年度市場預算怎麼做

❶ 如何制定年度經營目標，計劃與預算

一、企業年度經營目標確定的依據）市場標准：經營目標的提出者－－投資人經營目標的提出依據－市場平均利潤）內部標准：歷史水平；未來潛力。
二、悉歷中經營目標確定的基本方法SWOT分析SWOT的目的SWOT分析就是對企業的內部條件的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses外部環境的機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個方面做詳細深入的解析，以了解企業的內部條件及所處的外部環境，並將其作為制訂公司經營目標的依據。
（一）SWOT分析的內容主題：環境審視目標：考察企業運作的環境，並以此作為經營決策的基礎探詢對你的企業產生影響的環境發展趨勢考察政治、經濟、社會和技術因素充分利用你的管理才能來識別這些因素評價環境的影響，並在你的計劃中對此加以考慮企業定位分析SWOT矩陣優勢（SO戰略WO戰略（增長）（轉型）威脅（ST戰略WT戰略（多樣化）（防禦）
（二）年度經營計劃目標設定要領：5W2H原則Want（要做什麼）－－目標是什麼Were（在何地做）－－在哪裡完成Howmuch－－需要做到什麼程度，需要什麼資源支持，會有什麼風險或障礙應用案例：實際運用時可簡化為；5要素某公司經營目標體系：1、基本指標：營業收入、營業利潤、營業利潤現金率。2、輔助指標：不良資睜山產處理率、成本費用收益率、資產周轉率。3、修正指標：市場佔有率、預算準確率。4、否決指標：特別責任事項例如：某公司選定的經營目標）銷售規模多大，增長率是多少？貢獻毛益是多少？貢獻毛益率單元：公司預算編制
一、公司預算編制的基本原則、全面性凡與企業經營目標有關的業務、事項均應在預算中得以反映。真實性預算是指導經營的，虛假的預算要麼是一紙空文，要麼將企業帶向危險的境地。因此，預算可以不很准確，但不能不真實。可行性所有的預算目標均應切實可行。、可控性進行預算執行的控制，應該能確定具體的責任主體。、嚴肅性預算一經下達，就成了企業的、可調整性沒有百分之百准確的預算，當預算本身存在問題和客觀環境發生重大變動時，可做適當調整。、保密性為了企業的爛旁安全運作預算應有限度的保密。
二、公司預算編制流程、下達目標（自上而下）董事會（財務部）下達任務給各職能部門；、編制預算（自下而上）各職能部門參與預算草案的編制；、審查平衡（自上而下）4、審議批准5、下達執行（二）每年預算編制應做出工作時間表每年預算提前一個季度（10日預算工作組工作要點：、總結當年預算進展，預計預算完成情況，形成預算初步總結；、提出明年預算工作的總目標，包括目標利潤和營業規模；、就預算年度的預算編制、考核做出安排，提出工作建議，報預算委員會。13日預算委員會工作要點：對預算工作組提出的目標體系和組織工作方案進行討論，提出修改意見，報總裁辦公會。18日總裁辦公會：、辦公會根據公司發展戰略、預算工作組和委員會提出的建議，總裁、副總裁分別測算、提出預算年度的經營目標；24日預算工作組：根據總裁辦最終確定的經營目標，具體提出各部門、各二級公司預算年度的主要指標。27日，預算工作組：向人事部、財務部、企劃部、投資管理部等各職能部門通報明年預算目標方案、指標體系和預算組織工作方案，聽取意見。31日預算工作委員會：開會審議、批准預算工作組提出的經過職能部門討論的目標方案、指標體系和預算組織方案。、預算編制階段預算工作組：召開公司預算編制工作會議，將預算目標體系和工作基本方案、預算表格下發給各職能部門、二級單位。日，各工作預算小組：召開本單位預算會議，安排時間進度和規定質量要求。20日，各預算編制單位：職能部門與業務進行預算的編制工作。26日各預算工作小組：、匯總初步方案；對不合理的預算進行調整、討論通過或駁回重編，在此基礎上，形成初步結論。、預算確定階段（1220日，工作要點：25日，工作要點：列印裝訂成正式的預算手冊，將預算手冊下達。三、公司預算管理組織）預算決策機構公司經理（總裁）辦公會公司預算委員會）預算組織機構財務部企劃部總公司公司預算工作組人事部審計部）預算編制執行機構預算編制、執行單位利潤中心、費用中心）預算監督機構財務部企劃部總公司人事部審計部、股份公司股東大會）預算決策機構董事會）預算組織機構：預算工作組（委員會）公司財務部（二）公司預算委員會、定位。
希望能夠幫到你了

❷ 年度預算怎樣做

年度預算以目標測算為基礎，按照預算編制模型進行責任主體目的的落實，提升管控能力，確保年度經營目標的落地。
我們結合項目周期來搭建預算，
項目全周期預算為項目整個建設周期內的整體預算，具體包括收入預算、成本預算、結轉預算、稅金預算和財務預算。通過項目全周期預算，Z公司可以全面管控項目進度，合理規劃、配置和使用資源。

