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㈡ 華為國際化經營採取了哪幾種模式
一、華為公司的國際化路徑
華為在初試海外市場階段，由於其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張採取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對於華為來說是首選；之後選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之後華為依託低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，後與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網路供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，於2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。
二、華為公司的市場進入模式
華為在不同時期面對不同目標國市場採取了不同的市場進入模式。影響市場進入模式選擇的因素有很多，如市場因素、環境因素、生產因素以及本國的外部因素。但從更高層級的角度來說影響華為市場進入模式選擇的因素可大致分為公司所處發展階段因素和目標國類別兩種因素。其一，華為在初步開拓國際市場時自身實力有限，國際化初期品牌實力較弱，華為多採用的是出口模式進入和合同模式進入，這樣有利於進一步拓寬國際化空間；在華為積累一定實力之後，到了21世紀初華為便多採用直接投資進入模式，在國外設立子公司或者研發中心，促進了華為跨國經營走向成熟；2005年至今華為已完成國際化的初始布局，面對的是全球市場，華為的進入模式為多種進入方式並存，因此在進入目標國市場時華為的進入方式復雜化，此時很難再明確華為進入模式是具體哪一種。其二，當華為在面對亞洲、非洲等地區市場時，面對的多是發展水平較為落後的發展中國家，這些地區的市場進入門檻較低，市場競爭壓力較小，此時華為的進入模式多為合同進入或者直接投資進入，可憑借著價低質優快速侵佔市場。但當初次進入歐美等發達地區市場時，華為面對激烈、高規模的競爭市場，非貿易壁壘層出不窮，這時先採取了間接投資進入市場，爭取在發達國家站穩腳跟；隨著管理經驗增加，資本技術逐漸豐裕，市場進入模式選擇的空間加大，華為此時逐漸換成直接投資進入發達國家市場。華為市場進入模式的選擇，是改善投資環境的重要環節，有利於合理利用外資，擴大跨國經營規模，值得國內其他民營企業進一步研究。
三、華為公司的市場競爭模式
價格競爭的優勢在華為發展初期格外明顯。華為公司地處深圳，勞動力價格相對國外廠商要低很多，同時華為在成本控制環節上要求嚴格，合理預算監測成本，最終使華為在產品的生產成本上佔有很大優勢。在20世紀末華為開拓國內本土市場時，國際巨頭齊聚，群雄逐鹿，面對激烈的競爭環境華為必須擁有更吸引客戶的東西，而最簡單的做法就是更低的價格。因為國內農村市場以及一些中小城市的經濟發展水平有限，無法承擔太多的費用，而且當時華為本身也不佔太多的技術優勢，因此華為想要贏得市場份額，就必須在價格上打出優勢。之後在很長一段時間內，華為產品的價格僅為同類商品的一半左右，這使華為在短時間內贏得了大片市場。隨著國際化進程加快，研發投入的逐漸提高使華為從成本領先向技術領先轉移。華為之所以在技術競爭上一直保持競爭力，主要是因為華為一直注重自主創新和自主研發。華為基本上每年能拿出銷售收入的10%以上投入研發。
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