⑴ 怎麼做一份葯品市場開發計劃書
你的企業是做什麼要的，就對該類葯品的市場銷售情況進行調查，然後開發市場上賣的最好或沒有的品牌
⑵ 醫葯代表如何開發醫院新市場
不知道你做得是什麼品種，一般是指科室主任，讓他向醫院葯事委員會打申請報告，等到醫院葯事委員會的時候商量討論。這是基本程序。但也有特事特辦的，直接找院長或者負責業務的副院長，葯劑科主任也行。各個醫院的情況都是不一樣的，你得先摸清楚這個醫院是什麼情況。上面就是基本的情況了。祝你成功。
⑶ 怎樣開發農村醫葯市場
農村市場的開拓，不是隨機的，更不是打亂仗；而是有章可循。這個「章」，就是農村市場開發的流程與步驟。 劃分區域市場，確定策略目標 首先，確定區域范圍，定位區域類型，區域營銷策略具體化。很少有哪一家公司一開始就齊頭並進地開發全國范圍的農村市場。不同規模、實力的企業，不同產品結構的企業，必須確定大小不同的目標區域市場的空間范圍。在具體確定了區域范圍後，必須對區域市場進行分類定位，劃分出不同的區域類型，推行不同的營銷策略。 其次，進行區域細分，確定每個分區的具體業務拓展目標。在確定了區域范圍後，再綜合考慮行政區劃、人口數量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關因素，將該區域進一步細分為若干個分區。並具體確定每個分區的市場開發和產品推廣進度、目標任務(含銷售數量和銷售金額)、目標市場佔有率、目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。 組建營銷隊伍，搭建管理平台 建立區域市場營銷管理平台，主要有以下內容：1、建立營銷隊伍：業務人員的聘用、培訓、監督、指導和評價激勵，促進其由「送貨員」向「業務員」、「業務代表」向「客戶顧問」轉化。2、制訂管理制度：建全相應的管理規范和工作制度(各崗位描述、責任權利、銷售報告制度、例會制度和績效考核制度等)。3、設計工作流程：(市場維護、客戶巡訪、促銷管理、價格協調、物流配送、市場調研、信息反饋管理、費用財務管理等業務流程)，實現有組織的努力，加強營銷前、後台的整體協同，提高響應市場的速度和能力。 深入實際調查，建立市場檔案 因為農村市場與城市市場的差異巨大，用開拓城市的辦法去開拓農村，自然是行不通的。通過實地調查了解農村市場的現狀可以避免我們在農村市場上「瞎子摸象」。 農村市場調查的主要內容有以下十點：(1)鎮(鄉)村的數量及相應的人口數；(2)主要經濟來及生活水平、價格多少農民能接受 、消費習慣；3)多發病、常見病；哪些產品是農村市場最急需的；(4)醫院、衛生院、村衛生室的分布情況及數；(5)醫葯公司、葯材公司及批發部的分布情況及數量；(6)集市、廟會的日期及習俗；(7)主要行政部門及人員、當地各鎮(鄉)、村有影響的人士；(8)交通狀況；(9)與自己產品相關的縣級市場容量；(10)競品信息(渠道、政策、銷量)。 調查建檔工作有三點值得注意：第一，檔案信息必須全面詳細。除了客戶名稱、地址、聯系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。第二，檔案內容必須真實。第三，對已建立的檔案要進行動態管理。將對應的檔案信息內容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。 目標內部分解，指標責任到人 每一個營銷工作小組，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有為數極少的2-3個人，但我們仍有必要將銷售目標和任務落實到這個分區的每一個業務人員身上，而不是僅僅攤派到辦事處，更不是只停留在區域分公司。從公司到區域，從區域到辦事處，從辦事處到小組，從小組到個人，才是一條營銷目標內部分解的完整路線。 指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實現的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標後，化遠為近化大為小，更能讓業務人員看到完成任務的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評估每一個業務人員的銷售業績。因為某一個區域或分區沒有完成銷售目標任務，並不等於該區域或分區內部所有的業務人員沒有完成任務。考核到人，有利於激勵先進鞭策落後，有利於發現和培養新的業務骨幹，有利於防止區域營銷團隊過早老化。 