項目全周期預算中又涵蓋項目年度預算。項目年度預算是項目全周期預算在預算年度的收入、成本、結轉、稅金和財務預算。項目全周期預算採用「4+N」的編制方式，其中，「4」為項目建設的前4年，需按月編制年度預算；「N」為項目建設4年後剩下的年份數，只需按年編制長期預算。以10年期項目為例，前4年按月編制年度預算，後6年按年編制長期預算。

❸ 市場營銷部的預算怎麼做

營銷預算通常是一個公司最早要確定的預算項目，是公司營運的重要控制工具。一般說來，對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言，它可以看出公司該年度的預期盈利，每一個項目全部用財務指標來表達，通常一年一次，同時要做好後兩年的滾動預算。後兩年的滾動預算一或塌雀般並不是很詳細，只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預測即可。

營銷預算一旦獲准執行，它意味衫早著最高級的營銷主管對該預算承擔直接責任，也是對管理層的承諾，並且一般情況下不會改變，除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審批，或者在制定該預算時面臨的環境已經有了巨大的變化，現有的預算不再適衫攔用。

營銷預算是公司經營戰略的細化，它直接表現出為經營戰略服務的特徵，因此是執行經營戰略的重要環節。比如公司的經營戰略決定公司將繼續在某個產品領域擴大影響，追求更高的市場份額，那麼，該年度以及以後的若干年度營銷預算就應該體現這一特徵，銷售收入要增加，同時用於進一步擴大市場份額所需要的資源也應該增加。

營銷預算是協調各個部門工作的重要工具。營銷預算的各項重要指標與公司的生產、供應、財務、研發等息息相關。營銷預算中的產品銷售數量預算要求生產部門要配備匹配的資源，供應部門需要滿足生產部門完成生產任務所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設備，財務部門要確保公司的現金流不至於出現缺口等等。一旦相關部門發現與營銷預算存在不協調之處，都必須提交討論解決。

營銷預算也是公司評價營銷部門工作績效的標准和依據。營銷部門同時會把總體的營銷預算再進行細化，分派到更下一級的預算單位，因此它也是營銷部門內部的工作績效評價標准。一般說來，至少每月評估一次，主要是觀察預算指標與實際執行的對比情況，如果存在差異，要對差異進行分析，並找到解決的方案，所以，營銷預算同時也是一種控制工具。

❹ 如何做預算

一、抓住預算的定義

談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什麼？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而准確：「預算是整合各項業務計劃的邏輯框架」。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務於整體目標的行動計劃與資源配置方案。

企業在進行預埋納算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。

二、准備期需了解的七大問題

為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構築一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的准備期，企業需要了解的內容包括：

（1）組織機構有哪些？

（2）各組織的職責及業務是什麼？

（3）影響業務的關鍵因素是什麼，如銷售的產品、區域、渠道等？

（4）業務之間的關聯是什麼，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？

（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？

（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什麼？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決於合同執行進度，投資所需資金支出取決於投資項目的規模及周期。

（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？

其中，編製表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供製度性保障。

三、理清預算工作的順序

在全面預算管理建設工作開始後，哪項工作應該成為方案中的第一步？答案是預算考核指標的設計。

一些企業會以設計預算編製表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編彎宴沒制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。

通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編製表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。

四、分步實施

全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施？企業必須權衡。

就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，並分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。

影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標准沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別；費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目；成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品；分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核祥肆指標無法落實等。

此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。

❺ 年度預算的內容和步驟

企業編制預算時，一般採取「上下結合、分級編制、逐級匯總」的「混合式」方式進行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批准等步驟。

（一）確定目標

企業的董事會或最高管理層通過對當期預算完成情況、內外部環境變化的分析，公司戰略和業務戰略的制定或調整，提出下一個年度經營目標（包括收入、利潤、現金流量、EVA、ROE等財務目標，以及內部流程改善、客戶滿意度提高等非財務目標）。預算目標是年度經營目標的分解和細化，是預算管理工作的起點，是預算機制發揮作用的關鍵。預算目標確定的不合理、森段不科學，預算管理工作就不可能取得好的成效。要確定科學合理的預算目標，就必須解決以下兩個方面的問題：第一，設置科學的預算目標的指標體系；第二，確定先進合理的預算目標的指標值。企業預算目標的確定，應具有先進性、合理性、挑戰性，即企業的各級預算執行單位經過努力可以實現其目標。

（二）編制上報

各預算執行單位根據預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合本單位的業務戰略、經營特點以及內外部因素的變化編制預算隱橡草案，上報預算管理辦公室。預算草案的編制需要考慮的內部因素包括可利用資源的變化、員工的變化、生產流程的變化、新產品或新服務等；外部因素包括總體經濟條件及勞動力市場的變化、商品需求和供給情況的變化、行業結構變化和發展趨勢，以及競爭者的行為和商業模式的變化等。

