華為在創業之初是如何開拓市場的

㈠ 華為的發展歷程

華為的發展歷程有三階段分別是組織結構相對簡單、（1995-2003）成長、（2004-2012）全球化。

1、組織結構相對簡單

從開始的直線性組織結構轉變為直線參謀職能制的組織結頌姿構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、製造，也有了支撐流程部門，例如財經、行政管理等。

這一結構有其巨大的優勢，其所有的市場營銷策略都可以第一時間從公司高層直接傳到給一線，從而完成營銷任務。

華為

華為，是中國民營企業發展的一部艱辛創業史，不僅濃縮了太多的磨難和心酸，還囊括了國內民營企業發展的所有「必經階段」，可謂是民營企業發展的「活化石」。

眾多企業蜂擁而來學習華為，不僅僅是因為華為取得了今天這樣的發展成就，還有中國民營企業發展的「要件」，華為一件不少。

從成立到現在華為正好走過30年的歷程，這么多年，其戰略依據環境不斷調整，組織結構追隨戰略不斷優化，華為始終是中國企業發展史上的一面旗幟。

㈡ 華為採用何種方式進入國際市場

1、家大力扶持

華為成功離不開國家扶持。華為總姿游簡裁任正非曾感慨地說過：「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。」

2、抓住機遇

華為成功是特殊歷史機遇所造就。華為幸運遇上改革開放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發展機遇。任正非亦承認，華為過去的成功，機遇的成份更多。

3、科技領先

華為創業伊始，就以國際先進水平為目標，力求領先於世界。立足於當代計算機與集成電路的高新技術，大膽創新，取得一系列突破。

每年投入銷售額百分之十的資金用於科研開發，裝備大量精良的開發設備和測試儀器，並與國內外一些著名大學、研究開發機構和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應商磨薯建立了良好穩定的夥伴關系。

(2)華為在創業之初是如何開拓市場的擴展閱讀

華為在海外市場做得比較出色的主要是歐洲市場和俄羅斯市場。華為在歐洲市場已做到第二名，不過市調機構Canalys的數據顯示華為在歐洲市場已連續兩個季度出現下滑，二季度、三季度在歐洲市場的出貨量分別下滑了16％跡褲、0．9％。

這主要是因為歐洲市場消費者對谷歌的應用是剛需，華為與谷歌的合作出現障礙營銷了消費者購買華為手機的意願。華為在俄羅斯市場曾做到第一名，不過今日韓媒報道指據市調機構的數據顯示三星已重奪俄羅斯智能手機市場份額第一名。

華為手機在海外市場受挫為三星提供了機會。三季度三星在歐洲市場的出貨量同比大幅增長26％，由於在歐洲、俄羅斯等市場取得出貨量的反彈，最終該季度三星的手機出貨量同比增長11％，這已是它連續兩個季度取得同比增長，扭轉了去年二季度以來出貨量連續下滑的趨勢，其手機出貨量的反彈

㈢ 華為創業初期的故事

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的創業初期是什麼，創業初期需要做好哪些准備。以下是我為大家整理的關於華為創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

華為創業初期

43歲的創始人

任正非曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，尚未 畢業 「」就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山裡走出的大學生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裡最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。

任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裡，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裡面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台 筆記本 電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性” 文化 。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作夥伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現 財務管理 模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。

為什麼要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上 辯論 ，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非這樣做，是“「」”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。「」結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇 文章 ，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你 離職 ，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網路。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

華為的 企業文化

標識示意

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。

基本法

《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終於在1998年3月完成。全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的 企業管理 文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年 總結 “以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發展的原動力;

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付;

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針

華為質量方針：

時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量;

我們尊重規則流程，一次把事情做對;我們發揮全球員工潛能，持續改進;

我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展;

華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

出版物

《營贏》是一本關於商業成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功 經驗 ，行業專家解讀 熱點 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。

《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。

《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、 渠道 夥伴、業界專家等發行。

《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。

社會責任

全球企業公民

作為全球企業公民，華為把與當地社區共同發展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、文體活動和傳統活動、支持人才培養和 教育 事業、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。

在菲律賓，向參加科技競賽的初創企業提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，並向農村地區的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在模里西斯，贊助當地傳統的燈節，弘揚 傳統文化 ;在尼泊爾和辛巴威，向孤兒捐贈學費和物資 ;在尚比亞、茅利塔尼亞、模里西斯、葛摩、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。

迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，並有1700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。

2015年，華為繼續深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區，總數達到444個。2015年，中國區新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區。

2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區的電信企業、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。

2015年6月，華為與歐洲企業社會責任協會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續供應鏈的未來 ：從合規到創新”為主題的可持續發展大會。來自客戶、政府、行業組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。

相關內容來源：《2015年華為可持續發展 報告 》

反腐敗

華為要求所有員工學習並簽署《華為員工商業行為准則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業道德要求納入供應商合同，並要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。

盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規范管理之間的難題。

2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

>>>下一頁更多精彩的“任正非創立華為之初的 創業故事 ”

㈣ 從默默無聞到震驚世界，任正非是如何帶領華為一步步走到世界舞台的

華為是任正非在四十多歲創建的公司，公司是在深圳開的，公司一開始自然也就有各種各樣的困難，但是任正非從不放棄，一點一點的將這個公司慢慢的做了起來。

華為現在已經成為了西方國家的眼中釘肉中刺，但是這樣的難關是一個科技公司必須克服的困難，因為只有這樣才能夠更加強大。

㈤ 一篇文章向你講述了華為市場發展史，以及美國為何將華為作為目標

我們都知道，華為已經成為通信行業的幾巨頭之一。從1995年到現在，世界上大多數國家都在使用華為的產品，在開拓全球市場方面存在許多困難和障礙。我想告訴大家華為在世界市場上的戰爭 歷史 ，以及美國在世界各地瞄準華為的原因。

