如何發現利基市場

1. 市場利基的方法

（一）創造利基機會
1、捕捉消費者的煩惱點。
營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和慾望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在需求市場。著名廣告專家裡斯和屈特在《市場定位：廣告攻心戰略》一書中說：「要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。」這里強調的間隙，並非是生產上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的需求。
在60年代以前，MIJ(日本製造)往往是「質次價低」的代名詞。憑「車到山前必有路，有路必有豐田車」聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不卧薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選准目標市場。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異於以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車市場並非鐵板一塊，隨著經濟的發展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化，那種把汽車視為地位象徵的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。
2、瞄準競爭對手的弱點。
美國著名的企業戰略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：「最好的戰場是那些競爭對手尚未准備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。」對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供更好的令消費者滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那麼，該市場就可以作為我們的目標市場，這正是『避實擊虛』思想在市場競爭戰略上的應用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。
（二）擴大利基份額
一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，「宜將剩勇追窮寇」，就要開始致力於擴大市場份額。既然是利基市場，自然是食之無味、棄之可惜的「雞肋」，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：
1、「多種田」。
莊稼的產量取決於播種的面積和單產量。當產品被某一特定消費者群體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定需求，就可以擴大銷售區域，讓更多的消費者知道這個產品的存在和它的好處。例如，海爾的小冰箱一旦被紐約市場的在校大學生所接受，就可以設法將產品分銷到其它區域市場，促成更多的大學生購買海爾小冰箱。先廣種，哪怕薄收，多一個銷售據點就多一次銷售的機會，為日後的厚收打下基礎。
2、「種好田」。
一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產量。把好田種好的集中表現是讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命於危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失在於開發出的冰箱並不能滿足中國人的消費習慣，於是在外觀功能上盡可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是卧室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列「新靜界」冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，「新靜界」一炮打響。「其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。」伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理，「三流公司賣產品，二流公司賣服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。」伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重復銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重復銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷售中，有 30%的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以客戶滿意引導的重復銷售正在一步步兌現為利潤。
（三）保護利基市場
當利基市場開始賺錢時，一起會引起強大的競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大公司也在劃小業務經營單位去服務於這些利基市場。例如，可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。實際上，為了阻礙市場的發展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國企業在國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻准備如何保護自己開發出來的利基市場。
1、樹立差異化優勢。
如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那麼現代競爭的主要武器則為「差別優勢」。所謂「差別優勢」有二個基本含義，一是「差別」，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是「優勢」，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用「人有我優」的差異化優勢作為回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和「QC」小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期採用了低價策略，「光冠」定價在2，000美元以下，「花冠」為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最後是服務優。豐田佔領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了「定心丸」。
2、以技術創新構築競爭壁壘。
以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，採取了「技術創新」戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在「追擊者」高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25%—30%的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機沖擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。
3、勇於向自己開炮。
與其讓對手來鑽你的空子，不如自己鑽自己的空子。利基市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是競爭對手曾經涉足過，可能因時機不成熟或培育市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場需求出現了新變化引發的新關注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發現新的利基機會，並竭力去佔領它。1998年，伊萊克斯以噪音值低於36分貝的「新靜界」系列叩開市場大門後，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的「省電奇冰」系列；2000年，再次推出滿足消費者個性需求的「自選冰箱」系列；2001年，代表最新技術水平的「智冷雙全」系列問世中國。現在，伊萊克斯中國的志向在於用更新的技術和更高的質量領導一場行業的革新。逐漸站穩腳跟的伊萊克斯不會只滿足於做冰箱，伊萊克斯收購和兼並的腳步不斷繼續。先是在天津開始投產洗衣機，又於2000年年初在杭州兼並東寶空調，殺入空調業，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。