（三）審查平衡此攜譽

預算管理辦公室對各預算執行單位上報的預算草案進行初步審查、匯總，並根據預算管理委員會的要求，組織對匯總後的預算草案進行審查和平衡。審查各預算執行單位的預算草案是否符合其戰略目標，是否在可接受的范圍內，是否可行，是否與企業的整體目標和戰略相沖突等。對於審查平衡中發現的問題，預算管理辦公室會和有關預算執行單位進行討論、協商後，各預算執行單位對本單位的預算草案予以修正。

（四）審議批准

預算經過多輪、逐層審查、平衡後，最後上報到預算管理委員會。預算管理委員會將審查預算與預算指導方針、長短期目標、戰略規劃之間的一致性等。對於不符合企業發展戰略或預算目標的事項，企業預算管理委員會責成有關預算執行進一步調整或修正。通過預算管理委員會審查的總預算再上報企業董事會或最高管理層審議批准。批准後的企業年度總預算由預算管理委員會下達各預算執行單位執行。

❻ 部門年度預算怎麼做

問題一：年度預算怎麼做 您好,會計學堂曉海老師為您解答
財務預算情況說明書是對年度財務預算報表的補充說明，是評估財務預算報表編制質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算報表情況說明書一般應當包括以下主要內容：
一、上年度財務預算工作情況總結
（一）對上年度預算工作情況進行總結，回顧上年度預算工作中存在的問題，結合各部門對上年度預算的反饋意見，總結工作經驗及本年擬採取的相關整改措施及辦法。
（二）對上年度預算調整情況進行說明，其中至少應包括主要財務及生產經營指標調整情況、預算調整的原因等。
（三）對上年度預算完成情況進行簡要總結，並對重要財務指標的實際完成數與調整後的預算數差異原因進行說明，其中至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二、本年度預算工作組織情況
預算工作組織情況主要包括企業預算管理機構設置、管理機構主要成員構成、內部組織分工、年度預算工作具體組織過程，以及預算審核情況等。
三、本年度預算編制基礎
預算編制基礎主要包括茄缺：
（一）企業編制年度財務預算的基本編制依據、所採用的基本假設及其論證依據。
（二）企業編制年度財務預算所選用的會計制度與政策，例如，對於《企業會計准則》允許以公允價值計量的資產或負債，需說明是否考慮公允價值變動影響顫禪辯。凡是考慮公允價值變動影響的企業，應按資產及負債的類別逐項說明影響的金額及原因。凡是不考慮公允價值變動影響的，應說明理由。
（三）年度財務預算報表的合並范圍說明，未納入及新納入年度財務預算報表編制范圍的子企業名單、級次、襲襲原因以及對預算的影響等情況。
四、預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營情況預測是財務預算指標的基礎，各企業應認真分析宏觀及微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況，以及對企業產生重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容：
（一）對預算年度行業經濟形勢進行預測分析，說明對本企業所處市場環境的影響，如：國家金融利率和匯率政策、能源、原材料及主要產品價格、市場供求關系等。
（二）根據行業發展形勢，按業務板塊進行合理的市場形勢分析預測，結合本企業整體戰略規劃、所處行業地位及市場供求關系及價格變動等情況，選取占企業主營業務較大比重的幾個業務板塊生產經營指標增減變動情況和比率；企業擬採取的重大生產經營舉措對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產及業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
（三）說明企業預算年度內擬安排的重大固定資產投資項目的目的、總規模、資金來源與構成、預期收益及預計實施年限等情況，其中對非主業投資占總投資的比重超過10%、自有資金占總投資的比重低於30%的固定資產投資予以詳細分項說明。
（四）說明企業預算年度內擬安排的重大籌資項目的、長、短期籌資規模以及結構安排、相關籌資費用等情況。
（五）分項說明企業預算年度擬計劃實施的重大長期股權投資情況，包括：投資目的、預計投資規模、持股比例，以及預計收益等情況。
（六）分項目說明企業預算年度內擬安排的債券、股票、基金等金融工具投資目的、資金佔用規模、資金來源和預計投資回報率等情況。
五、預算年度主要財務指標說明
財務預算指標說明主要根據企業年度業務預算，具體分析說明主要財務指標的預算目標，對比分析年度間指標變動情況。至少應包括：
（一）預算年度營業收入及成本發生情況，以及增減變動金額和原因，其中：主營業務收入及成本應分業務板......>>

問題二：如何做好年度預算 花開花落又一載。 許多企業也一邊盤算著企業一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想雲雲： 預算的是什麼？――認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮台，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕鬆鬆。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老闆、職業經理人、企業員工相比，自是老闆最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老闆意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，並為企業的整體經營和發展著想。 對企業老闆而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麼縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麼？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是佔主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關繫到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麼？ A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂一個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算――如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規范化，避免單純站在各自中心角度來做預算......>>

