做了工作分析了嗎?研發人員崗位也很多,你的職責明確了嗎?是不是都是做項目的?你的公司有沒有發展計劃?研發中心承擔的任務是什麼?有時間限制嗎?要做到什麼水平?
2、其實問完第一個問題,考核就不難了。問題在於企業在考核的時候,很多時候都不知道給怎麼走。
3、考核方式:團隊考核時必然的。以項目為單位是肯定的。剩下的就是你怎麼定義項目了,這是做計劃的水平,不在這里討論。那麼團隊內部需要界定不同貢獻嗎?個人需要分開考核嗎?這看你的觀念,就和IT項目組一樣,大家一起做,一起分,可能有利於團結,但是不利於公平。如果要在團隊裡面做,還是那句話,平時做好計劃,人家項目管理能精確到天,我們不需要,能做到月就可以了。另外一個方法,直接給你項目組成員定一個「貢獻系數」,獎金按照貢獻系數分完後,再按照行為考核方法調整一下,不需要做到「精確」!因為沒有精確的!
3、指標問題:一是你的項目進度,二是產品上市後的利潤,三是研發成本(如果有預算最好了),這三個能控制到就可以了。最難的是研發成本是吧?成本難分析?大多數人不去認真分析,譬如我去做中試項目,佔用工廠一條生產線,怎麼計算成本,簡單點,佔用時間內該生產線的產品成本。其他的用料之類的,好算,學習的培訓的,也算,如果是你做,你就有這個責任去分析。
4、應用的問題:研發人員不要和一些支持部門一樣,等著什麼年終獎,有項目獎就可以。研發人員就和服裝設計師一樣,要養著,但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對樓主的這個拋磚提點意見:這不叫案例,背景什麼都沒有,很容易就談空了。如果想做,來點實際的。
6、建議:做好績效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費勁周折最終才發現,原來我們缺少的是明確的職能、流程、溝通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完!等拍磚!

一開始提出這個討論,是想泛泛談談研發人員的績效管理如何做,當然也不是當考核層面的。
我再把這個討論的背景案例細說一下。該案例是一個大型國企的一個技術中心,國企是管理、生產消費品類的,技術中心作為其核心部門(實際情況是,他們自認為,國企里其它人員的並不這么認為),現有人員工作積極人差、不主動,大鍋飯,工作沒創新、無創意,隨著行業的發展,技術中心面臨著產品開發與創新的挑戰,中心領導想通過建立一套有效的激勵機制來有效的調動職工的工作積極性和工作激情,來有效提升中心乃至公司的競爭力,所以想通過績效管理來有效進行改變此現狀。但身為國企,有很多歷史原因和企業特點是沒辦法改變的,比喻說臨時工與正式工的身份管理無法改變導致工資待遇(薪酬改革)沒辦法徹底改變,人員能進不能出,官僚盛行,溝通障礙很大,在該中心,這階段都是些沒辦法在短時間內改變的等等,所以,在這種情況下,如何做其績效管理,面臨著的是很多挑戰,與民企、外企是截然不同的。
訪中心在我們界入時,已經過四、五個咨詢公司的蹂躪,之前也已建立過績效考核辦法,但沒辦法執行下去,其實這個考核辦法,在一般的企業是可以先執行再改進的,但該技術中心一定要制定一個既簡單又有效的績效管理制度

要明確幾點吧:
1、首先要了解整個企業對技術中心的定位及目標是什麼。技術中心只是自認為是這樣的,很重要,但要明確的知道技術中心到底現在及未來在集團中承擔的責任,需要有什麼樣的產出,集團能提供什麼樣的資源支持
2、技術中心要改善的問題可能不僅僅是績效管理、績效考核。改變積極性不一定要怎麼考,首先要創立一個積極向上的氛圍,讓大家有目標,有動力,一定要和薪酬的改善結合起來,如果薪酬結構、薪酬水平不做出調整,再好的考核指標也很難執行,因為沒有動力
3、考核指標是一個層層分解的過程,首先要明確目標,之後將目標進行一層一層的分解就可以了,具體用什麼指標,是時間指標、質量指標還是其他的我覺得要和具體的工作職責聯系起來進行分解
4、既然是技術中心,你還要考慮考核周期的問題,因為很多成果是不能在月內、季度內出來的,你要考慮如何進行考,還要考慮獲得這些信息或數據的成本問題,不一定按項目考核就是一個好的辦法,你要看具體的職責分解和技術中心的戰略目標
總體來說,我覺得還是要深入透徹的了解技術中的關鍵問題點,只有找到問題的關鍵點才能對症下葯,可能不一定是考核的問題,也可能是流程、薪酬、文化等問題

企業的整體氛圍,以業績為導向的文化,領導者的決心及執行力度是很重要的,績效的制度方案是可以根據企業的實際情況來進行調整的,績效管理只能解決一部份問題,沒辦法把企業的所有問題都解決。
但是現在有很多國企,最缺乏的還是務實的工作態度、執行力強的工作作風、承擔工作責任的勇氣