2. 利基戰略的實施方案

在中國市場，一方面，資源是有限的，中國企業面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術、生產、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業相比都差很多，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，中國企業雖無力與跨國企業正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業稱雄一方的法寶。
利基戰略是企業由小變大的法寶。中國的眾多中小企業，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰略等同於中小企業成長戰略。仔細研究那些大的跨國企業，在其背後幾乎都有著這樣一段利基史——市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器和康柏正統治著個人計算機市場，當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容，而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合並以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。類似的案例數不勝數，因此，隨著市場環境的日漸成熟和穩定，中國的中小企業也完全有可能運用利基戰略打敗國內大型企業甚至是跨國企業，取而代之佔領一片天下。
大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業在這方面已經為我們做出成功的示範。寶潔公司在2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設了12家以「平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領」為目標客戶的麥當勞美食館吸引了很多對傳統麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領。中國大企業也可以充分利用自身的比較優勢，尋找或創造利基市場，用持之以恆的利基態度和不斷創新的利基手段，運用復合利基戰略成就基業長青。
企業無論大小，要實施利基成長戰略，都需要經歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、佔領並保持市場、企業的持續發展。
●尋找利基利基戰略不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限於將產品和服務一把抓。在價值鏈的任何環節都有可能創造利基點，創造產品的獨特性，創造差異化。
對於中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。站在營銷的視角來審視，就會發現市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務；一種是持之以恆地製造或販賣獨特，創造產品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現路徑。
●進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，提出相應的攻擊策略：
一是精心地挑選一個客戶群。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯說過：「如果一家公司把全部有限的資源用於解決精心挑選的一個客戶群的問題，那麼該公司就能興旺發達。」尋找專屬顧客，發現利基市場有三種方法可循：
見縫插針——找到處於市場「縫隙」中的小眾客戶群，看準時機，立即「擠」占，「鑽進去」，從而形成獨特的競爭優勢。
無中生有——要挖掘顧客的潛在慾望或深層慾望，用自己的產品定位市場，創造客戶新需求，並服務於一個全新的市場。
取而代之——在市場佔有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過採取創造性的進攻性策略，使自己產生巨大的競爭優勢和很長的獲利階段，從而穩固的佔領市場。
二是蘊含獨特C帶來吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：「最有意思的產品是那些人們需要的產品，而又不完全是迎合人們需求的產品。」如果消費者的偏好的多樣性太強，標准化的產品難以完全滿足，或現有市場的產品或服務的大提供商難以完全滿足，那麼，獨特的價值就將會得到最大體現。
三是設計出一個獨特的實現路徑。彼德·德魯克說：「分銷渠道中發生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經濟無足輕重，但對一個企業或一個行業來講卻關系重大。每個人都意識到技術的日新月異的發展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無人關心分銷渠道中的變化。」有時，一個企業的渠道戰略可能成為企業惟一的競爭優勢和立身之本。但在以往的企業競爭戰略中，鮮有人把它們提高到一個戰略的地位。而對於一個中小企業，對於一個後發企業，對於一個成熟市場的新產品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
