個人如何開發人才市場

① 如何高效優質做好人才工作

組織部門和廣大組工幹部必須充分認識做好人才工作的重大意義，擔負起組織部門在黨委領導下牽頭抓總的重要職責，推動人才戰略的順利實施。要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節，堅持分類指導，整體推進，以培養高層次人才帶動整個人才隊伍建設。
一、切實加強高層次人才隊伍建設。要按照各個領域高層次人才的不同特點，實行分類培養。一要加強中高級領導人才隊伍建設。要強化理論武裝和實踐鍛煉，堅持立黨為公、執政為民，著力解決領導幹部理想信念、政治方向、政治紀律、宗旨觀念等根本問題，大力提高中高級領導幹部科學判斷形勢的能力、駕馭市場經濟的能力、應對復雜局面的能力、依法執政的能力和總攬全局的能力。既要努力提高現有中高級領導幹部素質，又要大力培養選拔中高級後備幹部。二要加強優秀企業家隊伍建設，要以戰略開拓能力和現代化經營管理水平為核心，培養企業家精神，提高企業家職業化水平。要建立完善企業家激勵約束機制，調動和保護企業家勇於競爭和持續創業熱情。要加快建健全立現代企業制度，完善公司法人治理結構，為企業家的成長和創業提供廣闊的空間和舞台。三要加強專業隊伍建設，要以提高創新能力和弘揚科學精神為核心，堅持自然科學和社會科學並重，基礎研究和應用研究並重。建立開放、流動、競爭、協作的科學研究機制。堅持雙百方針，形成保護創新熱情，鼓勵創新實踐，寬容創新挫折的良好氛圍。四要加大吸引留學和海外高層次人才工作力度。重點引進高技術、金融、法律、貿易、管理等方面的高級人才及基礎研究的緊缺人才；建立和完善國際人才市場，發展和規范海外人才中介組織，保護應聘海外人才和聘用單位的合法權益。
二要推進人才資源整體開發，實現人才資源協調發展。要做好非公有制經濟組織和社會組織人才工作。把非公有制經濟組織和社會組織人才工作納入各級黨委和政府的工作范圍。一要消除一切不利於非公有制經濟組織和社會組織人才成長和發揮作用的體制、政策障礙。二要逐步完善對非公有制經濟組織和社會組織人才的服務和保障體系。要加強高技能人才隊伍建設。一要完善高技能人才培養體系，大力加強高技能人才培養工作。二要以能力和業績為導向，建立和完善高技能人才考核評價、競爭選拔和技術交流機制。三要建立高技能人才崗位使用和表彰獎勵機制，激發高技能人才創新創造活力。四要完善高技能人才合理流動和社會保障機制，提高高技能人才配置和保障水平。五要加大資金投入做好高技能人才基礎工作。要加強農村實用人才隊伍建設。一要大力加強農村科技、教育、文化、衛生和經營管理等是要人才建設。二要鼓勵專業技術人才到農村創業。三要採取靈活多樣的教育手段，提高農村群眾的科學文化水平。要加強青年隊伍建設醫葯建立和完善各類青年人才工作制度。一要加強對青年人才思想政治教育。二要鼓勵和安排青年人才到艱苦的環境和豐富的社會實踐中鍛煉成長。三要建立社會需求為導向，建立完善高校畢業生就業工作機制，切實使用好高效畢業生這一寶貴人才資源。要加強社會工作人才隊伍建設。一要做好培訓工作。二要做好使用工作。三要做好激勵保障工作。
三要建立健全人才工作體制和機制。要建立健全科學的社會化人才評價機制。一要完善人才評價標准。二要改進人才評價方式。三要完善人才評價手段。要建立和完善以公開、平等、競爭、擇優為導向的選人用人機制。一要進一步深化黨政領導幹部選拔任用制度改革。二要以推進企業經營管理者市場化、職業化為重點，堅持市場配置、組織選拔和依法管理相結合，改革和完善國有企業經營管理人才選拔任用方式。三要以推進聘用制和崗位管理制度為重點，深化事業單位人事制度改革。要建立和完善人才合理流動機制。一要堅持市場配置人才資源的改革取向。二要加強對人才隊伍的宏觀調控。要建立和完善以鼓勵勞動和創造為根本目的的激勵機制。一要結合完善國家公務員制度，逐步建立綜合體現工作職責、能力、業績、年功等因素，職務和級別相結合的公務員工資制度。二要結合事業單位體制改革和人事制度改革，逐步建立符合各類事業單位特點、體現崗位績效的分級管理的事業單位薪酬制度。三要完善企業酬薪制度。要建立健全人才保障機制。一要將各類人才都納入社會保障制度范圍，使其基本生活得到可靠保障，解除他們的後顧之憂。二要建立多層次的保障體系，進一步提高保障水平。三要建立社會保障管理服務社會化體制。
四要堅持黨管人才原則，構建人才工作新格局。要做好制定政策、整合力量、營造環境工作。要正確處理好黨管人才和尊重人才成長規律的關系、黨管人才和市場配置人才資源的關系、黨管人才和依法管理人才的關系。要建立統分結合、協調高效的人才工作機制。要充分發揮黨委的核心領導作用。要充分發揮黨委組織部門牽頭抓總。協調各方的作用。要充分發揮政府各職能部門和社會各方面的作用。