1995年，華為首先選擇了文化非常相似的香港，原因是其技術水平有限，而且發達國家的通信設備製造商進入香港的門檻非常高。因此，華為立即與和記電訊在香港成立了合資企業，在華為員工日夜的努力下，在三個月內完成了3600萬元左右的綜合商業網路建設，這在當時是一個巨大的成就。憑借低廉的價格和周到的服務，華為在香港的聲譽越來越好，華為也完成了走向全球化的第一步。

華為進入俄羅斯市場後不久，亞洲金融風暴重創了俄羅斯本已脆弱的經濟。與此同時，俄羅斯領導層也做出了一個非常錯誤的決定，盡管著名的「休克療法」在提振西方經濟方面發揮了良好的作用，但俄羅斯的經濟水平和發展環境與西方國家不同。按照這種方法，俄羅斯的經濟已經惡化。俄羅斯國內經濟不僅無法改善，還面臨癱瘓的危險。當時,許多外商紛紛退出俄羅斯市場。這同樣適用於通信。阿爾卡特（Alcatel）和西門子（Siemens）等國際品牌為了自我保護毫不猶豫地從俄羅斯撤出，但華為決定留下來。1997年6月，貝爾托華為正式成立，主要負責數字程式控制交換機等設備的生產。當其他生產商退出時，任正非留下來是因為他看到了俄羅斯市場上的巨大商機。俄羅斯人口眾多，幅員遼闊，但傳播率很低。只要我們堅持這一立場，我們就能取得顯著的利益，但他沒有想到這會持續六年。在整個六年中，華為在俄羅斯市場上只有一家公司，僅38美元。這不是每個公司都能接受的，因為它無法運轉。然而，華為已經認清了俄羅斯市場，並用他的堅持深深打動了俄羅斯人。即使沒有業務，華為人也沒有停滯不前。他們繼續向俄羅斯用戶發布華為的技術和產品。經過六年的堅持不懈和奉獻，華為終於取得了豐收。在21世紀，華為贏得了兩個項目：過渡到基拉爾電信和莫斯科MTS移動網路。2002年，華為贏得了莫斯科至新西伯利亞的全長3797公里的國家光傳輸線項目。品嘗完甜食後，任正非於2005年在俄羅斯市場再投資850萬美元，以建立和豐富華為在俄羅斯的市場。到目前為止，華為在俄羅斯的年收入已達數十億美元。華為最終實現了自己最初的願景，成為俄羅斯領先的電信製造商，與俄羅斯政府和製造商建立了長期合作關系，得到了俄羅斯政府和人民的認可。

香港和俄羅斯市場開放後，華為繼續從農村包圍城市的策略，並開始開發非洲和拉丁美洲市場。這兩個地區自然條件差，經濟落後，由於多年的戰爭和疾病，外商普遍渴望投資。因此，華為的員工冒著生命危險開發本地市場。例如，當你進入剛果市場時，發生了戰爭。一群人在辦公室里興高采烈地討論著市場計劃，突然屋外傳來一聲槍響。一顆子彈擊中了房子的牆壁，嚇壞了在房子里見面的華為員工。當時整個辦公室有30多名員工。他們非常害怕，很快就在房子里找到了藏身之處。有些人打電話、發簡訊，有些人甚至開始寫遺囑。華為在拉丁美洲遇到了新的困難。一方面，拉丁美洲的語言主要是葡萄牙語和西班牙語，使交流變得困難。另一方面，許多國家還沒有與中國建立外交關系。可以想像，中國在這方面會有困難。華為立即在這種情況下取得了重大的市場突破。2006年，華為在模里西斯建立了非洲第一個3G交易辦公室，隨後在南非建立了最長的通信網路。在過去的十年裡，它在南非的銷售額已經達到了10億元人民幣，現在它正在增長。2011年，華為宣布在巴西投資3億美元建設一個研究中心；2012年，華為在巴西的總銷售額達到20億美元。與此同時，華為在其他拉美國家的發展也非常迅速。例如，華為已成為阿根廷市場的重要供應商；在智利，華為是智利所有主要電信公司的合作夥伴。2010年，華為在智利的銷售額超過2億美元。美國同樣在委內瑞拉這個小國，華為在2007年贏得了其玻璃纖維主幹網建設的大部分合同。2012年，華為在委內瑞拉擁有1400名員工。在秘魯、玻利維亞、多米尼加和厄瓜多，華為在市場上取得了重大突破。

在華為佔領亞洲、非洲和拉丁美洲市場後，華為已經擁有了與歐洲最成熟市場的大型公司競爭的資本。因此，華為決定進入歐洲市場。盡管歐洲市場的產值很高，但競爭也超出了想像。華為一進入歐洲市場，就因知名度低、技術差等問題幾度失敗，任正非決定採取歐洲農村包圍城市的戰略。他命令華為的銷售商進入歐洲最貧窮、最困難的地方，以及其他製造商不想要的地方。華為在歐洲市場也失去了許多優秀員工。其中一些遭受了空難、海難和一些恐怖襲擊，其中許多發生在偏遠落後地區。然而，華為打開了歐洲市場的缺口。曾經，一家英國國際運營商希望開發葡萄牙市場，並准備在葡萄牙建立一個通信網路。由於實力有限，他們想邀請北電、朗訊和摩托羅拉共同投資。結果，這三家公司的評級遠高於預期。華為立即抓住機會，利用其他通信線路價格的三分之一，構建了覆蓋整個葡萄牙的通信網路。該項目實施後，華為在歐洲獲得了臨時認可。華為開始利用該項目所建立的信任和聯系來更好地開發其他國家的市場。後來華為佔領了法國、德國和英國市場，並最終佔領了歐洲。