●佔領並保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應後，再推行公司其他的相關產品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基戰略使自己成長壯大的企業，雖然進入了高速旋轉的機會大門，若要保持長期的競爭優勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛利基市場、構建有效的市場壁壘，成為利基企業極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業要結合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。●企業的持續發展當企業的一種利基戰略獲得成功以後，就開始關注未來的發展戰略。總結一些利基企業的後期發展，可以發現有下面幾種發展戰略。堅持專一，就是企業在已佔領的利基市場上持續發展，利用品牌效應、規模效應、不斷創新產品和服務等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業已經建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風險，但仍保持經營的獨立性。拆分公司業務，是在利基市場仍然可以繼續細分，並且這些被進一步細分的市場有很大的發展潛力的前提下進行的，可以將公司業務拆分成相關的若干個，也可以乾脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關多元化的發展戰略，也可認為是對市場的深度專業化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下游的合並，或者是生產同一產品不同部件的利基企業的聯合，化零為整，提高整體的競爭力。復合利基多元化，是指企業在一個利基市場站住腳以後，可以繼續利用現有的能力和資源，向另一個利基市場出發，這需要企業持續的技術創新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發展戰略，企業的利基成長過程就可以成為一個循環體，能夠降低公司經營風險，有效利用公司的各種資源，保持企業的持續成長和發展。
每個行業幾乎都有些小企業，它們關注市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業的夾縫中求得生存和發展。這種有利的市場位置譯作「利基」。占據這種市場位置的企業，稱為市場利基者。
中國加入WTO後，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。中國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業進入國際市場，並不只是與當地公司爭奪市場，還要與其他國際公司搶占份額。產業、市場、顧客的全球化使企業面臨的不是要不要搞全球營銷的問題，而是如何進行全球營銷的問題。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處於劣勢，甚至威脅到自身的生存。
所以，根據中國企業整體實力處於劣勢的實際情況，借鑒日本等國企業在自己處於弱勢期間採取的營銷戰略累積的成功經驗，在現階段為什麼說中國企業全球化營銷中採取利基戰略是明智的？那麼我們應當如何實施利基戰略呢？
利基戰略選擇的現實性
（1）稀缺的資源。
中國企業面對市場全球化時營銷資源的有限性是利基戰略賴以存在的根本性條件。中國企業在人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒有很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
（2）只有集中才能形成強大的力量。
在個人項目的體育比賽中，一個運動員倘若不集中全部精力參賽，那麼冠軍的稱號只不過是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一隻球隊都必然有上場的第一陣容，而其中又會有一名主攻手，其他隊員如何通過假動作、掩護等作戰技巧將更多的進攻機會傳遞給主攻手，以充分發揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關鍵。中小企業本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領域和特定的市場上集中資源方能形成有優勢的攻擊力量。
（3）集中是生存之道。
在本國戰場上，中國企業占據天時、地利、人和，而在國際戰場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能阻止競爭對手的進攻，只有集中才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。總之，能否在全球化進程中選擇利基市場進行戰略集中，能否在某一決定點上造成我方的顯著優勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰略勝敗的分水嶺。
利基戰略的有利性
為什麼市場利基這種戰術會帶來巨大收益呢?根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場營銷者獲得的只是高總量收益。那麼怎樣才算一個理想的利基市場呢?
利基戰略的專業化定位
市場利基的關鍵因素是專業化，通過專業化來體現集中化，可供市場利基者選擇的專業化定位有：
（1）最終用戶專業化。
公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統成功打進日本市場的。
（2）垂直專業化。公司可以專門為處於生產與分銷循環周期的某些垂直層次提供服務。如新疆德隆投資控股並整合的電動工具產業鏈，以低成本領先優勢在國內生產，然後收購美國電動工具分銷渠道實現市場全球化之目的。
（3）小顧客專業化。
很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。
（4）特殊顧客專業化。
公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內檸檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。
（5）產品或產品線專業化。
