⑴ 什麼是內部市場化管理模式的實施基礎
公司構建內部市場化管理模式，是在公司內部引入市場經濟的價格杠桿，在各部門、事業部、班組之間進行市場化利益鏈接，使外部市場（價格）的變化實時傳遞到公司內部、外部市場的競爭風險與各級員工工資掛鉤。通過內部市場化建設，將企業縱向的價值創造過程和模向的業務職能分工進行協調統一，讓每一個公司內部單位都轉變成經濟單元，充分體現人的經濟屬性和經濟價值，調動勞動者的生產積極性。
一、原有管理模式的不足
××公司之前採用的是全面預算目標管理模式，已基本形成了一套有目標，有推進措施，有績效考評，有持續改進的管理體系。但該體系存在以下三點不足：（一）各部門只關心本部門的工作，外部市場的竟爭風險無人承擔，還沒有真正做到全員面向市場；（二）上下流程、上下工序沒有形成相互咬合的鏈條，目標指標縱向分解後，橫向聯系較弱；（三）管理體系主要靠行政關系來推動，自主性較差，實現公司整體績效目標的驅動力不夠。
二、建立內部市場化管理的目標和原則
為了克服以上不足，公司開始了內部市場化管理模式的構建，並提出了以下目標：（一）拆牆。拆企業與外部市場之間的牆，拆企業內各個職能部門、事業部、各工序之間的牆；（二）建立市場鏈。在企業內的部門、工段、班組、崗位之間建立契約關系，把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以「訂單」為中心，自主調節運行的業務鏈；（三）改變評價模式。將主要用行政指令進行資源配置和績效考評的管理體系，建設成為主要通過市場協調資源，市場考評績效和上下流程、上下工序相互考評績效的績效管理體系；（四）孵化內部企業。將部門、工段、班組從勞動者變為經營體，各內部經營體進行績效經營，通過各經營體實現績效目標，來推動公司總體績效目標的實現。
為確保內部市場化管理模式的順利建設，公司確定了兩項原則：（一）循序漸進的原則。採取分級設置市場主體，先試點後普及，逐步推進的方式。（二）可計量、可測量的原則。即在便於計量和測量的價值增值環節設置內部市場主體、確定內部交易價格。
三、內部市場化管理模式的框架
（一）內部市場主體
通過細分內部市場，確定三個級次的市場和三個層次的市場主體。
1、一級市場，與外部市場相聯系的各事業部、職能部門為一級市場主體，分別設立獨立的內部帳戶，發行內部電子貨幣，經濟往來按內部價格結算。
2、二級市場，各事業部內的工序、班組為二級市場主體，分別設立經營考核帳戶，模擬會計核算，採用內部電子發票進行收支結算，使各班組之間、上下工序之間、崗位之間、也形成買賣關系，並按提供的產品和服務價差提取工資和費用。
3、三級市場，班組內部可再建立三級市場直到崗位，最終人人都是一個市場。
（二）內部產品
一級市場的產品或服務，指在一級市場之間流轉的產品；二級市場產品，指在二級市場內部流轉的產品；
（三）建立兩級價格目錄
通過外部市場價格的比算，內部價格的測算，逐步建立起一整套的內部市場價格。公司財務部建立一級市場產品價格目錄，各事業部建立二級市場和三級市場產品價格目錄。這是內部市場建設的核心，收集整理了大量公司歷吏數據和外部數據，對公司從原料投入到產品銷售（貨款回籠）這一價值鏈及其子鏈條的各環節的合理價值進行了測算，制定出內部結算價格。
（四）內部市場的渠道
渠道一般沒有選擇性，上下（事業部）流程之間、上下工序之間分別形成對應的供銷渠道，但各事業部可以通過外部渠道對比價格，並要求供應方按低價結算。樹立「下道工序是上道工序用戶」的質量觀念，以促進各班組、部門貫徹落實以用戶為關注點的質量原則，讓用戶滿意，實現用戶價值最大化的管理模式，使員工自覺地把公司內部市場與外部市場有機的結合起來，使每個工序、每個班組、每位員工找准自己的市場和用戶，要認識到只有用戶滿意的產品才是有價值的產品。