問題三：怎樣做好年度預算戰略規劃 導讀：年度預算應分為年度經營預算和年度資源預算，其相互接合形成企業的年度預算流程。為了有效保障和戰略規劃的接軌，就需要做到年度經營規劃動作的分類管理，這就要對年度預算做好規劃，以保證企業的正常運行。
1、戰略規劃和年度經營預算的定義
首先我們要對戰略規劃和年度經營計劃本身的完整性要做出分析，這樣才能將兩字進行鏈接；
而年度經營預算就是對企業年度的經營進行計劃，並形成企業的資源預算。並依此對企業各職能、各部門進行績效考核和獎懲激勵。
2、戰略規劃的要點分析
戰略目標是企業對內外部分析的基礎上，企業管理者對未來的預期設定，所以其關鍵在於內外部數據的准確性。內部分析是企業主營業務鏈的經營數據分析和各職能能力分析，外部是企業對自身品牌市場調研數據分析，也就是企業對客戶態度分析、渠道分析、產品功能價值分析、市場容量分析等。預期設定是企業管理根據內外部數據、企業的歷史、風險喜好、治理博弈等綜合做出的目標設定。
在對目標進行設定後，需要考慮能否落實，就需要對目標能否完成的因素進行梳理、明晰，也就是對關鍵成功要素和關鍵路徑進行闡述。在這個階段關鍵就在於企業的經營瓶頸和管理瓶頸的梳理，要保障企業主營業務鏈的各環節瓶頸突破和後台的支持、服務職能的完善相互匹配。在主營業務鏈的瓶頸梳理上，可以依據業務流程、年度預算流程以及其關鍵流程節點上的職能能力分析相互接合的方法，確立企業的關鍵路徑。這就是在企業關鍵成功要素下的關鍵路徑描述。
3、年度預算的要點分析
年度預算應分為年度經營預算和年度資源預算，其相互接合形成企業的年度預算流程。為了有效保障和戰略規劃的接軌，就需要做到年度經營規劃動作的分類管理，什麼是企業戰略規劃分解的年度動作、什麼是企業業務鏈的年度經營管理動作、什麼是企業業務鏈傳遞出來的職能項目工作任務。通過這樣詳盡分類，就能做到戰略重點和經營重點、職能改進進行有效區分，保障對工作任務的重要性管理。
大多數企業的年度財務預算是企業所有者對年度銷售目標要求下，銷售、生產、物流等營業部門的財務預算再加以後台職能部門的年度歷史預算形成的財務預算。這更多意義上應是企業所有者的年度資金預算和利潤預估，和真正意思的年度經營預算有很大的區別。
年度經營預算是完整年度預算鏈工作的結果，年度預算鏈應是企業品牌管理下的年度經營工作。從市場調研開始，到品牌分析、渠道分析、產品價值分析，到企業品牌策略、渠道策略、產品規劃、新產品上市計劃的前端部門策略，再到企業生產計劃、物流計劃、人力資源計劃、財務計劃等後端部門工作計劃的企業整體年度運營工作計劃。
3、年度經營預算和戰略規劃的接合
年度經營預算和戰略規劃的有機接合關鍵點在於：在前端部門工作策略中需要和戰略關鍵路徑的年度分解工作有效接合。而企業品牌管理是戰略規劃和市場調研分析下的結果，這也就是形成戰略規劃和年度經營預算接合的「鑰匙」。所以品牌策略需要在戰略規劃指導，以市場調研數據為基礎上進行制定。
企業戰略規劃的實現是以企業產品/服務銷售實現的，而產品/服務的長期發展就是企業品牌策略。品牌策略是在品類的市場細分定位基礎上解決企業產品的價值定位、渠道定位和產品長期規劃。
4、年度經營預算和績效考核
年度經營預算工作是戰略規劃工作和市場分析後的年度經營工作的接合，是企業戰略工作的進一步落實。而年度預算工作的落實就需要工作任務完成的考核以及相對應的激勵管理辦法，這就是我們通常說的績效管理工作。
在績效管理工作中難度最大的是工作目標的確定和考核值的確定，其實這就是因為戰略規劃工作沒有落地、年度經營工作和職能提升工作不......>>

問題四：公司預算怎麼做 預算是企業整體運營規劃的一個整體方案，預算往往要責任到各部門各車間各相關負責人。做預算，要參考上年度費用標准，再根據本年度需要完成的指標，預算各種成本費用。如果每個部門都認真負責的做出有利且可能完成的預算，並能夠保證預算的數據和實際全年發生的數據沒有太大偏差，那麼這個部門就是用心盡責的。如果閉著眼睛隨便手一揮就把預算數字隨便核定，那麼這個預算要來有何意義？所以，如果預算數據壓根是憑空猜想出來的，那麼還不如不要做預算。
方法/步驟
其一、如果超標，是否正常，還是由非正常經營的原因引起的；比如有部門薪水超標，是加班生產造成，還是由於HR部門在招聘人員時工資開設過高造成該部門薪資超標；又比如為了達到公司招聘人員的任務，是否全年度網站和現場招聘費用超標了
其二、如果沒有超標，費用在預算內，那麼看工作情況完成是否良好，如果良好，說明不但預算做到了位，更說明HR部門當年度工作開展良好，效率也高。
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其三、如果費用預算很高，可是實際花費連預算的三分之二也沒有，那麼同樣要看，當年度的工作情況及工作完成質量是否達標，如果達標了，說明原本的預算根本就不準。如果查實下來發現，是因為採用了更好的方式方法，使得HR部門當年超額節約了開支，那麼這部分節約下來的費用，應該就是HR部門共同努力的結果。根據公司年度考核標准，這部份節省的開支里頭，應該拿出一部分來給予該部門一定的獎勵。起到激勵員工的做用。
END
注意事項
預算重要還在於預算報表出來後，是需要上報董事會的，國家則要通過全國人大會議討論！如果通不過，那就需要再重新修改預算數，哪個部門不合格，哪個部門要重做預算。