每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金,項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數,有分享獎金的成員,有每個崗位分享獎金的比例,有完成工作的量化標准,這個考核自然就好做了。

2. 公司是搞軟體開發的,開發人員的工作量不容易衡量,該如何進行績效考核並進行激勵呢

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時,一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現,而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上,否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。[1]
編輯本段績效考核的概念
績效考核是一項系統工程,涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標准及評價方法等內容,其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實質是做到人盡其才,使人力資源作用發揮到極致。 明確這個概念,可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標,為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上,也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

3. 如何給開發人員做績效考核

一、研發人員績效考核需要建立的原則

1、研發人員的績效考核應以結果考核為主,能力考核和行為考核為輔

績效考核指標設計的首要原則是績效考核指標必須緊密結合企業的戰略目標,對戰略目標進行層層分解,制訂出組織、崗位績效目標,提取關鍵業績指標。研發人員的績效考核指標的設計也不例外,在研發人員的績效考核指標設計過程中,如果過於強調結果,往往會使研發類人員忽視公司的組織紀律和秩序;如果過於強調行為,則使研發類人員關注能力,會引導員工只注重做事的方式,而忽視研發的成果。如日常工作中,我們經常碰見這樣的研發人員,一個不遵守公司制度、比較有性格的研發人員卻能經常向公司研發部提出比較好的idea,為公司設計新的工藝和取得數項發明專利;而另一些在行為上循規蹈矩的研發人員卻無法為公司提供新的創造發明,對於公司沒有什麼實際的貢獻價值。從以上兩類研發人員的行為和結果上,可以看出在研發人員實際的考核中,應該以結果考核為主,以行為考核為輔。

2、研發人員績效考核體系的建立必須具有時效性和實操性,易於執行

許多企業在建立研發人員績效管理體系時,往往希望把研發人員的工作全部進行考核,設計出10多個績效考核指標,甚至設置更多,從不同的維度去考核,但是在實際的運用中,業績考核目標過多和沒有目標的效果差不多,造成目標的導向性目標不強。因此,在設計研發人員的績效考核體系時要簡單,表格不要太多,績效指標設置數量合理,具有實操性,易於執行,同時績效考核目標對於研發人員的工作導向性要明確,在設計績效考核目標時以最重要的2~3個就夠了。(這點說的非常正確,在拉卡啦的時候就被過於復雜的KPI表格消耗了很多精力,L表、K表等等,這么多的表格和指標其實並沒有使員工明白努力的目標,明確了目標,如果通過努力提高成績來獲得提升)

3、績效考核系統的設計盡量客觀

在設計績效考核指標時,績效指標的來源上應基於企業的戰略和年度計劃,績效指標可以從數量、質量、時間和成本等維度去提取,盡量避免主管評價(主要包括行為、態度等方面),規避因人為評價而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況,挫傷優秀研發人員的工作積極性,助長研發人員因績效考核而形成的內部不公平競爭現象,應以事實說話,用數據考核。(應以事實說話,用數據考核--認可)

4、以對員工的績效改進和提升為目的,不以獎懲為考核目的

績效考核的目的在於牽引組織完成企業的戰略目標和計劃,在設計績效計劃時,應從激勵的角度出發,使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的,為員工設定的目標具有一定的挑戰性,保證員工能在挑戰的狀態下積極工作。因此,在實施績效管理時應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的,而不是以獎懲為考核目的,使員工對績效考核產生抵觸情緒。(為員工設定的目標具有一定的挑戰性,保證員工能在挑戰的狀態下積極工作—促進員工的工作績效改進和效率提升)

二、研發型公司績效管理體系設計思路

考核研發人員首先要把考核指標必須緊密結合企業戰略,績效指標要確保從戰略到結果的有效傳遞,圍繞企業戰略目標,從企業的戰略目標分解績效指標和目標,提取出的績效指標要考慮平衡的、全方位的。很多企業通過平衡計分卡(BSC)來實現對企業戰略的有效管理,包括戰略溝通與戰略實施的控制,平衡計分卡(BSC)是一套企業戰略戰略管理基礎框架,它本身無法執行公司戰略,然而企業可以通過它明確戰略方向並驅動戰略的實現,企業通過它能把企業願景和戰略具體化以利於有效溝通;也能通過它更好地管理和控制戰略實施,形成對績效考核能對企業戰略的承接,對於組織發展方向上的牽引。

示例一平衡記分卡對於績效管理體系的指引

通過平衡計分卡來實現績效管理體系對企業戰略的承接,在設計研發公司的績效管理體系的過程中,要形成戰略目標、戰略覺錯,核心成功因素對關鍵業績指標的層層傳導,從而實現績效管理體系對戰略目標的驅動,最終實現企業的戰略目標。

