⑴ 雀巢咖啡是如何進入日本市場的，日本雀巢咖啡與國內有什麼不同
咖啡作為常見的提神飲品，雀巢咖啡在中國市場上表現強勢，超市裡琳琅滿目的雀巢咖啡產品深受消費者喜愛，甚至有些系列經常熱銷斷貨。然而，在日本市場，雀巢咖啡的進入之路並不如中國這般順利。雀巢咖啡進入日本首先通過精準定位消費者，進行了詳盡的市場調研，以適應日本人對咖啡的特殊喜好。日本人普遍偏愛喝茶，調研結果揭示了他們對咖啡口味的需求。起初，雀巢在日本的貨架上堆滿了咖啡，卻並未立即收獲成功。為了解決這個問題，雀巢採取了創新策略，藉助Clotaire Rapaille的洞察，他發現日本孩子們受父母影響，對咖啡幾乎一無所知，於是通過讓孩子們品嘗咖啡糖，讓他們體驗咖啡的味道，最終成功推動了雀巢咖啡在日本市場的接受度。
與國內的雀巢咖啡相比，日本版的產品存在顯著差異。國內雀巢咖啡的咖啡粉含量相對較少，常常添加奶精和蔗糖等成分，口感可能較為復雜。而日本雀巢咖啡則更注重原味，堅持不添加額外物質，這使得日本雀巢咖啡的口感更為濃郁香醇。因此，無論是口味選擇還是產品理念，日本雀巢咖啡與國內版本都呈現出截然不同的特點。
⑵ 試從競爭戰略的角度分析雀巢公司成功的原因。
1、了解顧客
雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開發機構。由於通過廣泛的消費者偏好調查研究，雀巢公司發現不同地區人們的口味是不同的，因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。
2、長期展望
雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之後，才被獲准進入中國的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可見一斑，因為它在那裡投入的資金相對於其目前的業務要更多一些。現在它在日本僱用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業。
3、產品革新
雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區所聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品製造提高到大規模生產的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時，它還對研究開發人員進行2至3年的培訓，並且與其他的雀巢機構互相交流提高。
4、質量策略
雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優質產品。而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸地反感人造調料而傾向於天然調料，因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來開發出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發酵這樣的生物過程提取出來。
5、產品線延伸策略
雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加密熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。
6、多品牌策略
在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說："一個精心策劃的品牌將使我們受益終生"。
7、大量廣告
在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居於市場壟斷地位。當雀巢公司進入後，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規模的廣告戰。
8、具有進取心的銷售人員
雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。例如在泰國，超級市場銷售在1989年只佔其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍，授予他們新的稱號--紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業生(甚至包括MBA)構成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓，然後由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。
9、卓有成效的銷售促進
雀巢公司因地制宜，及時改變其在其他地區很成功的銷售促進策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰役。例如，它通過由希臘雀巢公司研製出希克品牌，一種流行於泰國的冷飲咖啡，從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時，雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動，轉而依賴廣告來建立長期的消費偏好。
10、良好的合作關系
雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功，貿易夥伴是一個重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關系。雀巢公司在日本首先使用了銷售網點推銷活動，而這一策略它早已在其他地區使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在日本，雀巢公司完全與當地的批發零售系統融為一體，而絲毫沒有西方公司的特色。為了與泰國的超級市場建立牢固關系，它向它們提供了最新的庫存管理系統，如"尼爾森太空人"系統，並教給它們如何使用。
11、競爭強硬
由於雀巢公司進入亞洲的多數地區都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰品牌進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部採取了削價20%的策略。
12、生產效率高
雀巢公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業，這與其在生產製造方面的高超技藝是分不開的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業中最低。
13、擁有自主權的地區經理
雀巢公司在管理上採用了地區負責人擁有決策自主權的系統構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理，每人只全力負責其所轄地區的事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷戰術。美國公司的經理通常在亞洲的任職不超過3年，而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。
⑶ 雀巢咖啡征服日本的過程和營銷戰略。清盡可能的詳細一點。十分感謝
1. 在日本，雀巢咖啡並沒有實現對市場的征服。與在中國的情況相比，雀巢在日本的市場表現遜色得多。
2. 雀巢在日本的市場地位僅僅是得到了一定程度的接受。日本擁有悠久的咖啡飲用歷史，且國內品牌眾多。
3. 日本家庭普遍擁有咖啡機，習慣從研磨咖啡豆開始製作咖啡。因此，速溶咖啡在日本市場面臨著較大的競爭壓力。
4. 日本街頭遍布咖啡店，為咖啡愛好者提供了豐富的選擇。這使得速溶咖啡在日本市場的需求並不旺盛。
5. 盡管如此，雀巢速溶咖啡在日本依然有一定的市場。對於習慣在中國飲用雀巢速溶咖啡的消費者而言，他們可能會認為雀巢是日本市場上最好喝的速溶咖啡品牌。
6. 雀巢速溶咖啡在日本的銷售策略主要是通過超市的促銷活動，如降價銷售，以吸引消費者。這種策略在一定程度上提高了雀巢咖啡的競爭力。