華為在國際市場上的發展速度超過了大多數人的想像。在亞洲、非洲、拉丁美洲和歐洲，華為正以驚人的速度進軍市場。這就是為什麼許多競爭對手在得知華為已經進入他們自己的領域時非常焦慮的原因。美國公司也不例外。華為迄今為止所做的一切都被美國公司看到，他們有強烈的危機感。事實上，華為早就打算進入美國市場。美國電信市場是世界上最成熟的電信市場，也是世界上最大的通信需求市場。但與此同時，美國擁有最成熟的公司，其中許多都有數百年的 歷史 。任何外國商人都很難在這里分一杯羹。此外，這里的通信市場已經飽和，價格和服務都相對統一。沒有一家公司可以依靠這些來獲得更大的利益。華為知道自己比思科沒有優勢，因此他進入美國市場的計劃一再推遲，因為任正非希望華為在進入美國之前先在其他地方獲得足夠的發展空間，籌集足夠的資金。在歐洲市場一切順利後，任正非正式選擇了美國市場。當任正非想像自己如何在美國市場與思科競爭時，他沒有想到思科華為會上法庭。2002年12月，思科華為公司副總裁到訪並直接指控華為侵犯思科的知識產權，要求華為不銷售產品並支付賠償。意識到問題的嚴重性，華為同意暫停銷售與知識產權糾紛有關的產品，並進行徹底的內部調查。這是華為的第一次妥協。畢竟，任正非不想在美國市場上給自己製造不必要的問題。但任正非也表示，華為沒有侵權，也沒有接受侵權訴訟。思科對華為的做法不滿意。2003年1月22日，他起訴華為侵犯思科在美國的知識產權。起訴書長達77頁，包括21頁的費用，如專利、版權、不正當競爭和商業秘密。投訴一提出，華為的形象就嚴重受損。

在這里，我們想說，思科的抱怨不是很明智，但有漏洞可以利用，因為美國自二戰以來一直致力於研究技術。無論什麼行業，他們都擁有世界上最先進的技術。如果他們在世界各地推廣自己的產品，其他國家的製造商將模仿並生產相同或類似的產品。這幾乎是一兩家公司無法改變的商業模式。中國公司本身缺乏技術，只能不斷模仿美國的先進產品。雖然華為已經發展了十多年，技術進步很大，自主研發，但仍然缺乏產品功能創新，美國產品的影子在很多地方都可以看到。這給了思科一個機會。

如果你仔細分析，你會發現思科針對華為的措施是故意的。思科在去年12月將這一違規行為告知華為，並於今年1月提出申訴，要求爭取時間，因為今年1月22日距離春節只有9天。華為正准備度假，缺乏應對壓力的能力。此時，華為只是缺乏壓力反應，沒有機會處理可以證明其清白的材料。如果華為輸掉這場官司，它將失去大量客戶，並在國內外市場遭受重大打擊。在上訴期間，思科決定殺死華為。

要求法院宣判華為有罪，支付思科侵犯專利的損害賠償金，判決華為獲得思科侵犯專利的所有利潤和利潤，判決華為賠償，判決思科因侵權而造成的所有經濟損失，判決華為賠償，對於思科從本案中收取的合理法律費用，判決支持思科獲得法律損害賠償和其他損害賠償，如商譽。。。

根據這項賠償計劃，華為將賠償數萬美元。投訴後，華為的國際市場合作夥伴暫停了與華為的業務，並採取了等待和等待的態度。與此同時，許多國內公司開始搶占華為的國內市場。在這段時間里，任正非又開始抱怨自己的抑鬱症，並患上了癌症。此時，嚴重的失眠和抑鬱讓任正非每晚都在哭泣，但第二天早上他像往常一樣站起來在華為工作，這顯示了他非凡的毅力。任正非任命郭平為最有才華的主要投訴人。同時主動聯系美國媒體，通過媒體向公眾通報華為。當美國媒體發現華為自1998年以來一直在聘請世界級的公司來清理賬目和提供管理服務時，它非常震驚，因為它需要強大的實力和聲譽，因為一流的金融公司不會與腐敗的公司合作，就這樣，媒體對華為的態度發生了變化。任正非了解到，如果他想扭轉這種局面，他必須按照美國的規則行事，因此他聘請了羅伯特·哈薩姆（Robert Halsam），他是一位在美國乃至全世界都很有名的律師。律師費高達每小時630美元。事實證明這個決定是正確的。律師羅伯特·哈斯拉姆（Robert Haslam）幫助華為找到了思科的一個大漏洞，即私人協議。所謂私人協議是指公司自行訂立的協議，僅適用於公司生產的設備產品。私人協議的目的是實現技術壟斷，使公司能夠獲得獨家和高利潤。在正常情況下，公司將放棄與其他公司類似設備的兼容性，並尋求主導地位。思科在通信網路行業排名第二，占據全球80%的市場份額。他們的路由器早已成為行業標准。如果其他製造商想在市場上生存，他們必須按照自己的標准生產路由器，這也是市場上的產品與思科產品非常相似的原因。關於按照思科標准生產的路由器是否侵犯了財產權，存在一場爭論。最後，私人協議可能構成任何市場都不允許的行業壟斷。這就是為什麼各國對私人協議有不同的判斷。在美國和澳大利亞，私人協議受到法律保護，但在許多歐洲和亞洲國家，私人協議不受法律保護。這樣，華為確實找到了強有力的證據為自己辯護，即中國生產的路由器沒有涉及任何侵權。