示例二關鍵業績指標對戰略目標的驅動

當然,不要指望一次績效管理體系設計就能解決企業戰所有的研發戰略發展驅動力的問題,首先一定要明確通過績效管理能解決的主要問題,尤其是注意目前的企業管理水平、發展階段和人員素質,不能什麼目的都想達到。

三、研發型公司績效管理體系的解決方案

研發型公司的績效管理體系的設計和考核有很多方法,如很多企業用項目制、PBC(個人績效承諾),KPI等,這些績效考核的技術和方法本身有其適用的范圍和背景,因此,企業在選用績效管理工具或方法時,首先要清楚每種技術和方法背後所蘊含的基本原理、優點、適用的范圍,針對企業的發展階段、管理水平、人員素質,甚至企業文化等特點,選用適合自己企業的績效考核工具和方法。另外,在使用技術工具時,要學會變通的思維,決不能拘泥於一種技術和方法。

1、基於研發人員勝任能力(行為)的考核

有些企業希望通過考核來促進研發人員能力的提升,從而提高研發人員的研發能力和公司整體的研發能力,這種基於研發人員能力的績效考核體系更多採用勝任力模型進行研發人員的能力評估,即建立研發人員的勝任素質模型,針對研發人員的關鍵職位序列,提取關鍵勝任素質,如研發知識、新產品設計能力、創新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。根據提取的研發人員的關鍵能力素質,對能體現關鍵能力素質的關鍵行為設計評估問卷和方式,從行為的角度去評估研發人員的能力,如對表妹所在的電子公司工程師研發專業能力的績效評估,見示例3:

示例三

基於勝任能力的績效考核,一方面能促使研發管理者對研發人員進行全面地認識,為員工的個人發展(如培訓計劃的制定)提供信息,促使其提高管理技能和工作業績,改善研發團隊工作;另一方面,對於整個企業來說,它可以增進績效評價的效果,激勵員工對自身能力的關注,使自身對能力有清醒認識,並在實踐中著力提高。

2、基於研發業績的績效管理體系設計

跟其他部門的績效考核一樣,研發人員的績效考核的激勵也必須跟企業的發展戰略緊密結合,根據公司的研發策略,從企業的戰略進行層層分解,形成對企業戰略的支撐,確保公司以市場需求為導向研發新品,同時,平衡好長期指標與短期指標之間的關系。

研發人員的業績考核指標也主要來源於公司戰略目標、部門或崗位職責、項目計劃以及部門或崗位短板,從項目成本、項目周期、項目質量和項目數量等四個維度去思考,如表妹公司新的研發績效考核項目就包括:新產品開發周期、研發項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數量等,示例如下圖四:

示例四基於業績的研發人員績效考核

研發人員的業績考核更多是基於研發部門所做出的業績進行的量化考核,基於業績的考核能在短期和長期內使研發部門和人員對自己所產出的結果,及時進行偏差糾正。

3、研發人員項目提成的積分制

研發工作特點是項目具有一定的周期性、團隊性和時間性,因此,在研發人員績效評估的過程中,許多公司將每個研發項目變成虛擬的團隊和虛擬的工程,採取項目總額提成制,根據不同項目的不同發展模塊或階段、所需花費的工程師人員數量和工作天數進行總額核算,同時,企業鼓勵員工多做跟項目有關的工作,如發表的論文、技術支持、客戶拜訪等。

在項目立項前,由公司的研發項目評審組,對不同項目進行評估,確定項目需要的總工時、人員數量、費用等,共同確定項目經理和項目工程師等,同時,一個項目組可以參與不同的項目,示例如下表五:

表五項目工時考核表

根據上表的工時進行不同研發人員的工時考核,並以工時考核為准,形成業績考核,並將考核結果跟績效獎金掛鉤。

當然,對研發人員的績效考核並非使一種技術或者方法就能解決的,在進行研發人員考核時,最好結合幾種方法和技術,這樣考核結果就比較符合公司現狀。

四、研發人員績效考核的實施效果

我們幫老王公司建立研發人員的績效管理體系後,對老王公司的績效實施的結果進行了跟蹤,短短三個月內,該公司項目延期從以前的90%降到了68%左右。隨著時間的推移,項目延期的數量還會較大幅度下降,費用的控制率達到了87%,使研發成本從總量上得到了很大程度的控制,且使各類項目的利潤和成本核算更加數據化。研發設計的時間和質量大大提高,客戶對產品的滿意度也較大幅度的提升,來自客戶的投訴次數也逐步下降。

4. 如何對程序員績效考核

我認為績效考核對程序員或者對整個公司都是重中之重,但是對程序員怎麼績效考核?難道看敲得代碼數量嗎?績效考核的先決條件是工作可測量。

從這個角度講,有兩種方式可以綜合使用:

1.代碼量。

每天下班進行工作提交時,統計今日修改,新增的代碼行數,業界基本水平大約是200行。


如果你做到了上面這些, 好恭喜你,你們公司非常正規了,如果這個程序猿工作不努力,幹活不認真,產出效率低,那麼問題一定不是處在程序猿身上,而是HR工作有問題.

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