定位競爭對手，制定攻守方略 重點突破，靶向瞄準。在區域農村市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行並不一定就是「冤家」。因為大家雖然是同行，但彼此的產品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以「機槍掃射」的方式向所有的同行發起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產品結構、渠道策略、目標客戶的等多重因素後，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。 系統分析，知已知彼。要做到知已知彼，區域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產品功效、生產工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發揮自身的競爭優勢，找准攻擊對方的突破口。 細化客戶管理，夯實市場基礎 對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區域市場長治久安。這種管理的細化通常體現在對客戶的任務、價格、信用管理上。 (一)、任務管理。在第三步中，我們已經將銷售目標在區域內部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標任務的市場分解。只有將年度和月度銷售任務落實到每個業務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。 (二)、價格管理。對客戶而言，產品供銷價格的穩定性比產品利潤空間的大小更具吸引力。為了維護價格的穩定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策；其次要協助不同級別的批發型客戶統一其二次分銷的價格，因為有些批發型客戶為了上量經常會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下遊客戶預支，從而導致同一產品在同一區域的二次分銷價格不一致。 (三)、信用管理。對每一個客戶的銷售動態，要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，採取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。 完善激勵措施，鼓足銷售後勁 首先，是內部業務人員的激勵。關於自身業務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發現這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：1、總體原則都是「數字論英雄，業績定成敗」。2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。以考核指標的全面性為例，大多數公司都是以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產品結構、日常工作等為基本的考核項目。3、考核措施都是穩中有變。區域的營銷工作從一個階段發展到另一個階段後，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。4、縱比和橫比相結合。縱比就是將業務人員這一考核周期的業績與他上一考核周期的業績相比較；橫比就是將業務人員的個人業績與區域營銷團隊的整體業績相比較。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業績數據。 其次、是外部分銷客戶的激勵。關於農村市場的分銷客戶激勵我認為有兩點要特別注意：一是要對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著「有奶便是娘」的單純態度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學的。我們應該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務完成率、銷售比重、銷量增長率、利潤率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。二是不要一時頭腦發熱為了讓客戶重視本公司的產品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。 總結經驗，滾動復制與推廣 待某一個區域農村市場完成模板建設後，企業一方面取得市場管理的經驗和競爭的有效策略；另一方面培養了營銷隊伍，煅煉了隊伍的戰斗能力。在此基礎上，企業應及時組織推廣，因地制宜地制定其他區域市場開拓的營銷計劃。當然，推廣的區域應選擇條件較成熟、利於競爭的市場，由易到難，創造條件，逐漸向其他市場擴展，並隨著隊伍的成長和資源的改善，逐步提高復制的速度和廣度。