公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如在實驗設備行公司在日本經銷27個不同種類的家庭自製甜點——都是小批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。
（6）加工專業化。
這類公司只為訂購客戶生產特製產品。
（7）服務專業化。
該公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，並將現金交予客戶。
（8）銷售渠道專業化。
這類公司只為一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。 （1）捕捉消費者的煩惱點。
營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和慾望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。
（2）瞄準競爭對手的弱點。
美國著名的企業戰略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：「最好的戰場是那些競爭對手尚未准備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。」就像豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。 戰略是籌劃和指導戰爭全局的方略。 即根據對國際形勢和敵對雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素的分析判斷，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭准備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。
戰略產生於戰爭實踐,長期使用於軍事領域,本義即軍事戰略。戰略可按 不同的標准劃分類型。按社會歷史時期劃分，可分為古代戰略、近代戰略、現代戰略；按作戰性質劃分，有進攻戰略和防禦戰略；按使用武器的類型劃分，有常規戰爭戰略和核戰爭戰略(見核戰略)；按軍種劃分，有陸軍戰略、海軍戰略和空軍戰略；按作戰持續時間劃分,有速決戰略和持久戰略,等等。
凡屬有關戰爭准備與實施，軍事力量的建設和使用的全局性的內容，都是戰略所要研究和解決的問題。主要是：為制止和推遲戰爭而進行的斗爭；為對付戰爭而進行的長遠准備和臨戰准備；戰爭爆發後的戰略領導與指揮；結束戰爭的戰略決策與處置等。
人類社會有了戰爭，就逐漸形成了戰略。在中國古代，有關戰爭全局的籌劃與指導曾使用兵略、謀略和方略等特定的術語表述戰略。漢成帝於公元前26年命步兵校尉任宏校兵書。任宏將兵書分為兵權謀、兵形勢、兵陰陽、兵技巧等四類,其中兵權謀講的就是戰略。戰略一詞,在中國最早見於西晉初史學家司馬彪所著《戰略》一書，後屢見於《三國志》、《廿一史戰略考》等史籍中。這些術語,其核心含義與現代戰略意義有類似之處,但與戰役法、戰術區分不嚴格，有時還含有政治、外交謀略和戰法之意，使用也不統一。19世紀末，中國開始用「戰略」翻譯西方的「strategy」一詞。20世紀30年代，毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：「戰略問題是研究戰爭全局的規律的東西。」毛澤東關於戰略的論述，奠定了現代中國戰略定義的基礎。
分析戰略上成功的戰例,以供將軍們提高運籌和指導戰爭的能力。東羅馬(拜占庭)皇帝莫里斯於公元580年前後寫了一本訓練高級將領用的軍事教科書,名為《將略》(Strategicon)，意為將道或統帥藝術，與戰略名異實同。18世紀末,普魯士的A．H．D．von比洛在其所著的《新戰爭體系的精神實質》中，將戰略與戰術加以區分,並賦予其定義：「戰略是關於在視界和火炮射程以外進行軍事行動的科學；而戰術是關於在上述范圍以內進行軍事行動的科學。」(《論資產階級軍事科學》第30頁，軍事科學出版社，1985)普魯士C．von克勞塞維茨為戰略所下的定義是：「為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。」(《戰爭論》第1卷第175頁，商務印書館，1978)瑞士A．H．若米尼認為：「戰略是在地圖上進行戰爭的藝術,是研究整個戰爭區的藝術。」(《戰爭藝術概論》第87頁,解放軍出版社,1986)美國經參謀長聯席會議批準的軍事戰略的定義是:「運用一國武裝力量，通過使用武力或以武力相威脅，達成國家政策的各項目標的一門藝術和科學。」《簡明不列顛網路全書》對戰略的定義是：「在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。」日本《世界大網路全書》為戰略所下的定義是：「為了實現特定目標而運用力量的科學與策略。」《蘇聯軍事網路全書》為戰略所下的定義是：「軍事學術的組成部分和最高領域，它包括國家和武裝力量准備戰爭、計劃與進行戰爭和戰略性戰役的理論與實踐。」古今中外對戰略的稱謂繁多，性質不同，定義各異，但有其相同之處;即都是指在一定時期，建設和使用以軍隊為主體的軍事力量，籌劃和指導戰爭全局的准備與實施，以達到一定的政治目的，為一定的階級、國家、民族和政治集團的利益服務的方略。隨著戰略理論的發展，西方有的國家出現了更高層次的大戰略、國家戰略、國防戰略及有關的發展戰略。戰略這一概念，已擴大延伸到軍事領域以外，為其他許多領域所借用，泛指對全局性重大的、高層次決策的謀略。
中國古代常稱戰略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。西晉曾出現司馬彪以「戰略」命名的歷史著作。英語中與「戰略」相對應的詞strategy，源於希臘語strategos，原意是「將兵術」或「將道」。近代，戰略在世界各國先後發展成為軍事科學的重要研究領域。現代戰略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續提出了「大戰略」、「國家戰略」、「全球戰略」等一類概念。「戰略」一詞現已被各個領域所借用，諸如政治戰略，經濟戰略，科技戰略 ，外交戰略，人口戰略，資源戰略，體育戰略，等等。