四、內部市場的推進
把市場機制引進公司內部管理，通過構建三級市場和系統完善的價格體系，把各單位之間行政隸屬關系變成為市場主體之間經濟往來關系，並藉助價值規律和價格杠桿，把經營體制真正轉變過來。
（一）准備階段：
1、成立內部市場建設項目組。實行以公司總經理為核心，各事業部部長，各工序、班組組長參與的多層次管理體制。落實部門分工，成立各類專業測算及基礎工作小組，明確責任及獎罰。
2、進行學習培訓，選派項目組成員到內部市場運行成功的企業學習，並在內部進行培訓。通過學習外部經驗，總結推廣內部典型，確立試點單位，先點後面。
3、上下反復溝通確定各級市場主體。構建企業內部市場主體，也就是模擬法人運轉，變大鍋飯為分灶吃飯。
4、進行數據測算，摸清各級產品的成本構成數據，制定合理的內部產品價格。一級市場產品價格數據由公司財務部負責，管理標准部和相關部門配合。二級及二級以下市場產品數據由事業部負責。
5、選擇便於測量、便於考核的各級產品或內部訂單。堅持以市場為導向，按市場需求組織生產，做到以銷定產。
（二）實施階段：
1、一級市場的建立和運行
一級市場，分為生產鏈市場和支持鏈市場。生產鏈指與銷售訂單直接聯系的內部市場鏈，支持鏈指與外部訂單無直接聯系的支持性部門形成的內部市場鏈。首先，建生產鏈市場，於2005年7月至9月在動力事業部試點運行；b）2005年10月至12月出台內部市場管理辦法；c）2006年1月在營運（采購與倉儲部分）、生產性事業部、營銷中心全面運行。其次，建立支持鏈市場，2006年7月支持鏈市場開始運行。
2、二級及以下市場的建立和運行
2006年，一級市場運行良好，於2007年1月開始在各事業部內運行二級市場，並由事業部展開運行各班組為主體的三級市場。
五、內部市場化建設的幾個關鍵點
建立內部市場化管理模式是一個系統工程，是全新的管理模式，在建設中我們克服了以下難點：
（一）、觀念轉變。
在項目建設的調研階段，員工普遍的觀點是市場風險與生產工人無關，原料漲價、產品銷價降低與生產人員工資無關，我們通過反復培訓、多次溝通才統一了認識。
（二）、資料收集。
數據資料的准確與否是搞好內部市場化建設的基礎。一級市場還有部分參考的數據、記錄，二級、三級市場數據非常欠缺，二級級市場所需計量器具要相當完備，因為內部市場的著力點在二級、三級市場。中間產品既是內部市場中上一工序的產品、又是下一工序的原料，一般都是作為單位內部使用，外部市場基本沒有供應，所以沒有可參考的價格比較，中間產品的外部市場價格信息收集難度較大，歷史數據並不一定經濟合理。
（三）、工資分配。
職工最關心、最敏感的問題是工資分配，也是內部市場化建設工作的主線。要構建能夠激活生產要素的市場運作體制，主要是通過深化勞動、人事、工資三項制度改革，逐步形成幹部能上能下、人員能進能出、工資能升能降的激勵體制。只有充分把握政策，正確處理職工個人利益和公司整體利益的關系，通過市場化運轉，將市場鏈完成的效果轉化成每個人的收入，搞好科學分配，及時兌現，發揮好工資分配的杠桿作用，才能保證市場化運作的長盛不衰，才能保證內部市場的作用得到充分發揮，才能在外部市場競爭中立於不敗之地。
（四）、對原有管理模式的沖擊。
建成的內部市場將是一個全新的績效評價系統，能將市場鏈完成的效果轉化成每個人的收入，技術上需要大量運用信息化工具。由於公司的全面預算管理模式已運行多年，形成了管理定式和管理習慣，要打破原有管理模式，建立新的績效目標管理模式，公司高層要有創新思維和決心、各級管理者要能有強有力的執行。
總之，內部市場化管理是企業實施制度創新和管理創新的總稱。在不改變公司集中統一管理的前提下，以模擬核算的方式採用市場價格為核算參數，讓二級單位及全體職工直接感受到市場的沖擊和壓力，可以激發職工群眾的市場意識和成本效益觀念，增強公司的競爭力。