② 人力資源規劃的制定過程和步驟有哪些

人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：

1、根據企業戰略發展及業務發展規劃,梳理、設計或調整企業的組織結構,崗位設置,進行綜合的職務分析說明,並進行必要的職位描述及任職資格說明、職位勝任力素質模型等內容。

2、根據企業的戰略發展及業務發展規劃,結合新的組織及崗位設置情況以及企業人力資源盤點報告進行合理的人員配置,每個崗位的人員數量;現有人員的職務變動,變動後的崗位人員空缺數量等制定人員盤點計劃及人員需求計劃,描述企業未來需求的員工數量、管理人員數量及勝任力素質構成、技能要求等,希望到崗的時間。

3、員工供給計劃:根據第二點的人才盤點機人員需求計劃表,通過分析過往工作量、勞動力數量、人員流動、年齡變化及錄用情況等資料,有針對性的制定的人員供給方式、獲取途徑及獲取的實施計劃、人才引進或培養的成本,以及人員內外部流動政策等。

4、制定培訓計劃:包括培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估、培訓費用、培訓政策等。

5、制定人力資源管理制度或政策的調整計劃:明確人力資源制度或政策調整的原因、步驟、范圍等,其中包括招聘政策、績效政策、薪酬及福利政策、激勵政策、員工職業發展政策及員工的日常管理政策等。

(2)個人如何開發人才市場擴展閱讀：

企業作為一個經濟組織，要實現自己的發展戰略目標，就必須保證組織機構的有效正常運轉。

而組織機構制定和實施企業人力資源規劃，則是實現發展戰略目標的重要工作。人力資源規劃必須適應組織總體計劃。

企業規劃的目的是使企業的各種資源（人、財、物）彼此協調並實現內部供需平衡，由於人（或人力資源）是企業內最活躍的因素，因此人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。

人力資源規劃的總目標是：確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，從而最終實現員工、企業、客戶、社會利益一致基礎上的企業經濟和社會效益最大化。