3. 運動行業的利基市場有哪些

利基市場是在較大的細分市場中具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。大多數成功的創業型企業一開始並不在大市場開展業務，而是通過識別較大市場中新興的或未被發現的利基市場而發展業務。具有持續發展的潛力。一是要保證企業進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位；二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。利基市場產品有太陽能產品、環保產品、嬰兒服飾、健康與美妝產品、寵物用品、運動器材、極簡設計的手錶、LED燈、藍牙設備、浴室配件等等的利基市場產品。

4. 什麼叫「利基市場」該如何理解請舉例詳細說明。

就是那些高度專門化的需求市場。

市場利基指市場利基者通過專業化經營而獲取更多的利潤。

菲利普·科特勒在《營銷管理》中給利基下的定義為：利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說 「 有獲取利益的基礎 」 。

通過對市場的細分，企業集中力量於某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢。

(4)如何發現利基市場擴展閱讀

利基市場的分類

①自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，

這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。

②協作利基市場。對於生產復雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，

避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關系為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。

如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。

③專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，

從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。

④潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，

這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。

如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷涌現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。

深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，

發明了體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。

5. 華為的利基市場特徵

主要特徵是具有持續發展的潛力。
華為利基市場的特徵主要是具有持續發展的潛力。一是進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位。二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。
利基市場是在較大的細分市場中具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。大多數成功的創業型企業一開始並不在大市場開展業務，而是通過識別較大市場中新興的或未被發現的利基市場而發展業務。

6. 什麼是利基市場

利基市場是在較大的細分市場中具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。大多數成功的創業型企業一開始並不在大市場開展業務，而是通過識別較大市場中新興的或未被發現的利基市場而發展業務。

利基市場，英文是niche market,中文就是那些高度專門化的需求市場。

Niche來源於法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。

在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。

(6)如何發現利基市場擴展閱讀：

理想的利基市場大概具有以下六個特徵：

①狹小的產品市場，寬廣的地域市場。利基戰略的起點是選准一個比較小的產品（或服務），這是利基戰略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想；

同時，以一個較小的利基產品，佔領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素，產品有非常大的市場容量，才能實現規模經濟，經濟全球化的市場環境正好為其提供了良好條件。

②具有持續發展的潛力。一是要保證企業進入市場以後，能夠建立起強大的壁壘，使其他企業無法輕易模仿或替代，或是可以通過有針對性的技術研發和專利，引導目標顧客的需求方向，引領市場潮流，以延長企業在市場上的領導地位；

二是這個市場的目標顧客將有持續增多的趨勢，利基市場可以進一步細分，企業便有可能在這個市場上持續發展。

③市場過小、差異性較大，以至於強大的競爭者對該市場不屑一顧。既然被其忽視，則一定是其弱點，反過來想，我們也可以在強大的競爭對手的弱點部位尋找可以發展的空間，

所謂弱點，就是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是足可取而代之的市場機會。

④企業所具備的能力和資源與對這個市場提供優質的產品或服務相稱。這就要求企業審時度勢，不僅要隨時測試市場，了解市場的需求，還要清楚自身的能力和資源狀況，量力而行。

⑤企業已在客戶中建立了良好的品牌聲譽，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。

⑥這個行業最好還沒有統治者。

7. 選擇一個市場對其進行細分,並發現其中的利基市場

摘要 利基市場（niche market）是市場中的一部分，但是有著獨特的消費者需求、偏好和特徵，同時也能得到消費者的認同。

8. 利基市場是什麼意思

利基市場是在較大的細分市場中具有相似興趣或需求的一小群顧客所佔有的市場空間。大多數成功的創業型企業一開始並不在大市場開展業務，而是通過識別較大市場中新興的或未被發現的利基市場而發展業務。

利基市場，英文是niche market,中文就是那些高度專門化的需求市場。

Niche來源於法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外牆上鑿出一個不大的神龕，以供放聖母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，因而後來被引來形容大市場中的縫隙市場。

在英語里，它還有一個意思，是懸崖上的石縫，人們在登山時，常常要藉助這些微小的縫隙作為支點，一點點向上攀登。20世紀 80年代，美國商學院的學者們開始將這一詞引入市場營銷領域。

利基戰略的起點是選准一個比較小的產品（或服務），這是利基戰略的第一要素，集中全部資源攻擊很小的一點，在局部形成必勝力量，這是利基戰略的核心思想；同時，以一個較小的利基產品，佔領寬廣的地域市場，是利基戰略的第二個要素，產品有非常大的市場容量，才能實現規模經濟，經濟全球化的市場環境正好為其提供了良好條件。