問題五：如何做次年年度預算 由於特殊原因，單位的預算沒有提前做出來，所以趕在年末的時候，別人的預算都要執行的時候，我們才開始做這個東東。老實說，第一次做預算，確實有點頭暈，好在得到點撥。雖然還有待嘗試和進步，還是在這做稍做一下表述，我覺得這里當我的工作筆記本，還是多不錯的，呵呵。 次年預算，一般在九月份的時候就已經要開著手進行了，一個部門做好自己的預算，正常時間應該是兩個月，然後報至LB那裡審批，大約也要一個月的時間，那麼預算出來的時候，已經是年底了。已經不能再晚了，再晚就影響使用。 要做預算，首先要拿到這樣兩個數據：上一年度對本年度的預算、本年度經營報表。這是最基本的。 實際上上一年度的預算，在這里並不能起到太大的做用，僅供參考而己。參考一下上年度做這個東西的方向，思路。 本年度的經營報表才是重頭戲，要逐條分析每筆費用，都具體含概了什麼內容、如何分攤的，財務在分攤上面是否合理（當然，如果你們有一個專業的財務，就不必費這個神了）。總之你必須了解每一項費用的來龍去脈。這些基本工作完成後，就要依據以下幾條去做： 1、 當地 *** 相關政策 當地的 *** 政策將會影響到單位某些固定費用的上升和減少，這些固定費用估算的准確性對預算非常重要。 2、 當地經營慣例 經營慣例是指一些特別的、經營上的習俗，據不同地域而不同。 3、 當地淡旺季區分 淡旺季的區分非常重要，它牽涉到收入、人員、工資、福利等各項因素。與經營有關的永遠是排在第一位的。 4、 貨品通貨膨脹率 每年國家都會於下半年公布當年的通貨膨脹率，但是這是千百萬個行業平均而來的，不能一概而論的，所以，我們也只取這個數值做以參考，盡可能了解到我們相關的貨品的通貨膨脹率，加入我們的預算中，就OK了。 5、還要考慮到一些 *** 支出、招待、維修、設備保養、一些編外人員的費用。 在掌握以上條點後，制定出一個合理的預算。一個預算的制度，對於部門負責人來說，會更利於管理及發現部門管理中的問題，如：如何壓低你的某項預算？除了一些外界客觀因素外，內部管理的加強（如正確使用設施設備可以減低設備的損耗，進而節約成本等）、節約能耗、糾正管理上存在的漏洞，這些都是有利的。過高或過低的預算，都將不利於本部門的運作。 有人說，那我預算做高一些，不就行了嗎？可是你有沒有想過，預算過高，部門經營無法達到，對於給你予管理層的希望、你自己的能力、部門的工作壓力，估算的失誤，這些都是不利的。 預算過低，說明個人在管理、估算方面失誤，而且頻頻超支，相信在每個月的損益會上，也很難向管理層做出合理解釋。 以上的這些東西，只是在我沒做預算前，一些基礎的了解，非常的淺顯。等我做完我的預算後，再看有沒有什麼心路歷程留在這里吧。

問題六：企業年度預算到底怎麼做 預算編制的基本流程和方法：1、確定預算科目和方法，如，是零基預算還是滾動預算？如果有上年預算，繼續按上年預算的科目和方法，經常變更會使可比性很差。2、分解預算指標，除了財務部門外，還需要生產部門、銷售部門和人事部門等部門的配合，有些數據需要他們提供，如銷售計劃、生產供應計劃、用工計劃等。3、編制初步預算表或稱為預算草案，一般是三個會計報表，寫出預算編制說明，說明中結合本年結算情況比對分析，提出預算重點和難點及解決建議。4、預算草案發至主要管理部門，徵集意見，並根據徵集的意見修改草案。5、報總經理辦公會審核，提出修正意見。6、按總經理辦公會意見修改目標計劃和預算草案，編寫出正式預算。7、下達正式預算，提出預算執行要求和預算管理辦法。8、半年進行一次預算修訂。

問題七：員工福利費年度預算怎麼做? 年平均工資的14%。

問題八：怎樣做行政辦公費用的預算? 喜歡沒的說，弗彝給給
啊・

問題九：如何做好銷售部門的費用預算 如題所述，一般可以按照如下方法操作：
1、先分析該銷售部門歷來年份（月份）的費用開支情況（提示：必須將各費用明細項目予以分列），審核其合理性以及掌握其費用變化趨勢；
2、結合上述分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐個項目擬定其費用開支預計額度；
3、在預算計劃執行期間，適時進行控制，及時調整費用預算，達到預算目的；
以上僅供參考，請結合實際情況開展。