③ 企業如何實現人才市場化

北京新燕莎集團公司 耿靜
企業人力資源管理和開發工作的重點是建立一支充滿生機和活力的企業人才隊伍，實現人才市場化無疑是最有效的途徑之一。本人結合企業實際情況，談一點粗淺看法。 一、外部環境對企業人才市場化的影響 21世紀是知識經濟時代。知識經濟是指在經濟全球化背景下，以知識為基礎的經濟。人是知識的載體，所以人才成為知識經濟的支撐點。我國加入WTO，使我國企業置身於全球經濟一體化的大背景下，企業間的競爭日趨白熱化，這種競爭由傳統的資產、規模等資源的競爭，轉移到人才的競爭上來。人才作為第一資源被提升到企業重要的戰略地位。 市場經濟的本質是資源的優化配置。開放市場將使資源優化配置規律發揮作用的空間擴大，公平競爭、自由選擇的原則會在各個領域得到體現。人才資源配置方式要求與之相適應，使市場這只「無形的手」發揮重要作用。實現人才資源配置市場化，是我國入世後人才資源配置的迫切要求。正是這種外部環境的發展，使得人才不再為「某一部門、某一單位」所獨有，人才由靜止、封閉逐步走向流動和開放，走向市場。人才流動促進了人才市場化的形成，人才市場化是企業現在和未來的發展趨勢，並且這種趨勢在不斷加快。 二、企業發展對人才資源市場化配置的要求 北京新燕莎集團是北京市大型商業企業集團。集團通過重組整合，實現了資源的優勢互補。現在集團業務涉及食、住、行、游、購等與百姓生活密切相關的眾多領域。為抓住難得商機和適應新形勢的要求，集團公司制訂了《北京新燕莎集團奧運行動規劃》。 規劃已經制訂，落實的關鍵在人，這就使我們又一次把焦點聚集在人才問題上。 通過對集團人才狀況的分析，我們發現存在以下問題：一是人才短缺。尤其是高層次、關鍵崗位人才十分匱乏。重組後的集團及時提出了五年發展規劃，圍繞發展規劃，集團確定了一批重點發展項目，在這些重要、關鍵崗位急需各類高層次的人才，要求他們專業素質高、了解市場、懂經營、會管理。但是我們很難為這些崗位配備一個非常理想的人選，這是困擾集團發展的一大瓶頸。二是人才結構不合理，存在著知識結構陳舊、年齡結構老化問題。專業大多集中在會計、經濟和政工專業，而投融資、市場營銷、管理、資本運作等方面的人才嚴重不足。 企業人才短缺和人才結構不合理是人才市場化配置程序低的突出表現。可以看出，新燕莎集團在人才市場化配置程度上還是相對較低的，究其原因主要有以下幾方面： （一）企業經濟效益不好。在歷史原因和目前市場競爭的現實下，國有企業因缺乏具有競爭力的分配機制，而無法滿足員工尤其是企業人才對物質的經濟收入的追求，導致優秀人才引不進來、留不住。這種原因客觀上造成企業陷入惡性循環：企業經濟效益不好，優秀人才引不進來；缺乏優秀人才，企業無法發展，導致經濟效益長期虧損。 （二）不重視人才引進。有的企業「葉公好龍」，經常把人才放在嘴上，把人才作為企業發展的關鍵，可是在管理實踐中，卻沒有貫徹自己的理念，對於引入人才重視不夠。一是儲備意識不足；二是認為對企業內部沖擊較大；三是認為自己的人可靠；四是工作推著走。比如，每年北京市舉辦「應屆畢業生供需見面、雙向選擇會」，多數企業會找出種種理由予以推脫，表示不願意參加。即便是有的企業參加了見面會，通過這種方式引進人才的成功幾率也是很小。 （三）企業沒有人才發展戰略。企業對於人才的需求通常是暫的，工作任務來了，沒有人能勝任，想到我們缺人才，我們應該引進人才。但任務一結束，又把人才問題放在腦後。企業缺乏明確的人才發展戰略，做不到有計劃，有目的地引進、儲備和培養人才，更談不上企業和人才共同發展。 （四）企業人才機制失效。我國入世，很多人意識到人才問題，而企業的人力資源卻沒有創造一個使人才脫穎而出的平台，企業缺乏有效的管理機制，沒有合理的薪酬分配，沒有有力的監督考核，沒有具有親和力的成長環境。員工積極性普遍不高，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣。人才機制面臨著「推動」和「拉動」的矛盾。近五年來，集團沒有大規模、有計劃地接收過大中專院校畢業生，每年只是零散地接收幾個；僅有的畢業生在工作一兩年後也辭職跳槽，據統計有些企業大學生年流失比率高達70%-80%。 三、實現人才市場化配置的途徑 針對企業復雜的外部環境和企業發展的要求，實現人才市場化是企業的必然選擇。實現企業人才市場化配置的有效途徑： （一）人才市場化是「一把手」工程。企業發展離不開人才，企業要走上良性發展道路，必須發揮人才市場化配置的作用。對於人才市場化配置，企業各級領導，尤其是黨政「一把手」，必須從全局和戰略的高度，進一步增強人才意識。要以愛才之心、識才之智、容才之量、用才之藝，徹底打破傳統陳舊的思想觀念的束縛，把企業的人才問題，提升到企業發展戰略的高度，為企業加速發展提供強有力的人才保障。 （二）觀念上變革。理念是行動的先導。觀念的更新絕不能只停留在口頭上，而應在企業各項管理工作中得到體現。作為各級領導幹部要解放思想，轉變觀念，打破框框，轉變用人觀念，樹立「人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發展後勁」的觀念；樹立「注重實績，競爭擇優」的觀念，樹立「人才是第一資源，人才市場化」觀念，為優秀人才脫穎而出，施展才華，創造條件。以思想觀念轉變，帶動人才成長外部環境的變化。 （三）機制上突破。把傳統的人事管理，提升到現代人力資源管理的高度，打破企業陳舊的機制，並力爭與市場機制接軌。 1．有計劃地引進大中專院校畢業生。這是一項基礎性工作，可以不斷改善企業人才結構。企業要固本強基，必須從根本上有所改變。最近幾年，隨著高校擴招，每年有大量的畢業生走向社會，這對於企業選擇人才是非常有力的時機。企業應該在堅持能力合適原則的基礎上，有計劃地做好畢業生的引進工作，這是企業發展的基本隊伍。 2．實現關鍵崗位、緊缺人才必須面向市場配置。企業在立足深化內部機制，管理內部人才的基礎上，對於關鍵崗位、緊缺人才必須面向市場進行選擇。第一，企業內部確實沒有合適人才；第二，面向市場選擇優秀人才，可以為企業帶來創新和活力；第三，企業內部優秀人才的加入，對企業內部人才造成壓力 ，從而激發大家的學習積極性，提高企業創新能力。新燕莎集團在這方面已經有所嘗試，今年集團委託北京雙高人才服務中心為集團重點項目招聘了一名CEO和市場總監，以及部分短缺人才，吸引了更多優秀人才加盟集團發展。 3．建立留住、使用、培養人才的機制。企業要參與人才市場的競爭，企業機制必須與人才市場接軌。如果企業不在機制上有所突破，即使優秀人才引進來，也留不住。企業要建立引進、留住、使用和培養人才的有效機制。根據市場水平，改革企業薪酬分配，使薪酬具有市場競爭力並向重點崗位傾斜；根據市場需求導向，確定企業培訓方案，保證培訓效果，改善員工行為；根據市場機制，建立企業人才成長使用計劃，實現企業與人才雙贏等等。 4．優化人才成長環境。環境的改變更容易導致員工行為動機發生改變。國有企業應以事業的不斷壯大和廣闊的發展前景吸引人才，以優秀的企業文化凝聚人，並要努力營造用武之地。許多人希望所在企業能夠不斷發展、具有廣闊的發展前景，充分發揮個人才能，最大限度地實現自我價值。通過人才市場化使有能力的人才充分發揮自己的專長以達到最大的效益。 （四）手段上創新。搭建高效、快捷的人才信息網絡平台，加快人才市場化配置的進程。為優化人才配置結構，我們可以利用現代信息技術，建立一個開放、流動、高效、聯合的「人才信息庫」，構建一個開放型人才環境。通過建立「人才信息庫」，盤活企業現有人才資源，挖掘、引進、儲備和選配高素質的短缺人才，實現企業內部乃至社會范圍內的人才資源共享，為企業持續、快速的發展提供強有力的人才保障，從而推進人才市場化配置的進程。 企業人才市場化進程勢不可擋。