9. 何謂利基市場營銷，怎樣理解與應用

利基市場營銷：企業通過調查研究，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分市場上開展營銷活動，以樹立競爭優勢並獲取經濟利益。國內有的學者也把利基市場營銷叫做「縫隙市場營銷」或「補缺營銷」。
利基市場的特點：①具有明確的或潛在的市場需求；②該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；③需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；④小企業所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為其潛在顧客提供滿意的商品或服務。
利基市場營銷戰略的實現途徑：①其產品或服務必須嚴格指向一個或少數幾個利基市場；②重點必須放在小企業所掌握的資源最具優勢的一種產品或服務上；③集中力量創造產品或服務優勢；④鞏固並發展已有的市場優勢；⑤不斷尋找、發現或創造新的利基市場，保證企業保持長期的競爭優勢，免受競爭的巨大沖擊。
利基市場營銷必須具備的條件：①一套高效、准確、靈敏的營銷信息系統；②准確的市場定位；③戰略決策實施的有效性；④市場促銷與推廣活動的有效性。

10. 如何更好開拓旅遊的利基市場

1、細分旅遊市場 ，
發掘新的市場空間步拉近 ， 把旅遊市場的長尾空間進一 步拉大 ， 把潛在的長尾空間轉化為現實的旅遊市場 。在 滿足旅遊消費者需求的同時 ， 旅遊企業獲得了更多的利潤。
市場 機遇 。
2、專注產品服務質量 ， 形成專業化品牌
旅遊經濟是 一 種典型的體驗經濟 ， 旅遊產品帶給旅遊消費者的是 一 種無形的體驗 ， 這種無形的服務和有形的產品相 比， 更易受到旅遊者主觀意識的影響 。在此條件下 ， 提升旅遊產品的服務質量就成為了服務包括長尾客戶在內的所有客戶在同一時間和空間范圍內 ， 市場對每個旅遊企業來說都是同等的 ， 這個大市場中有多少是自己可以把握的 ， 一方面取決於自身的資源和能力 ， 另一 方面取決 於自身對市場的認知和產品定位 。 按照消費者慾望與需求把總體市場劃分成若干具有共同特徵的子市場，大多數的旅遊企業都只能專注於若干個子市場的中的一 個或多個，絕對不的必由之路 。利基旅遊市場條件下專注是旅遊企業成功的必要品質，就是要 企業專注自己所在的領域，專注自己的產品定位 ， 專注服務好自己的目標客戶，成為本專業領域內的佼佼者 ，而不 是一味地想著做大做強 。
3、關注旅遊者需求，打造差異化優勢
在利基旅遊市場下，旅遊消費者的需求與偏好各有不同 ， 由此形成了不同的細分市場 ， 旅遊企能關注全部市場 。 隨著經濟發展和人們生活方式、思維觀念的改變 ，市場細分方式和標准也隨之變化 。從長尾理論視角看 ， 不同 的細分方式能業提供的產品和服務也要根據市場導向開發出不同類別的產品 ， 滿足不同旅遊消費者的需求 。事實證明 ，差異化是利基市場第一法則 ， 差異化的根本是依靠創新 。 隨著旅遊業競爭的加劇 ， 擺脫同質化的惡性循環 ， 打造差異化產品和服務成為旅遊企業的首要任務 。一 是進行旅遊產品體系內部發現不同的長尾空間 ，這就是新的機 遇和市場 。 如旅遊飯店行業中許多星級酒店品牌也涉足經濟型酒店領域 ， 在大品牌下細分小品牌 ，在抓市場的「 短頭 」 的同時 ， 也關注市場的「 長尾 」 。這樣一來，一些傳統意義上非熱門的旅遊景區有了發展機遇，全力關注和服務好一部分小眾群體 ， 不求在區域市場里做到名列前茅 ， 但求在專業領域做到的差異化 ， 優化旅遊產品結構 ， 形成多種類型的旅遊。