❼ 如何做預算

兩種方法：定期預算、連續預算。

（1）定期預算：在這一預算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預期總費用是按月、按要素成本的活動優勢分攤在全年中的。這樣月「工資」作為預期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節性波動，要求多一點關注營銷和生產成本以及在波動的過程中成本的變化。

（2）連續（滾動）預算：在這一預算中，准備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細准備，二、三季度的計劃准備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂。

並且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預算的程序圖順應環境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。

(7)年度市場預算怎麼做擴展閱讀：

預算涉及的內容：

（1）用來詳細說明未來期間各種作業的方案預算（活動預算）。對於每一個營銷計劃，表達這一預算的最合理的方法是將預期的收入和與其相關的成本羅列出來。這樣做的結果就是非個人地描繪預期未來，這對於確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。

（2）根據個人職責來說明年度計劃的責任預算。這基本上是一個顯示目標業績水平的控 制工具，但這一預算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的。

責任預算圖

這兩種處理作業預算的方案具有重要的意義，因為方案預算是計劃階段的結果，而責任預算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構相符合，而後者則必須與組織機構相對應。因此，計劃在實施之前必須轉化為控制，並通知相關人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責。

❽ 做預算具體指什麼怎麼做具體分為哪些方面和步驟

1、 扣緊年度預算：年度預算是經過大家充分考慮編制的，基本涵蓋了本單位全年的工作內容，而且，有一定的合理性，是我們必須遵循的大綱和框架。扣緊年度預算來編制月度收支預算，可以防止月度預算過偏或者遺漏。為了扣緊年度預算，各部門負責人、兼職預算員要把本部門的年度預算指標貼在牆上，每月參照。
2、 每月堅持溝通：一是要求兼職預算員每月提醒部門領導做好預算的編制工作，並對月度預算的項目、金額如何確定進行請示；二是要求部門領導把預算工作放在心上，指導兼職預算員做好部門預算，不關心預算的領導算不上一個稱職的領導；三是要求各部門就一些集中支付的費用（如電話費、汽車費）與相關部門進行橫向溝通，掌握本部門相關費用開支情況和控制水平；四是要求兼職預算員與專職預算員之間做好雙向溝通工作；五是要做到與外部相關單位的溝通。
3、 關心工作計劃：預算是工作計劃的數字體現，預算是價值和數量化的工作計劃，所以，各部門預算員要做好預算，必須關心部門工作計劃。各項預算都要體現工作計劃的內容，和工作計劃保持銜接。
4、 依據客觀充分：預算要有依據，我們的依據包括合同、法規、制度。只要我們有這個認識，我們不難發現客觀依據，沒有依據的突發性的必須在當月付款的事件是很少的。
5、 按時編報分析：必須做到預算編報和分析的及時性，部門預算要求每月25日必須上報預算管理部門，部門預算執行情況的分析必須於每月2日報送預算管理部門。為了做到按時編報和分析，要求每個預算員都要做好台賬，利用台賬記錄每個事件的發生及相關付款約定、費用支付情況，有了這個台賬，預算編制和分析的時效和質量就有了保障。
6、 指標牢記心中：一是對預算的總額要心中有數，對各項費用的預算金額要心中有數，只有這樣，我們才能產生對數字的敏感，及時發現問題。要做到這個並不難，只要當一回小學生，認真地拿起預算數字背誦兩個早晨就可以。二是要對相關定額指標心中有數，例如，汽車費用的控制，只有知道汽車百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指標，才能知道本部門用車500公里是個什麼概念。
7、 充當理財幫手：費用的發生與支付不一定同步，銷售與回款也是如此，我們的原則是收款要快，付款要慢。同時，預算員要做好預警工作，對每項費用的進度進行監測，如進度超支時，要積極向領導反映，獻計獻策。
8、 增收節支光榮：增收節支是任何公司、任何階段、任何時間降本節支都是一個重要的話題，不能放鬆。增收節支也是預算工作的宗旨之一，預算的目的就是要設法增加收入，減少成本，壓縮財務費用、管理費用、營業費用等各項支出。所以，擔負預算工作，非常光榮。

❾ 預算怎麼做

預算大致分為五種類型：

1、收支預算。

2、時間、空間、原材料和產品預算。

3、基建費用預算。

4、現金預算。慶塵

5、資產負債預算。

預算的編制步驟：

第一步：你得收集各個部門的預算，比如；生產部門會給你一個未來期間的產量，由此由過去的單位費用乘產量就是成本費用（主要觀察折舊、人工、水電、房租、材料）。銷售部門會給你未來期間的銷售量。

銷售兩乘未來預計單價就是收入，單位銷售費用乘銷售量就是銷售費用，這個他們部門之間有溝通；辦公室會給你一個日常的管理費用（電話費，車輛使用費，管理工資等），采購部門會根據生產量做一個采野戚購計劃，需要多少資金。

第二步：財務部門，把全部需要支付的款項匯總，看全部需要多少資金流動，注意看在銷售的基礎上能收回多少貨款，自己現有資金多少，可以得頌差陵出財務費用。從上面大致就知道了：收入多少，成本多少，三大費用多少，就能得出利潤。