④ 如何進行人力資源開發

隨著競爭的日趨激烈， 國際化和一體化的趨勢使得企業之間的競爭表現在產 業鏈和供應鏈之間的競爭，企業從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力 資源部門在企業中由「費用中心」的角色向「利潤中心」轉變，一方面是激烈的競爭 增強了企業對人才的爭奪， 另一方面是大量跨國企業的進入紛紛加劇了對國內人 才的搶占，使得企業紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統管 理。從理論上看，系統的人力資源管理主要職能包括人力資源戰略與規劃、職務 分析、員工招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員 工關系等，並從企業內部延伸到企業員工的離職管理等方面，密切關注員工的關 系。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對於績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法， 還有尺度評價表法 GRS；行為瞄定等級評價法 BARS；行為觀察量表法 BOS； BSS 考核法；目標管理 MBO 法等等。對於尋找考核中的 KPI，常見的工具有價 值樹法； 魚骨圖與頭腦風暴法； 關鍵結果領域法；空租碼 關鍵成功因素法； 目標策略法。 推行 KPI 不只是人型弊力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的 組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業文 化間關系等等。 對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧 (2)我們必須擅長什麼？(內部角度)； (3)我們能否繼續提高並創造價值？ 客角度)； (創新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要 從戰略的角度去考慮，從企業利益相關者的角度分析。 對於工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業務流程；搜集職 位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進 行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的 難點；如何提高指標的質量(SMART 等)等等。 對於員工的職業生涯規劃，應從長期考慮，動態設計，能夠讓員工看到願景， 讓員工具有創業精神和內企業家精神，讓員工有充足的發展空間。建立基於戰略 的激勵機制，用「情景人」的觀點去實施人性化管理，不僅在經濟方面的激勵上， 更應在精神、情感方面去激勵，從細節方面去執行和考慮，從勝任力、敬業度等 方面去培育員工，給予充分的發展空間和環境，讓其發揮其主觀能動性，使潛能 發揮最大化。 對於薪酬的設計，目標是符合公斗哪司整體經營戰略需要；保證公司的薪酬水平對 外具有競爭性； 保證公司的薪酬體系對內具有公平性； 提供薪酬決策的管理工具。 對於企業在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標准主要有：一是工作評價。工
作評價也稱為職務評價或崗位評價，是採用一定的方法，來確定一個組織內各種 工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工 等級評定和工資分配的依據；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉 及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工 作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業水準。如果薪酬水準 較同行業類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀人員；如果薪酬 水準較同行業類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對於參考同行業水 准，是有一定困難的，這主要是因為同行業間各種工作仍有較大的差異，而且又 不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業的薪酬水準的同時也應該與公 司總體的戰略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴於市場價格， 而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實 現組織的戰略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業內其他工作的薪酬 水準，特別要注意的是銷售部門內各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過 程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與 保險、總經理特別獎。但有些企業把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯 系在一起，體現了三個方面的功能：一是薪酬的標准符合多勞多得的分配原則； 二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發向上的心理環境； 三是使員工能夠與公司共 同分享企業發展所帶來收益。 對於員工培訓與發展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業的內部 培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如 何進行職業生涯規劃、自身職業生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關 系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內員工的溝 通、員工入職與離職的訪談等 二、系統思考人力資源管理 一個企業的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決 於人力資源管理部門及其工作成效， 更多的取決於企業各部門及部門經理在人力 資源管理方面的意識和作為， 非人力資源經理對人力資源部門的工作和人力資源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助於跟人事部門配合得越緊密、交流越融 洽，對整個企業在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統工 作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發展的企業中，人力資源部越來 越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為「人力資源」的最終用 戶， 越來越多的承擔了人力資源管理的執行的功能， 從職位的設置、 人才的選擇、 員工的發展與培養、考核等等保證部門目標的實現。在具體人力資源的管理工作 過程中，應系統思考，站在企業的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由於 員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目 前就業市場上的絕對工資及相對工資的因素，並根據員工本身的資歷、經驗能力 及工作內容的差異，決定其工資水平。二是對於不同的企業，應結合自身實際和 行業性質，採取不同的薪酬制度，如對於營銷人員，針對工業客戶的企業與針對 最終用戶的企業在營銷模式上存在不同，因而應採取不同的薪酬制度；一些知名
度較高，管理體制趨於成熟，客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來 自於公司整體規劃和推廣投入，採用高工資低提成，或年薪制，更有利於企業維 護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系， 保持企業內部穩定， 有利於企業平穩發展； 反之， 如果一個企業處於起步階段， 需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場， 或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低 工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動 態調整，在獎金發放的時機、量等的方面都要靈活可動態調整。如當前大多數企 業採取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標 70—75%的水平 時，發放獎金能產生適當的推動力；等到 100%完成目標時才發獎金，又會銷售 人員喪失信心。雖然在 100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更 多的額外獎勵。 為了使推動力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度發放獎金。 但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣 就能即能避免發放的金額超過全年的獎金總額， 又可以起到控制銷售人員由於目 標的壓力而人為調整目標的完成。 四是要建立合理考核指標， 個性化的薪酬設計。 在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標， 並依其對本企 業的相對價設定一個工資總額。然後，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工 資總額分解到每個指標上， 銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便於 滿足自己的需要。同時要具有個性化，對於不同的崗位採取不同的薪酬制度，如 對於銷售經理、總監一般採取年薪制辦法；對於銷售管理人員，一般採取混合工 資制；對於內勤及新手，一般採用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。 總之，對於人力資源管理，應在人性的假設上以「復雜人」、「情景人」的觀點去 思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員 工的培訓與開發又是與其工作的績效相聯的； 崗位的設計與職責的界定又與工作 的效率和績效有關。 同時要對不同的職能進行延伸， 如在對員工關系的管理方面， 要實施離職管理； 對於員工的開發， 要從長遠去培育， 學習教育後提升工作效率， 同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個 人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業文化、理念等等方面；對於激 勵，應該關注細節，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把 握員工的心理，滿足並引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