⑷ 怎麼做葯品推銷，，就是跑業務開發市場
呵呵，兄弟現在這條路不好走，如果你要走的話，給你點建議，1.直接找院長，先送禮，先做朋友，當你們熟悉了後，他自然會幫你搞定，因為他是明白人，2，葯品進了醫院後，比如你代理的葯品是婦科葯，你就去找婦科醫生，把葯品相關資料給他，把相關的提成比例告訴他。就ok了。
醫院的葯房主任還需要打理一下，總的來說，比較麻煩，投資也大，到你收錢的時候也不那麼容易收到，還需要打理，祝君成功、
⑸ 怎樣開拓醫療器械市場
在各醫療機構開辦免費健康咨詢中心，為患者提供周到的服務，打出品牌市場自然來
⑹ 怎麼做好一個很大的醫葯終端市場
在醫葯行業，長期形成的終端工作模式就是強調六個方面，也稱為「六定」即：定拜訪路線、定拜訪對象、定拜訪周期、定拜訪數量、定拜訪內容、定拜訪目的，可謂面面俱到，全面要求。而在終端的檢查考核中，也主要以鋪貨率、陳列和客情關系為主，好多廠家把客情關系作為考核業務代表工作的主要依據，尤其是一些廣告產品廠家。但隨著連鎖的迅速發展和終端自身管理的規范，這種與店員和店長的客情關系對增加銷量和優化終端工作的作用已經很弱了，在一些管理嚴格的連鎖和終端甚至沒有意義。因此，要堅決改變原來面面俱到，每店必跑，強調客情不講效果的「一鍋煮」的終端工作方式。筆者調查發現，好多廠家還讓代表不分大小、不分主次的對所分管的葯店每天15—17家的做普遍性的拜訪，造成代表只為了完成每天的客情店數而奔波，業務代表都快成了郵遞員了，除了能收集一點終端常規信息外，沒有任何實際效果，甚至是做無用功。
究其原因，主要是對市場形態不了解，對自己的產品和終端工作沒有清晰的定位，沒有把產品與市場結合起來，只是機械的按終端工作的普遍性來做，而忽視了自身產品和終端工作的特殊性。抓住了產品和終端市場的特殊性就抓住了終端工作的重點。
首先，要根據葯品的類別確定終端工作重點。葯品主要分為廣告OTC葯品、處方葯、非廣告OTC葯品三類。每個類別的特點各不相同，廣告葯品知名度高，在終端有較高的需求，鋪貨率不是主要工作，但常被終端用來做特價促銷，價格維護就顯的很重要。同時，保持較好的陳列和一定的終端POP宣傳能有效提高消費者的購買機率。處方葯國家管理比較嚴格，不能做廣告宣傳，還要憑處方購買，其終端工作在完成一定的鋪貨率後，就要加強對店員的培訓和公關，增加店員和駐店醫師的推薦率。非廣告OTC葯品主要是通過低價招標，以較高的利潤空間吸引終端進貨並主推，這類葯品的終端工作主要是如何向更多的終端招標覆蓋，並不需要一個個的做細致的終端工作。可見，不同類別的葯品的特點差異很大，決定了其終端工作的側重點也有所不同，終端工作首先要突出產品本身的特點，終端工作才會有特色。
第二，要根據終端的經營管理性質確定終端工作的重點。除了醫院，大部分終端從經營管理性質上分三類，即連鎖、社會單店（包括連鎖的加盟店）和診所。這三類終端的經營管理方式不同，其終端工作也要區別進行。經過多年的發展，醫葯連鎖已經形成了較大的規模，並且建立了完善的管理制度，連鎖總部對所屬葯店的管理更加嚴格和規范，尤其是終端的各種資源都由總部統一管理。這種情況下，連鎖的終端工作就要以其總部為重點，而其所屬的葯店就只能做一個信息的採集平台了，隔三差五看看就可以了，拜訪或給禮品再多也沒多大用。價格維護、陳列、促銷活動、POP宣傳等都要與連鎖總部進行協商，簽定符合雙方共同利益的合作協議，並監督協議內容的落實。社會單店和加盟店的店面較小，性質上是獨立經營，夫妻店佔多數，老闆就是店長，再加1-2個店員。這類葯店的終端工作主要是做店主的工作，另外針對店員做一些促銷活動，是除連鎖之外主要的終端類型。這些單體葯店也不是面面俱到的做工作，要根據其影響力、合作潛力、能否達到目標來選擇一部分重點開展。診所是個特殊的終端，數量大，店面小，分布廣，幾乎與葯店的數量相等，對低價處方葯的銷售有一定的潛力，因為，診所的醫生有處方權，而對OTC葯品卻增量有限。