在第一次聽證會上，華為提出了私人協議的觀點。與此同時，她起訴思科故意傷害華為、故意壓制華為，特別是誹謗華為破壞核技術，導致華為在全球范圍內遭受嚴重經濟損失。聽證會後，華為對媒體表示，「思科的行為應該限制競爭。」華為實施了反擊，打擊了思科。當時，思科80%的網路設備可在中國市場上使用，這相當於通過私有協議進行隱性壟斷。雖然壟斷和卡特爾問題在當時的中國很少被提及，但壟斷在世界上是一個嚴重的經濟問題。任正非直接在中國提出申訴，指控思科變相壟斷中國航線市場。思科認為自己會贏，但沒想到華為會做出如此大規模的反擊，這讓思科成了輸家。

在美國，華為也開始了強有力的反擊。他們在德克薩斯州的馬歇爾法院提出了18方抗辯，並對思科提起了反訴，它列出了華為對思科的90多項指控：「在華為對法庭的答復中，華為有27個理由予以否認；對於思科的侵權指控，華為有32個理由予以否認；對於盜用商業機密的指控，華為有6個理由予以否認；對於慣常法下的盜用指控，華為有4個理由予以否認。」華為還要求「法院判決思科，並要求法院給予華為足夠的強制性賠償」。

值得一提的是，法院隨後比較了華為和思科的源代碼。華為的源代碼超過200萬，而思科的源代碼超過2000萬，兩者之間的相關性只有1.7%。有人稱之為「200萬個軟體，復制一個比你大十倍的軟體，相當於一千零一夜」。顯然，華為的情況正在發生變化。

2003年3月20日，華為與美國3Com成立合資企業。雙方組建了一家名為華為3Com的合資企業。思科起訴華為時，3Com首席執行官卡夫（Kraft）表示要更正華為的名字，當時他相當公開地告訴媒體：「華為的工程師很有才華。他們在寬敞的辦公室里操作最新的設備和軟體。他們擁有我所見過的最現代化的機器人設備。」我去過華為很多次，八個月來我一直在做兩頁的身份驗證。經過幾十年的職業生涯，我保證華為的技術和實力是可靠的。如果發生侵權，3Com不會承擔與之建立合資企業的巨大風險。

面對華為的一系列反擊，思科也有一種預感：很難解決華為的問題。思科似乎害怕讓事情失控。畢竟，華為的反擊可能會對思科造成巨大傷害，而思科自己也很清楚，這起案件非常模糊。對這兩家公司來說，沉重打擊的結果必然是雙方都輸了。即使一個政黨獲勝，它也將遭受重大損失，因此他們決定後退一步。2003年10月1日，華為與思科達成臨時協議。雙方均接受了第三方專家的檢查，並暫停投訴六個月。檢查結果顯示華為沒有受傷。當然，有了這樣的評估，危機將被解除。兩家公司最終達成協議，並於2004年7月28日簽署了和解協議。這項協議對雙方都有利。對華為而言，與思科的投訴突然成為競爭媒體報道中美國的知名品牌。最難得的是，華為獲得了「海外市場的合法入場券」。沒有人懷疑華為，華為已經成功贏得了國外客戶，並為下一次海外擴張贏得了實力。思科還暫時阻止華為進入美國市場。

在投訴之後，思科開始尋找其他方法阻止華為進入美國市場。私下裡，它不斷透露華為具有濃厚的政治色彩，將對美國國家安全產生影響，這是美國政府無法忍受的。因此，在美國政府的干預下，美國四大運營商和主流製造商宣布不再使用華為的產品。這相當於華為在美國市場的消失。面對這樣的困境，華為只能勉強宣布結果。

2007年，華為准備與私人投資公司貝恩資本（Bain Capital）一起提供網路公司3Com。交易總額預計將超過20億美元。收購成功後，華為從3Com收購了16.5%的股權。然而，當一切都解決後，美國政府突然干預，因為華為將通過收購業務威脅美國的國家安全。當時，美國國防和安全專家認為華為對重要硬體和網路組件的所有權令人擔憂，他們發現3Com產品包含非常強大的入侵檢測技術，可以有效幫助客戶抵禦黑客攻擊，美國國防部只是3Com最重要的客戶之一。如果這些敏感技術落入華為手中，後果將難以想像。在沉重的壓力下，貝恩資本別無選擇，只能退出交易，華為不得不放棄收購。

2010年，華為計劃收購摩托羅拉的無線網路業務。這一次，它也因「國家安全」而被美國政府拒絕。最後，NOSi收購了摩托羅拉的無線網路業務。同年，華為參與了美國公用事業網路基礎設施建設的投標。然而，當它獲得成功時，美國政府再次干預，並直接干預華為對美國公用事業網路基礎設施合同的投標。2011年，美國政府阻止華為接管3leaf系統。

2016年，當特朗普成為美國總統時，他確立了「美國第一」的原則，即優先發展美國公司，限制可能影響美國公司進入美國市場的外國公司。其背景是美國國內製造業萎縮，失業率居高不下，經濟增長放緩。這將加大華為進入美國市場的難度。華為尚無法在美國開展業務。但即使沒有美國市場，華為每年都在研發上投入巨資，這為下一次對美國市場的影響奠定了良好的基礎。