⑤ 個人開人力資源公司的流程

人力資源部工作流程
人力資源規劃流程：
一、 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。
二、 根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。
三、 在分析HR需求和供給的影響因素的基礎上，採用科學的方法對人力資源供求進行預測。
四、 制定HR供求平衡的總計劃和各項業務計劃，並分別提出各種具體的調整政策和措施。
五、 根據實施過程中的問題來不斷調整規劃。

◇人員招聘甑選流程：
一、人力資源部收集人員增補申請單至一定時期，擬訂招募計劃，內容包括：
1、招募職位名稱及名額。
2、資格條件限制。
3、擬定訴求方式。
4、確定資料審核方式及辦理日期(截止日期)。
5、甄試方式及進程安排(含面談主管安排)。
6、場地安排。
7、准備事項(通知單、公司宣傳資料等)。
二、訴求：
人力資源部按照擬定好的訴求方式將招募消息告訴大眾及求職人，如：登報徵求、網上招聘、同仁推薦等。
三、應徵信處理：
1. 訴求消息發出後，會收到應征資料，經審核後，通知合格應征者前來本公司接受面試。
2. 不合格應征資料，歸檔一個月後銷毀。同時對未錄取者發出「謝函」。
四、面試：
1、由申請部門主管、人事主管、核定許可權主管分別或共同對應聘者進行面試，並填寫「面試記錄表」。
2、部分需要進行筆試的崗位要先進行筆試，筆試通過以後在進入面試階段。專業測驗由申請部門擬訂試題。
3、分析「面試記錄表」，由面試小組成員確定進入復試的人員。
4、確定復試的時間，通知合格者前來參加復試。
五、背景調查：
經面試合格，初步決定的人選，視情況應做有效的背景調查。
六、體檢
為選定人員統一安排體檢時間和地點，體檢合格者方可錄用。
七、結果評定：
經評定錄取人員，由人力資源部和部門經理商榷報到日期後發給「報到通知單」，並安排職前訓練有關准備工作。