⑺ 作為醫葯銷售該怎麼跑市場
醫葯從業銷售人員主要分三類：商業分銷、醫院代表、OTC代表。雖然中國目前醫葯銷售渠道80%左右產於醫院，20%左右產於院外以連鎖葯店為主的OTC銷售領域但隨著2019年大領導對醫葯改革的重視，國務院一系列的醫改措施真正的落實到位，OTC領域仍然是未來醫葯行業的熱門，本人根據OTC銷售從業經驗以及與同行大咖人員的學習交流，給出做OTC銷售的幾點廣義方法論，僅供參考：
首先業務人員自身一定要相信並愛上自己的產品。只有相信和熱愛才能充分調動人的積極主觀能動性，人才會主動學習並掌握產品的特點及賣點帶著感情與自信去與客戶談判。帶著感情與熱愛的人是非常具有感染力和魅力的，最能打動人，賣產品才更能成功。
具有了扎實的自身實力之後，OTC銷售最重要的就是如何動銷。一定記住OTC動銷就是，活動加活動的不斷疊加，不斷的活動一定會帶來好的復購率與回頭客。如果OTC代表不知道如何做活動，筆者提供行業內大咖們推薦的連鎖上量的六個一工程，可以仔細研究。
落實好一件事，首推與陳列，時間在進場半個月內；
提供一次高水平的培訓，時間在產品進場的1-2個月內；
做一場到位的促銷推廣活動，在產品進場後的2-3個月執行；
做一群生動化陳列與POP展示，在進場4個月內完成；
樹一個產品銷售典型；
提供一場大型拓展培訓。
最後，OTC從業者一定要勤快，事無巨細，多去跑街串巷、進店走門，談的多了、跑的多了、見的多了客情到位了，客戶多了，銷售自然就做好了。
⑻ 醫葯招商 如何開拓市場
這需要醫葯招商企業的招商者深入了解員工從物質到精神各層面的需求，然後根據不同的人、不同的工作崗位、不同的時段特點，採取靈活多樣的激勵手段，並盡可能地把激勵的手段、方法與激勵的目的結合起來，達到最佳的激勵效果。事實上，醫葯招商人員作為醫葯招商企業的營銷代表，要想真正吸引住經銷商，最重要的就是要保證經銷商的「利」。而要做到這點，企業的營銷政策必須到位，即營銷政策必須具有比較優勢，比競爭對手的營銷政策更能吸引經銷商。醫葯招商政策一般分為總部的整體營銷策略和分公司的當地銷售策略，要想吸引住經銷商，總部醫葯招商政策和當地銷售政策都必須具有競爭優勢。例如有些招商企業在制定整體的營銷政策時，提出根據經銷商在該年度實際銷售金額返還一定比例金額的年終返點措施，這便是有效的激勵方式。同時，對於招商的培訓不能流於形式，必須以「實際」為根本，做好培訓的規劃，運用多種培訓形式，才可以達到培訓的目的。目前多數醫葯招商企業的做法是：在選擇經銷商後，由市場部人員或者銷售人員就公司的產品對經銷商的推廣人員進行產品講解。2. 創新招商模式在產品招商宣傳方面，目前醫葯招商企業大多數是選擇全國發行或全渠道發行的媒體來做產品投放，希望可以更多地開發客戶。可是，這樣目標不明的宣傳投放，不僅不能對企業的空白招商市場聚集資源擴大宣傳面，對於已經有固定客戶的市場反而是一種威脅，影響雙方合作。此外，有業內專家認為，醫葯招商企業培養品牌忠誠度亦刻不容緩，總體來看，顧客轉換商家的主要原因為：欠佳的服務或工作態度、對顧客缺乏尊重、不誠實，而因為價格因素而移情別戀的顧客卻是少數。因此，醫葯招商企業培養品牌忠誠度的關鍵並不是物美價廉，而是在品牌與消費者之間建立一種強有力的聯系。醫葯招商企業在利用自身的資源打開招商市場的同時，千萬不要忘記，在招商市場站住腳跟才是關鍵。那麼，怎麼才能在醫葯招商市場站住腳跟呢？從目前的市場環境來看，無論臨床前渠道、商業流通、第三終端、第四終端乃至招商市場等，一場渠道爭奪大戰正在如火如荼地進行著。因此，想要你的醫葯招商企業脫穎而出，那就必須在醫葯招商模式中下功夫，要有創新。醫葯招商企業在進行通路選擇過程中必須首先認真考慮的問題是：如何確定葯品招商通路，如何確定葯品營銷通路。醫葯招商時，生產廠家可以通過代理商的中轉將產品分銷到各家醫院和葯店，也可以自行建立銷售終端，等產品達到一定銷量後，根據實際銷量情況再選擇更適合的代理商。
⑼ 新醫葯代表（國內的）如何開發新市場
一般說來，建議剛開始做的先從維護市場開始，開發市場交給領導和或老代表來做，能把維護做好就很不錯了！
開發要看醫院的層次，一般一級醫院就是主管院長一手抓，同意了就進了，看你怎麼做工作了。
二三級醫院大部分就是臨床主任提單，等葯事會，跟主任關系好的話，可以問問評審團的有誰。
當然了如果找的科主任很牛，或者直接找分管院長，直接讓葯庫把葯提過來的可能也是有的，但是要看你是否有這層關系和水平了。
一般還是不建議新人開發市場，以來可能給公司造成壞影響，二來很容易打擊新人求上進而脆弱的信心。