現在，隨著經濟和國力的發展，越來越多的中國公司在世界舞台上扮演著重要角色。我相信將來會有越來越多的公司能夠如同華為一樣在世界舞台上占據一席之地。

㈥ 華為的成長歷史是怎樣的

1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：

1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。

在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。

2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）

這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）

在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。

4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）

華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

(6)華為在創業之初是如何開拓市場的擴展閱讀：

華為的企業價值觀：

華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有御前灶趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積鎮扮極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五悔弊、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

㈦ 華為是做什麼起家的

華為靠生產製造用戶交換機（PBX）等通信設備起家。

華為發展早年歷史：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1989 年，自主開發PBX。

1990年，開戚兆始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。

1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。

1994年，推出C&C08數字程式控制交豎仔喚換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

(7)華為在創業之初是如何開拓市場的擴展閱讀：

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

同時，華為還將對網路、雲計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持「開放、合作與創新」，與操作系統廠家、晶元供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

總體來看，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無線接入 。

2、固定接入。

3、核余凱心網 。

4、傳送網 。

5、數據通信。

6、能源與基礎設施。

7、業務與軟體 。

8、OSS 。

9、安全存儲 。

10、華為終端。

㈧ 華為創業初期的艱難發展歷程

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為創業初期的發展歷程是怎樣的，創業初期有哪些具體的發展方向。以下是我為大家整理的關於華為創業初期的艱難，給大家作為參考，歡迎閱讀!

從五個角度了解一個真實的華為

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。

這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。

如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創業的20 世紀80 年代中後期，國內誕生了400 多家通信製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最後。

任正非1968年 畢業 於重慶建築工程學院，後入伍。他45歲創業時，還是個通信行業門外漢;而25年之後，其以1.42%的股權統率一個15萬人的企業，打破全球信息技術行業最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可後來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在於電腦只能模擬常規性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力返備量。任正非認為一個企業的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對。”

第一現場：坂田細節——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的牆紙有的已經泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在飢世神華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房裡，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國 文化 層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對於參爛虧加培訓的很多人而言，他們每天出發和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鍾車程，僅硬體便投入上億元，新員工 入職 前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的卧鋪票都可以報銷。據說，隨著培訓體系越來越成熟，現在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現。進入華為大學後，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程佔了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業精神、服從組織規則、以客戶為中心等等;其餘的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟體等等，當然最重要的，還有關於華為現狀以及通信專業類知識。

從華為大學畢業後，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區工作的。

A區是華為行政總部基地和指揮樞紐，環境別致幽雅，設施一流，華為的老闆任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發生核泄漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通信設備。

事實上，戰爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業，華為之所以能夠在25年裡超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業是成正比的。“不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業的具體經營項目，華為被許許多多不了解它的人記住並傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業”。

任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，

如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。

這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份佔1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

目前，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當於是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為採取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由於華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店乾洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

華為曾在創業期面臨困難

“賢”就是黑暗中的那盞燈

這次同正和島企業家走進華為，一起系統地聽了兩天課，彭劍鋒教授在華為總部1996年奠基時就在現場，講的都是一手的學問，收獲很大。

企業跟人一樣，不管路走多長，關鍵的就幾步。所以研究企業，要會還原，就是柳傳志常講的“復盤”。華為從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，中間哪幾步很關鍵?對中小企業而言，要還原到跟你類似的決策環境中去學習。

再看任正非這26年，一方面是決定打市場的方向，可這個決定越成功，帶來的管理問題越大，處理不好死得更快!因為他要帶更多有想法的人去打市場，這可是撕心裂肺的事!一起干起來的人，開始想法很一致，但後來每個人追求都不一樣，持續作戰能力也不同。但任正非在每個階段都有辦法：農村團隊怎麼飛躍成做城市團隊，然後怎麼能做國際團隊?跟不上隊伍的人怎麼處理?二次創業階段，華為有300個高級幹部去做分銷商，讓你掙錢，但別妨礙公司發展，再後來7000人全體下崗再上崗，宣誓重新聘用……天吶!都是非常人之所為。我們很多企業垮就垮在市場發展太快，市場好你拿不拿?拿了做的了嗎?任正非的功夫是一手拿單子，一手練隊伍，這兩個能力非常匹配。

小農經濟是我國實現現代化的很大障礙，在我看來，華為對中國企業界最大的貢獻就是讓15萬員工差不多有統一意志，讓15萬人實現團隊生產。企業家不是個人英雄，越是大英雄，就越有本事將兵一萬、十五萬，釋放團隊生產增量。

最後一點沖擊心靈的，就是“見賢思齊”。任總當年從部隊回來，當時格局多高?沒有後來那麼開闊，雄心也沒有像後來那麼大。這給人什麼希望呢?格局也好、胸懷也好、企業家精神也好，能不能學?其實最難學的東西也是可以學的，靠什麼學?就是見賢。靠近厲害的人，你就會變得厲害起來，沒想法也會變得有想法，小想法會變成大想法。以我的 經驗 ，行行業業要想辦法見出類拔萃之輩，一流的教授、一流的領導人、一流的企業家，姚明也行，靠近他們就不一樣，人都有一個心理能量，碰面以後就會有想法。

中國 教育 強調務實，叫人們不要好高騖遠，不要“心比天高，命比紙薄”，我勸各位，即使“命比紙薄”也要“心比天高”，要把心理能量張開來。“賢”的概念很好，不完全是術，還包括心理能量、企業家精神、忍耐，這個東西最難學，光讀書沒有用的，只有“見賢思齊”。

搞企業最後差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什麼幫你挺?就是企業家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