第三步：上面就形成了一套財務報表和初步預算，在分析下預期的原料市場、產品市場等的變化情況，找到各個部門不斷的修改，不斷的反饋信息。

做到精確特別注意的在成本的費用時，一定要充分了解生產的流程，單位產品的消耗量（最好是問現場的師傅），做出來合乎實際。預算的過程就是在根據過去的基礎上不斷修改，做到產量合理、利潤合理、增長合理。

❿ 怎樣做好預算工作

問題一：如何做好預算工作? 預算是一項很累人的工作。它要求從業者有足夠的耐心、細心；也要求從業人員，要有相當多的實際工作經驗和理論知識。所以要做好預算工作就要不斷地充實自己的知識，不斷的掌握各方面的理論，不斷的熟亥各地定額，不斷的熟練運用預算軟體。

問題二：如何做好預算管理基礎工作 （一）要強化領導，建立預算管理組織體系。開展全面預算管理是強化企業經營管理與控制的一項基礎管理工作。因此必須成立相應的預算管理組織機構，主要負責貫徹落實和研究全面預算管理相關政策，組織開展預算管理工作，協調各預算管理部門的關系，明確職責和工作任務。同時需要明確單位的主要負責人為開展預算管理工作的負責人，以切實加強領導。（二）積極做好思想動員，提高全員參與的意識。全面預算的編制，涉及到企業經營管理的各個部門，具有全員參與的重要特徵。因此要動員全體員工堅決摒棄將全面預算管理看成是某個部門工作的錯誤認識，強化全員參與意識，使其充分發揮主觀能動性，積極參與到全面預算管理的全過程中去，使預算成為他們自願努力完成的目標，而不是外界強加於他們的枷鎖。（三）建立和完善各項內控制度，為預算管理工作提供製度保證。為保證預算管理的正常運行，首先需要建立比較完整的預算管理辦法。要對預算管理組織機構及工作職責、預算編制基本規程與實施細則、預算執行與控制、預算分析與調整制度、預算考評與激勵制度以及內部協調制度等方面做詳細規定。其次確定各項預算管理指標的定額標准，是做好預算管理工作的重要前提和基礎。要參照國內或國際同行業的預算管理控制標准，結合本單位的實際情況以及預算管理發展的需要，建立一套由基本指標、輔助指標、修正指標以及否決指標構成的科學合理的指標體系。此外要重新修訂和完善包括內部財會制度在內的各項內部控制制度。這樣可以促使預算管理與企業經營管理從不同的角度加強內部控制與管理，企業管理工作會更加規范，也便於預算管理的操作和執行。

問題三：如何做好預算管理 1.加強公司及各子公司經營目標的計劃性；公司應根據上年實際經營情況認真地進行市場調研和上年經營狀況的分析，明確公司短期和長期的發展目標。各子公司要以總公司的長遠發展規劃為基礎，再根據自身實際經營情況和發展優勢來制定本公司的發展目標，從而避免預算工作的盲目性。有了計劃目標、措施，才能確定所需資源，通過對資源的評價，就可以確定所需費用；例如，要編制差旅費用預算，必須要有全年的出差計劃，通過出差計劃來確定出差的地點、交通工具、人員、時間，最後准確預算所需差旅費用。各項收入的預算編制原理也是一樣。 2、加強預算的事前、事中、事後控制。對於需要支付各項費用支出， 應建立報告和審批制度，只有經授權或批准後，相關費用才能納入預算，否則，預算就難以起到控製作用，事中控制就會流於形式，所以，對每個月的非日常開支
3、各子公司要牢固樹立投入產出觀念；做任何事情都要計算成本，分析效益，也就是說，任何經營活動都要先計算投入產出。
4、加強對基礎數據的搜集和積累；預算不能憑空進行，各項數據的編制來源必須要有依據；除了工作計劃目標要作為依據外，公司在各項經營過程中的費用支出，都要根據公司的制度進行量化，沒有完善的制度基礎數據的採集和計算就會有偏差，也就無法編制出准確的預算。 5.提高公司管理層對預算的思想認識和重視程度，是做好預算的關鍵因素，只有管理層和職工都重視了，才能最大限度降低各項費用支出，提高公司經營效益。

問題四：如何做好預算管理工作 高校發展與拓展過程中，預算管理是既是合理規劃經費使用計劃，也是監督會計制度執行和經費計劃使用的一種手段和方法。作為高校財務管理的一項重要內容，預算管理要貫穿於高校財務管理的整個過程，才能切實發揮預算管理在預算控制與監管中的作用。本文基於大量文獻資料扼要分析了高校預算管理中存在的問題，並提出了管理思路、管理模式和管理方法，以提高高校財務管理水平。

