類似產品怎麼做到市場不殺價

A. 如何提高產品競爭力

產品競爭力的高低並不完全取決於產品本身品質的好壞，有很多技術上領先、價格不貴、使用也方便的產品沒有在市場中獲得預期的收益；當一些企業獲得領導地位之後，二線企業也不是無所作為。影響產品競爭力的因素很多，只要企業能夠在幾個方面、甚至一個方面建立優勢，就可以在市場上占據不可忽視的地位。
1.通過壟斷形成產品力
對於壟斷企業來說，壟斷的商業價值是最大的。壟斷企業總是可以給自己的產品要一個高價格，可以按照自己的需要開發新產品，可以較少地關注消費者需求。最典型的就是微軟，從windows98開始，微軟的操作系統幾乎沒有什麼值得一提的創新，但是這不妨礙微軟獲得90%以上的市場份額和 86%的利潤，這就是壟斷的力量。
多數情況下，企業很難實現壟斷，但是可以追求「壟斷性的力量」。例如，思科在網路通信市場、格蘭仕在微波爐市場、英特爾在電腦晶元市場、新型經銷商在區域市場、超級終端在城市零售市場，依託這種「壟斷性的力量」，企業既可以最大限度的保證經營安全，又可以追求較高的利潤。
2.知識產權和技術標准
在市場經濟初期，中國絕大多數成功企業利用我國各個行業的巨大市場機遇，走一條基於營銷的規模擴張型道路，獲得了長足進步，但是在最近幾年中，這條道路越來越暴露出局限性，因為競爭已經逐漸深入到知識產權競爭和爭奪技術標準的范疇。
在IT、家電等領域，我國企業由於要交納大量專利費用，產品成本據高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業雖然聲稱獲得了多少專利，實際上是「炒作大於實效」，幾乎沒有什麼拿得出手、值得一提的技術創新。中小型企業可以依靠「炒作」而獲得短期利益，把握一時的機遇，但是大型企業，特別是行業內的領導型企業必須按照產業發展的客觀規律辦事，下真功夫取得關鍵技術的突破，否則不會有出路，最近幾年，很多著名企業步履蹣跚，就是因為在技術方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已經有很多企業在技術上飽嘗受制於人的辛酸後，開始真正致力於技術積累，部分企業還試圖依託中國龐大的國內市場，制定行業技術標准，這對於提高產品競爭力無疑是一件好事。
3.通過戰略聯盟塑造產品力
戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠具備單一產品無法抗衡的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領導型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。
商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，即wintel聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。IBM開放PC機標准，與PC行業內的硬體製造商和整機製造商結成了事實上的聯盟，從而把具有先發優勢的蘋果公司拉下了王座。
4.率先在新的技術平台推出產品
由於技術的進步，會使整個社會帶來階梯性的變革，更為企業提供了超常規發展的機遇。一個企業如果能夠在技術變革的時期，及時調整戰略，主動適應新技術的要求，轉變觀念，調整戰略，在新的技術平台開發產品，就會使自己迅速脫穎而出。
在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺、不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。
以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業在模擬技術時代中呼風喚雨，是消費電子領域模擬時代的既得利益者，但是在數字技術時代卻反應遲鈍，而三星公司這類企業卻由於包袱小，所以很快適應了數字時代的技術要求，日韓企業之間的競爭優勢出現逆轉。
20世紀70年代的Intel、80年代的微軟和90年代的Cisco，它們的崛起無不伴隨著一個顛覆性技術的到來：微處理器、PC和網路。他們成功的秘訣就是他們把握住了顛覆性的技術革命。
5.豐富產品系列
當存在多個細分市場時，如果一個企業只進入部分細分市場，而在其他細分市場任由競爭對手發展的話，一方面會錯失市場機會，同時，當競爭對手在那些細分市場獲得成功後，實力增強，就會轉而進攻更多的細分市場。為了防止這種事情的發生，一個企業應該努力進入盡可能多的細分市場，也就是說，應形成完整的產品系列。
雖然細分市場之間的隔離不是剛性的，各個細分市場之間會有一些影響，一個企業產品系列內部的各個產品之間會出現一定的競爭，一個產品的暢銷會奪取其他產品的部分客戶，但是，企業會在整體上獲得競爭優勢，這也是形成完整產品系列的價值所在。
行業內的弱勢企業和新進入者一般只能在個別細分市場形成攻勢，也只能在個別細分市場取得優勢。這些企業資源有限，不能四處出擊，但是行業內的領導型企業應該努力形成完整的產品系列，盡量減少市場空白，減少弱勢企業進攻和發展的機會，以鞏固自己在整個行業的領導地位。
各個行業的領導型企業普遍採用了這種戰術來充分挖掘市場潛力、增強自己的市場地位。娃哈哈公司在水市場，推出純凈水、礦泉水、非常可樂、多種茶飲料；聯想公司的PC機、海爾的空調、格蘭仕的微波爐都依靠完整的產品線來獲取和鞏固競爭優勢。
6.快速推出新產品
在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業能否快速向市場推出產品，是獲得經營差別化優勢的重要內容。有些企業片面追求產品品質的完美，卻忽略了速度的重要性。企業要獲得經營差別化優勢，必須關注推出新產品的速度。即使從技術的角度講，產品本身還有一些缺陷，但只要不會給消費者帶來危險或損失，企業就應該盡快推出產品，讓那些焦急等待的消費者能夠盡快應用，這也是向消費者轉移的附加價值。至於產品在技術上的問題，可以在後續產品中予以彌補。微軟公司各個版本的操作系統一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產品，在快速推出改進型產品，使得微軟佔領了市場，也給消費者帶來了利益。
在產品大眾化階段，快速推出新產品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分，消費者需求千變萬化，企業只有不斷推出各類新產品，才能在市場上占據一個主流位置，否則，很容易被採取這種策略的競爭對手趕上或超越。
7.更便宜地推出同質化產品
產品的同質化讓消費者苦惱，更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。更便宜地推出同質化產品，是指企業的同類產品比競爭對手具有價格優勢。
長虹公司在推出精顯背投彩電時，就由於「更便宜」而獲得了競爭優勢。長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多。由於在背投彩電上的競爭優勢，使長虹公司在2001年和2002年的財務狀況迅速好轉，走出了1999年以來的低谷。
在更便宜地推出同質化產品方面，還有一個傑出的代表：格蘭仕微波爐。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所到之處，競爭對手紛紛披靡，
8.品牌拉動
在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內容。特別在產品同質化的局面下，品牌是最能形成差別化優勢的地方。
不僅面向最終消費者的產品需要建立品牌，產業鏈的中間產品也應該盡量在最終消費者那裡建立起自己的品牌，然後，通過最終消費者的「拉動」來增加與下游製造商的談判能力。例如英特爾公司的晶元、杜邦公司的「萊卡」，都是通過在最終消費者那裡建立強有力的品牌地位，從而強化了與製造商的談判能力，在整個供應鏈中發揮領導作用。