華為發展四階段

研究華為，要從發展階段來看。一個企業的成長，往往在面臨繞不過去的坎時，必須來一次深層次的變革，不管是人力資源變革、組織變革還是戰略變革，只要轉過去了，企業就邁上一個新台階，轉不過去，就會在台階上徘徊，然後慢慢下滑。

華為歷史可以歸結為4個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到現在還保持穩定，這是中小企業研究華為的一個啟示點。

第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。我認為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這8年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多，差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。

第三個階段，2005年到2010年，華為 商業模式 變革期。它不再是簡單的賣通訊設備，而是提出要做電信解決方案供應商。過去是把競爭對手擊倒，這個階段把對手叫友軍，競爭變競合，整個組織變革面向客戶。

2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求雲管端一體化，是華為的第四個階段。今年10月華為幹部大會提出的 口號 就是要趕超美國，另外還提出在行業顛覆性創新到來時，華為會不會倒下?

任正非從來不提“轉型”、“變革”這樣的字眼，只提“持續改良、改善”，但從企業發展史來看，華為始終在轉型、變革過程中。

>>>下一頁更多精彩的“華為創業的發展歷程”

㈨ 華為的創業初期

1987——1992年是華為的創業初期。華為在這一時期完成了由代理公司向自有產品公司的轉變，積累了原始資本。到1992年年底，華為公司員工總數達到250人左右，銷售額達到了1億元。從1988年開始營業算起，這些用了四年時間取得的成果並不算出眾，但那個年代和現在完全不同——市場沒有那麼大，1988年的全國GDP相當於2019年的百分之一。國家沒錢，金融業不發達，私營公司更是只能靠利滾利的方式經營。華為創業時期抓住的是電話行業大發展的風口，當時電話交換機需求比較旺盛，全國有300家以上的電話交換機代理商，向許多單位兜售產品。小型電話交換機和大型電話交換機的銷售對象是不同的，小型電話交換機在賓館、醫院、企業等只要有轉分機的地方，就有需求。所以需要小型交換機的客戶非常多，小型代理商也可以靠一個小市場生存。

華為最初代理別人的小型交換機時，市場雖然也競爭激烈，但利潤還是比較豐厚的。通過銷售代理產品完成初步的資本積累之後，華為開始研製自有產品，這是華為 歷史 上最重要的一次蛻變。小富即安、胸無大志的企業一般無法完成這種驚險的一跳。代理產品的公司或者渠道基本上考驗的是他們的純營銷能力，大家都從原廠家拿同樣的貨，就看誰有本事賣出去更多。華為別出心裁地在產品包裝盒上印上了兩句廣告語：「到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為。」「凡購買華為產品，可以無條件脊枯弊退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎。」這個簡單的廣告語也反映了那個年代的特徵，體現了華為公司經營中最朴實的理念。「廣闊天地大有作為」是「60前」的人都知道的一句口號。而後一句口號是很樸素的客戶意識，這個意識後來發展成了「以客戶為中心」的核心價值觀，而這一價值觀是指導產品開發和銷售的最高法則。

在華為內部，我們都叫任正非為「老闆」，明顯是廣東、香港風味的稱呼。老闆大學畢業後就業於建築工程單位，1974年應征入伍成為基建工程兵。1983年，國家整建制撤銷基建工程兵，任正非轉業到深圳南海石油後勤服務基地。後來他回憶這段經歷時說，剛從部隊轉業回來，根本不懂市場，在接受采訪時說：「怎麼能賺人家錢呢？賺人家錢都是很不好意思的事。」「把錢給人家，人家就應該把貨給我們，我們先把錢給人家，有什麼不可以的？」這種想法讓他吃了一次虧，錢付給了對方，對方卻不給貨，這件事很可能也間接促成了他後來辭職創業。柳傳志創辦聯想早期，有人說可以買到彩電，於是他就給櫻族了對方20萬塊錢，收到錢後那人就消失了，柳傳志一夜之間急白了頭。後來他說：「我這個人有個缺點，就是容易輕信別人。」柳傳志和任正非同歲，在相信別人這一點上有共同之處，這可能跟經商能力也有一定的相關性——前怕狼、後怕虎，不敢冒險的人是很難抓住敗友商機的。任正非長相極其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，這樣的人有某種難以描述的人格魅力。

銷售員的素質模型就是要既憨厚又精明。人家一看你那麼精明，肯定不願意跟你做生意；你要是真憨厚，也做不成生意。我在華為看到的優秀客戶經理，有非常多的人都是屬於又憨厚又精明的模樣。華為是一家白手起家、沒有背景、無法借力的公司。在20世紀90年代初期，由於國內通信設備市場需求十分旺盛，通信設備雖然有一定的技術門檻和專業性，但也不是特別難，所以很多公司迅速完成了從代理外國產品到自研產品的轉變。當時最突出的四家分別是巨龍、大唐、中興和華為，人稱「巨大中華」。除了華為，另外三家都有一定的技術基礎，巨龍源自於解放軍通信工程學院，大唐電信集團是郵電部第10研究所的附屬企業，中興通訊有航天工業部的股份和技術支持。其他三家通信設備公司在早期比華為有一定的優勢，華為後來居上成為領頭企業是有制度方面原因的。相比國有企業，私營企業的最大特點就是自由，沒有條條框框。但自由不等於優勢，要想建立一套適應企業發展的規矩，絕非易事。華為制度的核心就是激發了全體員工的干勁。