問題五：談談怎樣做好預算工作 把往年的數據認真分析，同時做好最後的綜合評定表，特別是最終利潤的構成

問題六：作為公司財務要如何才能做好預算管理？ 10分 一、在預算工作的准備階段
制定新一年度的預算是很專業的工作，不但需要專業知識，也需要各種各樣的可靠的數據和資料。因此，大家在預算工作的准備階段主要關注兩方面的准備，一是個人的知識、技能准備，二是關於預算的數據、資料、工作團隊等。
一方面，看看自己的知識和專業准備是否充足，特別是新手，在這方面要多看書，多學習，多請教，可以學習前輩們的工作成果。如果是負責預算工作多年的老財務，則看在這方面有什麼變化，比如經濟形勢的變化、公司經營情況的變化和趨勢，等等。
另一方面就是工作方面的准備了，比如考慮是否召開預算編制工作會議，是否對各部門負責人及相關人員進行預算工作方面的培訓。特別重要的還是查閱公司各類預算相關的資料和數據，以確定預算制定的重點，看有什麼注意事項，為預算的制定做好資料准備工作。
二、開始編制預算
預算工作面向的是某一個整體，如果是公司層面的預算則面向公司整體，如果是部門層面的預算而是面向部門整體。當我們面對這些「整體」的時候，本來從財務管理專業角度出發不算什麼問題的事項，就可能會變為非財務專業人員的困難。因此，在編制預算的時候，工作要做得很專業，但執行過程要盡量通俗化、傻瓜式，溝通要很透明、很明白。
在工作溝通過程中，有些是比較重要的，例如讓各單位填報預算表格，申報預算費用；還比如跟進各單位的預算信息報送情況，讓他們在預定的時間內報送預算制定所需要的信息。信息的全面、准確很重要，當然也要按時提交、匯總、整理。財務人員不但需要摸清各單位上報的信息和數據，自己也要參考往年的信息和數據做到心中有數。
三、預算討論是溝通的重點和難點
各單位上報了預算計劃及相關信息之後，還要匯總在一起做預算討論，也就是大家坐在一起討價還價。在這個環節，財務人員是費力不討好的，只能想辦法怎樣在各單位及領導層之間做好協調工作，讓各方面對預算工作進行充分的溝通。財務人員與各單位關於預算的討論、博弈，需要大家在工作過程中積累經驗，盡最大努力達到預算制定的預期目標。
四、預算執行過程中問題總是很大
對預算的第一次「爭吵」是在制定預算的討論中，而後面執行過程中的「爭吵」會更多，矛盾也不少，這是很無奈的事情，因為利益在各單位之間的分配或多或少總是不能完美均衡。
財務人員在調和這些矛盾時，主要還是運用預算工具，比如年度預算與季度、月度預算的使用，剛性預算與彈性預算的使用等，利用各種工具的長處補短處，以解決問題。
五、預算工作的考核與總結
不管准備工作做得多麼充足，不管團隊多麼努力，在制定預算的過程中總會出現一些問題，這總讓大家煩惱。這么多年來，沒聽誰說過他在制定預算計劃中很順利。每年都要對預算工作做一次總結，多加總結經驗得失，雖然不能每次都非常順利完成編制預算，但是我們可以努力讓預算的編制更順利，讓預算真正起到它該發揮的作用。

問題七：怎樣做好預算工作？ 1.學會看圖；
2.知道施工方法；
3.學會定額；
4.常去現場

問題八：如何能做好預算工作？ 每項工作要做到認真、仔細，不能馬虎，同時，必須對圖紙深入的了解，熟練運用預算的軟體。

問題九：企業如何做好財務預算管理 企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，並進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。 實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。 完善預算的組織結構。 企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。 改進預算的編制方法。 即使對於同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。

問題十：如何做好成本預算管理 企業的成本管控涉及到方方面面，我就單講我專業范圍內的一個：差旅成本。
一般來說企業都會遇到以下幾個問題：具體的機票錢酒店錢如何降下來；員工違反規定的行為如何去規避；領導和財務如何能更好地掌握公司的出差成本核算和管理；
但是總的來說，大部分公司都是把注意力集中在第一項，即是花很大的力氣去和航司或者差旅管理公司談判如何能夠獲得更低的價格。
低價對公司來說是好事，因為很直觀，但是對於航司來說肯定不是好事，因為它的利潤降低了，而降低利潤意味著在其他地方的服務質量也會同步下降，航司不是傻的，肯定不會做過分讓利的事情，只是這些下降的服務質量一般會分攤在每一個乘機人身上，公司普遍還感受不到，但長遠來看，對雙方都沒有好結果，只會跟現在中國滿大街低價吆喝的街市一樣。
而且企業的成本真的只能通過降價實現嗎？之前航司的人分享過一個企業的案例，為了不要顯得太假，航司連人家HR的名字照片都發上來了，應該是真實案例。
具體的數字不太方便透露，大意就是通過與差旅管理公司聯手，制定嚴格的政策管控，讓員工無法通過漏洞越級享受不該有的差旅服務，例如無法定中午的貴價航班、以及四級員工不能享受一級員工的出差待遇等等。最終總成本下降了10%，再結合航司的大客戶協議，最終整體下降了20%。在這種情況下，帶來的結局才是雙贏的。
以上內容題主可以參考一下。