B. 市場透明我們要怎麼樣做市場的

透明的市場1、做好口碑。因為透明市場價格隱藏比較困難。2、做好經銷商、代理商價格管控，防止出現惡意殺價出貨，騙取返點。3、做好宣傳。將產品切實做到家喻戶曉。

C. 推銷產品的技巧

1、熟悉自己推銷的產品的特點。

優點、缺點、價格策略、技術、品種、規格、宣傳促銷、競爭產品、替代產品。尤其在客戶面前要注意顯示對產品非常熟悉。

2、熟悉自己推銷產品的目標客戶。

這些目標客戶要進行分類，哪些是核心客戶，那些的非核心客戶，哪些是重點客戶，哪些是非重點客戶，客戶可以分成幾類，按照什麼方式分類，爭對不同的客戶類別應該分別採用什麼不同的策略和方法。

3、熟悉產品的市場。

市場怎樣細分，競爭對手有哪些，市場的容量如何，客戶的地理分布和產品的時間分布如何，產品市場的短期發展趨勢(未來2-3年的發展趨勢)。

4、合理安排時間。

推銷產品時，要合理安排時間，要根據客戶的購買習慣和地理位置進行合理的空間分配。要講究方法和策略。推銷不是一味的蠻干，要隨時總結經驗，不斷提高。而且銷售還具有這樣的特點，就是一開始著手的時候非常難，無從下手，隨著時間的增長，會漸入佳境。

5、銷售人員要有良好的心理素質。

銷售時最經常碰到的現象是被冷漠的拒絕，所以要承受被拒絕、被冷落、被挖苦等等現象。銷售時還有一種現象是不得其門而入，這是就要動腦筋達到目標。尤其是要注意克服惰性和克服畏難情緒。

(3)類似產品怎麼做到市場不殺價擴展閱讀：

推銷員如何挖掘和推銷賣點：

1、品牌賣點

產品的品牌地位處於有利地位時，能讓顧客產生一種心理上的滿足感，能給顧客帶來很多附加值。從顧客的角度出發，品牌是顧客下定決心購買的重要因素，因此當你進行銷售時，假如你的產品很有品牌優勢，就一定要抓住品牌效應作為賣點向顧客推銷。

2、人文賣點

現在是個創意的時代，我們只有給產品賦予某種新的文化概念，其附加值才能得到更大的提升。例如，買菜講究無公害、買奶粉講究不添加等等。

3、心理賣點

每個顧客的文化程度、收入水平，社會背景都不一樣，所以，不同的人對產品的需求就會有不同。例如，青少年和兒童傢具，環保和款式最能打動顧客;價格、高雅等最能打動中產階級。