任正非是一個天生的鼓動者，一個老市場人員說，老闆的大優勢就是他想搞定誰，分分鍾就能搞定。鄭寶用是華為從代理商轉自主研發產品的關鍵人物，畢業於華中工學院（後改成華中 科技 大學），在校期間成績優異，畢業留校任教後很快就取得了不少科研成果，後來去了清華讀博士。任正非從他同學那裡打聽到這個人才，趕緊去挖人。有一次，我問鄭總，老闆怎麼把你忽悠來的？他說，老闆太能吹牛了，在清華讀博士讀了幾個月也覺得沒啥意思，就過來看看，一來就走不了了。鄭寶用於1989年來到華為，他最早立的功不是研發產品，而是解決了華為代理產品的一個技術問題。那時候華為代理的小型交換機產品有點問題，鄭寶用分析之後，很快發現了症結，然後他在交換機的線路板上焊上一個電阻，故障就被排除了。

後來市場逐漸認識到雖然大家都是買同樣的小型交換機，只有從華為買的就不會出故障，於是出現了從華為買的交換機不出問題的傳說，華為的代理產品因此銷售火爆。

據說原廠商怕店大欺客，有意給華為減少供貨，這是華為不得不迅速研發自有產品的一個原因。動員能力再強，也不能持久地激發員工干勁，最關鍵的地方是老闆比較大方，肯給錢。從華為出來的員工去其他公司打工，一個相同的評價是沒有見過比老闆更大度的人。任正非本人也說過，華為能搞企業與他不自私有一定的關系。盡管競爭激烈，但電話交換機是一個熱門產品，有一定的技術門檻，能夠較長時間持續賺取高額利潤。華為早期的員工表現稍好的，最多半年，甚至每個月都可能漲工資。1999年3月，我剛加入華為時，工資是5000元，作為社招員工，這個起薪屬於偏低的。但由於我的業績很好，到了1999年年底，我的工資就漲到12000元了。1999年的華為已經有12000名在職員工了，公司還能這么大幅度地給員工加薪，這是華為公司發展最主要的動力之源。風險投資的創業模式興起之後，對華為早期利滾利的發展模式不容易理解。比如，互聯網服務開始都賠錢，到了一定的規模才賺錢，所以幾乎所有的互聯網公司都依賴於風險投資起家。華為起步的那個年代，美國都不怎麼流行風險投資，在中國就更不時興了。所以，那個年代的生意想要做下去，必須一開始就賺錢，這也在客觀上減弱了競爭強度。由於任正非胸懷大志，不會小富即安，在沒有風險投資、又很難得到貸款的情況下，通過滾雪球的方法，把賺的錢投入到擴大再生產中去是企業向前發展的唯一方案。又要把錢分給大家，又要解決擴大再生產的資金，這就自然產生了華為內部人員持股制度。最早期的華為員工雖然工資挺高，實際上拿到手裡的只是一部分，到了年終，扣下的工資和年終獎都轉換成了股票，在公司內部叫配股。

股票的分紅到了年終也只是一個賬面財產，公司又增發了更多的股票。直到2000年左右，華為的年銷售額已經達到了200億元，還是沿用了這種發展模式。當時已經有不少人質疑說華為這是不是非法集資，甚至競爭對手還告發了華為，導致華為一度被查。不過沒有查出問題，保住了華為獨特的制度。華為的集資模式之所以沒有查出問題，主要是因為老闆確實想把錢發給大家，也想獲得迅速發展的資金保持經營穩健，不出大問題。我進公司的時候，華為已經是一家有聲望的大公司了，可以得到貸款，公司的股票分紅遠遠高於貸款利息，但還是有不少人說公司發股票就是為了集資。華為股票並不是強制購買的，由於收益不錯，一直都有保障，所以雖然有部分人質疑公司是在集資，但拒絕買公司股票的人卻極少，行為比語言更誠實。大量掙錢、大量發錢是華為發展的一種循環動力，對於市場銷售人員來說，怎麼給他們發錢更合理也是非常重要的。

銷售最後呈現的是很客觀的財務數字，很多公司都採取了提成制的獎金分配方案，但華為並沒有採取這種簡單的分配方式，原因有二：第一，設備銷售在不同的行業、區域明顯難度不同，而且這個難度也在不斷變化之中，如果搞提成制，運氣占的比重就會比較大，這不合理，也不公平；第二，電信設備銷售是團隊行為，簡單地給個人提成搞不好會影響團隊戰鬥力。所以，華為並沒有採取業界通用的簡單的提成方案，而是根據銷售情況，年終評出一個獎金給大家分配。

內部持股、團隊目標獎金分配方法並不是華為學習其他同行經驗的結果。任正非說，華為創業時期，不知道資本市場還有很多利益分配方法，這也是事實。大面積內部員工持股其實是有風險的。舉個例子，假如有一年經營不善，持股員工反而賠錢——這在風險比較高的硬體設備行業是常有的事，後果也是很可怕的。所幸華為經營穩健，一直都是盈利的。任正非創辦華為時，雖然改革開放已經十年，但市場經濟發展還在初期，大學生畢業了國家還包分配工作的，在這樣一個計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，怎麼管理一個市場經濟下的公司，全國上下都處於摸索之中。任正非以及華為早期的人員基本上沒有管理公司的經驗。任正非是一個悟性非常強的人，他能夠把日常事務、各行各業觀察到的現象、領悟的道理靈活應用於企業。孔子說：「生而知之者，上也；學而知之者，次也；困而學之，又其次也；困而不學，民斯為下矣。」我覺得任正非就是孔子所說的生而知之的人——當一個人有一種尋找正確路徑、方法的嗅覺，能夠很好地處理許多具體問題，能夠從日常生活、各種 歷史 、現實事件中汲取精華，觸類旁通，就是生而知之了。華為聘用的管理專家吳春波說華為沒有秘密，無非是把一些經營管理最基本的常識做到了極致，此言甚是。但發現、選用合適的常識就是一件很需要天賦、要動腦筋的事。華為銷售激勵模式沒有照搬業界，這需要一種洞見，需要一種對如何分配更合理的深度思考。大多數人僅僅是蕭規曹隨，缺乏深入思考的習慣。合適的激勵方式對銷售非常重要，是激發銷售員動力的燃料。