員工培訓和開發流程：
一、需求調查：
1、部門經理根據本部門員工培訓需要，擬訂培訓計劃、培訓大綱和培訓內容,提前報人力資源薯喊部備案。
2、人力資源部根據公司各部門員工的實際培訓需要，匯總後報公司總經理批示。
3、根據受訓者類型，建立培訓目標，選擇有針對的培訓方式。可採用崗前培訓、在職培訓、脫產培訓等。
二、准備工作：
1、根據培訓目標，制定可行的培訓計劃。
2、和各部門經理商定具體參加培訓的人員和時間。
3、各部門應根據培訓計劃及員工的工作情況安排並通知員工參加培訓，並 把培訓名單報人力資源部。
4、人力資源部負責設計培訓課程、選擇培訓方法、選擇師資力量、確定培訓預算、准備培訓場地及資料等。
5、員工應嚴格按照所安排的時間參加培訓，不得遲到、早退和無故缺席。
三、實施培訓：
上報培訓計劃給公司總經理，在獲得總經理批准後人力資源部實施培訓方案。
四、考評工作：
1、 培訓過程中進行調查、分析，並得出培訓效果評價，以利於培訓計劃的改善。
2、 培訓結束後帆斗，人力資源部將安排考評。效果考評的形式採用書面問卷和口頭問答相結合以及崗位抽查方式。（崗位抽查指人力資源部就所培訓的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核）
五、凡每次考評不合格者，按考評相關制度處理；考評優秀者將視情況予以獎勵。
六、人力資源部建立員工培訓檔案，包括員工所接受的培訓課程，考評成績等。此培訓考評結果將作為評選優秀員工、員工晉升、調整工資等的依據。
七、進行培訓效果評估，對每次培訓效果進行跟蹤調查，分析培訓管理方法是否適用，不斷完善培訓制度和培訓作業程序。

績效考核流程：
一、在工作分析的基礎上建立合理的績效考核制度。如：確定考核范圍
考核原則、具體的考核方法和評價標准等。
二數轎野、人力資源部按照制度定期安排各部門績效考核工作。
三、成立績效考核小組，原則上由各部門經理對本部門成員進行考核，特定情況下進行部門之間交叉考核，督促部門之間的有效配合和監督。人力資源部進行有效的監督。
四、績效考核的實施：
1、在考核中，人力資源部的職責：
（1）、對考評人的監督約束；
（2）、考核投訴的處理；
（3）、討論並通過各部門設定的績效考核指標；
（4）、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。
2、在考核中，各部門經理的職責：
（1）、各部門經理為該部門成員的考評負責人，具體執行考評程序；
（2）、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
五、績效面談：
1、各部門經理必須在考核結束後一星期內安排績效面談。並在考核結束後的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。
2、人力資源部整理分析「績效面談表」，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標和培訓安排的參考。

◇薪酬福利管理流程：
一、 建立各崗位評估體系：
1、 根據公司戰略規劃和年度經營計劃，對各崗位基本要求進行評估。
2、 建立薪酬管理體系以及崗位評估計劃，分析各參考因素和所佔權重，確定各崗位評估點值，衡量各崗位相對重要性。
3、 根據對崗位評估的點值分布，對各崗位進行分類，建立薪酬級別體系，確定各崗位相應的薪酬級別。
二、評估各崗位在崗人員薪酬級別：
1、各部門評估現有的職位，對上崗人員的工作性質和內容以及以往業績、經驗進行分析，並將分析結果交人力資源部。
2、人力資源部參考各部門呈報的職位評估意見，按照崗位評估計劃設計的各要素對進崗人員進行崗位點值評估，制定科學合理、切合實際的薪酬級別。
三、建立薪酬結構及標准：
1、根據公司戰略和利潤指標完成情況，參考市場工資率與本公司承受能力
確定公司薪酬級別標准。在確定薪酬標准時要體現其公平性、競爭性、激勵性、經濟性及合法性。
2、確定各崗位固定收入與變動收入比例。
3、確定各崗位固定收入標准。
4、各部門經理將各部門職位評估等級和薪資執行標准報人力資源部初審，總經理最終核准。
5、對於新招聘人員實行試用期薪資標准。
6、進行具體的薪資發放操作。
7、建立公司各崗位薪資檔案。
四、各崗位薪資調整和年度薪資調整：
1、人力資源部負責各部門具體的職位管理，包括增、減職位，修正職責內容和許可權，根據職位變動或職責內容變更而修正員工個人薪資檔案。
2、各部門根據部門職能實際業務情況和部門人員崗位職責，提出個人薪資的調整建議。
3、人力資源部匯總整理薪資資料的分析結果，綜合考慮各部門提出的薪資調整建議，並結合員工的績效考核結果，呈交總經理審批，人力資源部根據核准批示調整員工個人薪資檔案。
4、人力資源部根據薪酬制度規定日期執行調整後的薪資標准。