銷售技巧-網路

D. 如何處理竄貨和殺價問題

一、該品牌產品線不長，無法實行產品的系列差異化或品類差異化。 二、產品價格透明度較高，無法實施價格包裝或隱性操作。 三、經銷商彼此惡意砸價，相對利潤空間降低，該產品成為靶子產品，銷售下滑。 四、當地經銷批發客戶為了完成公司硬性指標任務，跨區域竄貨，影響公司整體管理操作。 這是典型的強勢品牌密集性分銷模式導致的經銷客戶竟相殺價，利潤下滑，「辛苦賺吆喝」，經營積極性受挫。由於品牌形象，聚攏人氣等，經銷商最終還是不忍心割捨、放棄該品牌產品。 下面列舉幾個防止殺價、竄貨的方案，僅供參考。 一、 產品差異化經營 廠方產品線加長，哪怕產品換湯不換葯，哪怕型號改變個數字，哪怕包裝改下頭換下面。尤其快速消費品改換包裝也是個好的策略，要不了多大的成本。這樣每個商場總能給出一種或幾種專賣產品作為利潤產品或者促銷產品。（不過對一個小小業務來講，搞這套是不現實的，必須總部要足夠重視） 二、 竄貨保證金制度 對於一個能出現經銷商彼此殺價，甚至竄貨都不忍割捨的品牌來講，讓他們交點保證金保護市場、保護彼此利益顯然是微不足道的。（但對超級連鎖可能行不通的，人家太牛）其實保證金是次要的，重要的是共同管理市場的決心和信用。關於經銷商保證金，可以學習下娃哈哈「雙贏的聯銷體制度」中的給予支付保證金利息或者用這些錢作為貨款計算其平均周轉率給很特別利潤補賞。由於市場競爭的殘酷，當地小經銷商沒有願意做不賺錢的生意，都渴望擁有一個公平、合理競爭環境，共同賺錢。 三、 返利級差化管理 目前企業的銷售經營模式無非是廠家直銷、總經銷、二批或三批、經銷商。對於廠家直銷的強勢連鎖終端，廠家制定統一零售價，而產品供價相對批發商要略高，促銷支持相對寬裕，謹防超級連鎖終端利用價格優勢沖擊下游經銷商。對於那些總經銷、二批或者三批客戶，公司制定產品統一供價和批發價，以致無論你是總經銷還是二級批發商拿到產品的價格都是一樣的，何來竄貨優勢呢。為了公平、保護總經銷商積極性，在制定返利台階政策時給予總經銷商或大經銷商更多台階點甚至機會點和利潤點，不然他們也是會嗷嗷亂叫的。或者同一區域市場撮合總經銷和二批商友好合作，回款年終並軌一起，爭取享受更高的返利台階，達到多贏。 四、 零售終端統一管理 經銷商彼此惡性砸價導火線往往是某款機型或者某種產品零售價偏差太大造成的惡性循環所導致的。所以對於同種性價比的產品（除了商家買斷型號，這種買斷產品對商家來說，要麼是利潤產品，要麼是特價產品）廠家協助制定統一零售價，或者搞促銷活動什麼的，都由廠家統一支持、設計，為經銷商營造一個平等、公正的經營環境。他們何樂而不為呢？即使某些頑固派難執行，這就要看當地業務代表的交際手腕、權衡能力之類的東西了。這樣商場之間競爭逐漸就會形成服務意識的競爭，不是產品價格的競爭，也有助於維護廠家品牌形象。 五、 溝通協調感情投資 企業的快速發展與進步靠的是先進的經營思路和完善的管理系統，不是靠砸價或竄貨就能解決問題，就能打死競爭對手，就處於優勢地位。面對那些靠膽識與經驗起家的「地頭蛇」或「土豹子」型商業單位，廠方的業務代表們就要經常和他們溝通了，及時傳播先進營銷理念，幫其管理銷售隊伍，為其獻技獻策。使其深刻感受到與廠家共同成長所能帶來的長遠利益和財富。所以廠商之間的感情對防止經銷商竄貨也是起到很大作用的。經銷商為了自身的長遠利益，會維系這種已建立好的關系，一般不會輕易竄貨來破壞這份感情。除非某種經銷商因個別原因而做出惡性砸價、 「報復性」砸價、竄貨。不過這種情況的往往也是傷人不利己，最後可能也是害了自己。 雖然現在許多廠家也非常重視這方面的工作了，例如：系統登記產品代碼或者條系碼，反砸價、竄貨稽查隊伍，砸價、竄貨舉報有獎行為，產品總經銷制度等等，但依然都是治標不治本，無法從根本解決問題，矛盾與摩擦依然總是不斷出現，企業也只有在不斷的摸索、成長中處理應對所面臨的問題。其實最好的方法就是在產品、價格、通路、終端上搞出一套適合自己企業發展之路的管理方案，結合當地業務人員靈活管理與應對，逐漸讓砸價、竄貨這把雙刃的利劍，在企業利益和客戶利益形成共同的結合體中，在企業和客戶的共進共贏，相互約束，相互協調中，慢慢消失鋒芒吧。