任正非心中有一桿公平、大度的秤，這桿秤會給公司找到一個在各個體系之間如何分配所得，在體系之中如何分配利益的方法，並不斷校準修正，最終得到一個不錯的方法。華為創業初期，老闆不自私、有魅力、善鼓動，激發了戰鬥力，是代理商中的「小強」。掙到一些錢之後，老闆慧眼識人，到處找人、挖人。開始走自研產品之路時，早期老闆到處找人，招到了一些素質很高的人，他們立了戰功，在老闆的帶領下，「以先知覺後知，以先覺覺後覺」，水平也都越來越高，成了華為公司的領導力量。歷朝歷代打下江山的開創者一般最後都成了最高層領導，比如漢高祖劉邦集團早期的創業元老蕭何、張良等，漢光武帝劉秀的創業夥伴二十八雲台將等，做出成就的大公司也是如此。

人們會有一個困惑：到底是早期創業者有本事搞成大公司，還是各種因素讓他們搞成了大公司，順便就當了大領導？是英雄造時勢，還是時勢造英雄？真實的情況是兩個方面的原因都有，老闆慧眼識人，找到一堆比較牛的人才能開創事業。同時，也必須冥冥之中趕上好運氣、好機遇。不管怎麼精挑細選，不可能所有的初創人員都是能力很強，都能夠快速學習跟上公司發展要求的。如果進入公司比較早，並且有一定的功勞和苦勞的人員成為公司發展的阻力，怎麼辦？1996年年底，華為大約有2500人，有20多億的年銷售額，但有些市場幹部不足以帶隊伍跨越更高的台階。為了解決這個問題，任正非搞了華為版的「杯酒釋兵權」，要求所有市場幹部都要交一份述職報告、一份辭職報告，如果辭職報告被批准了就不再是幹部。通過這種方式，很多幹部下課了，同時公司也做了思想工作，大部分下課的幹部並沒有離職。

市場部幹部的大辭職，為公司立下了一個幹部能上能下的規矩，有利於選拔人才、防止組織板結，對華為的進一步發展非常重要。在公司成立兩年之後，華為就有了自己研發的產品，由於產品質量一般，所以需要研發人員到一線去做支持和推廣。這樣就形成了研發支持銷售，以市場為導向、以銷售為導向的慣例。後來華為公司將這個導向總結成「一線呼喚炮火」的銷售方法，這一方法對華為產品的成功銷售至關重要。早期華為銷售沒有形成太多套路，主要是靠老闆的動員能力與強大而合理的激勵方式讓銷售人員拚命銷售，盡量擴大再生產，很快有了一定的規模，站穩了腳跟，為後來抓住更大的機會打下了基礎。

㈩ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現分享給大家。

一、創業期股票激勵

創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。

華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

二、網路經濟泡沫時期的股權激勵

2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增納正扮值部分。

期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

三、非典時期的自願降薪運動

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間洞灶存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。

四、新一輪經濟危機時期的激勵措施

2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。

面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為清余工作時間一年以上的員工。

由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。

按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

華為股權激勵取得成功的原因？

一、雙向晉升通道保證員工的發展空間

技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。

新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。

華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。

華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。

二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例

股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。

華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。

華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。

三、有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。

股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。

在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。

四、未來可觀的前景

股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

帶來的啟示？

華為作為通訊行業的領頭企業之一，其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業難以復制的。但是，我們仍可以從華為股權激勵中獲得一些啟示：

一、重視人力資本，積極實施股權激勵

對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裡獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風險。

但是，股權激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業的管理水平並不滿意或者對企業前景感到悲觀，股權激勵對員工來說更多的是一種風險。所以企業應該持續改進自己的管理水平，在盈利和發展都可觀的時候，及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業而言，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。

但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。

二、要保證員工的職業發展空間

對於一些剛創業的企業而言，應根據企業的特點和對技術人員的依賴性合理地設計技術人員和管理人員的工資。對一些技術依賴性比較高的公司而言，華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發展空間是很好的選擇。中國南車通過學習華為的任職資格雙向晉升通道後，合理地解決了技術人員想轉做管理人員的問題，同時也使得企業的人才結構更加穩定。

三、危機時期開股 留住核心 開拓市場

在經濟危機時期，很多企業的人才流失並非是裁員，而是當員工預期企業未來的業績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機會尋找更好的工作。那麼，對員工進行股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利於減少員工的流失率。同時股權激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實施股權激勵，也要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發展空間和穩定的現金流。

四、弱化管理職能部門的權利

對於高科技企業而言，管理部門如果太多干涉科研部門，勢必造成科研人才的不滿，影響員工工作心情。合理定位管理部門的職責，一定程度地弱化管理者的權利，開發通暢的溝通渠道，有利於企業內部的競爭環境。弱化管理部門職能的另外一個功能就是有利於績效考核的公平性。辦公室政治是人力資源管理中最頭疼的問題，缺乏監督的績效考核不利於發展來良性的辦公室文化。華為公司對幹部提升的三維考核和六個月的考察對於現有的高科技企業來說，是值得學習的。