你普通的市場價拿什麼去跟他競爭

① 常見的競爭定價方法有哪些

產品和服務的價格形式不僅受價值、成本和市場供求關系的影響，還受市場競爭程度和市場結構的制約。影響企業定價決策的另一個重要因素是競爭對手，因為大多數情況下，市場上並非只有我們一家公司，可能會有同類檔次的公司，或是更高端的公司，也可能是比我們低一個檔次的公司。我們必須了解誰是我們的競爭對手，他們的戰略是什麼，優勢是什麼，還應該了解他們的成本、價格以及可能對企業定價作出的反應。
以相機為例，一個正在考慮買相機的消費者在作出購買決策之前，會比較市場上各個品牌，如佳能、奧林巴斯、三星和索尼等的價格、質量和外觀各個方面，結合手裡的預算，作出決定。如果索尼採取高價格、高利潤戰略，其他競爭對手也進入這個細分市場。而低價格、低利潤的戰略可能有效阻止競爭對手進入市場或是把他們淘汰出局。因此，在制定價格之前，應該對市場上競爭對手的產品價格、質量和各方面的性能有一個全面的了解，並以此為基礎對自身的產品進行定位，才能使產品價格更有針對性和競爭力。
在完全競爭或壟斷競爭的市場結構下，市場中有較多的生產經營者，多數企業無法控制市場價格，市場上同質產品的可選擇性強，市場信息充分，市場經營者對市場信息的反應靈敏，為搶占市場份額，企業紛紛採用競爭導向定價法。競爭導向定價法，是以市場同行業競爭對手的價格為主要依據，根據應付競爭或避免競爭的要求來制定自身同類產品價格的方法。主要有以下三種方法。
1. 隨行就市定價法
隨行就市定價法是競爭導向定價法中被企業廣泛接受的最簡單的一種定價方法，是指企業使自己的產品價格與競爭產品的平均價格保持一致。這種「隨大流」的定價方法，主要適用於需求彈性比較小或供求基本平衡的產品。在這種情況下，單個企業把價格定高了，就會失去顧客；而把價格定低了，需求和利潤也不會增加。所以，隨行就市成了較為穩妥的一種定價方法。這樣，既避免激烈競爭，減少了風險，又補償了平均成本，從而獲得平均利潤，而且易被消費者接受。如果企業能努力降低成本，還可以獲得更多利潤。
隨行就市定價法定價的具體形式有兩種，一種是隨同行業中處領先地位的大企業價格的波動而同水平波動；另一種是隨同行業產品平均價格水準的波動而同水平波動。在競爭激烈、市場供求復雜的情況下，單個企業難以了解消費者和競爭者對價格變化的反應，採用隨行就市的定價方法能為企業節省調研費用，而且可以避免貿然變價所帶來的風險；各行業價格保持一致也易於同行競爭者之間和平共處，避免價格戰和競爭者之間的報復，也有利於在和諧的氣氛中促進整個行業的穩定發展。
2. 密封投標定價法
密封投標定價法，許多大宗產品、原材料、成套設備、建築工程項目的買賣和承包等，往往採用發包人招標、承包人投標的方式來選擇承包者，確定最終承包價格。一般來說，招標方只有一個，處於相對壟斷地位：而投標方有多個，處於相互競爭地位。標的物的價格由參與投標的各個企業在相互獨立的條件下來確定。在買方招標的所有投標者中，報價最低的投標者通常中標，它的報價就是承包價格。密封投標定價最大的困難在於估計中標概率，這往往取決於競爭對手如何投標，而每個參與者總是嚴格地保守商業秘密。企業只能通過猜測、調研及搜集歷史資料盡可能地准確估計。
3. 主動競爭定價法
主動競爭定價法與隨行就市定價法相反，主動競爭定價法不是追隨競爭者的價格，而是以市場為主體，以競爭對手為參照物的一種常用的營銷績效定價方法。定價時首先將市場上競爭產品價格與企業估算價格進行比較，分為高、一致及低三個價格層次。其次，將企業產品的性能、質量、成本、式樣、產量等與競爭企業進行比較，分析造成價格差異的原因。再次根據以上綜合指標確定企業產品的特色、優勢及市場定位，在此基礎上，按定價所要達到的目標，確定產品價格。最後，跟蹤競爭產品的價格變化，及時分析原因，相應調整企業產品價格。
在完全壟斷市場，企業生產和銷售的產品沒有任何相近的替代品，其他任何企業進入該行業都極為困難或不可能，其市場排除了任何的競爭因素，壟斷企業可以控制和操縱市場價格，其壟斷的原因主要為政府壟斷和自然壟斷，如鐵路運輸、天然氣、供水、供電、供熱等部門。完全壟斷企業價格策略的基本原則是邊際成本等於邊際收益，通過調整產量和價格達到企業利潤最大化目標。壟斷企業雖掌握市場價格的壟斷權，但要制定科學合理的產品價格，還需考慮市場的需求，分析邊際收益、產品價格與需求價格彈性系數之間的關系，當需求富有彈性時，企業定價水平略低，當需求缺乏彈性時，企業選擇高價策略。
在寡頭壟斷市場，行業中企業數量甚少，而且企業之間存在相互依存、相互競爭的關系。[張樂飛1] 該市場中具有少數幾家企業生產經營，如汽車製造業、電信業，它們中的每一家企業對整個市場的價格和產量都有控制能力，任何一家企業都必須根據市場中其他企業的價格策略來形成自己的決策，如中國汽車市場各企業相互影響，紛紛降價，但企業在選擇定價策略的時候，必須考慮到自己的價格決策對競爭對手的連鎖反應，價格戰往往會造成兩敗俱傷的結果，因而該類企業的產品價格在經過相互作用達到均衡後，應在一段期間內保持相對穩定，而從產品的性能、質量、宣傳、服務等方面展開非價格競爭。
壟斷雖不利於市場機制的形成，但從規模經濟角度分析，獨家經營的生產效益一定優於多家經營，因而，在某些產品的生產中，壟斷經營是必選方式。在定價決策中，考慮不同層次消費者的消費需求及承受能力，壟斷企業可選擇差別定價策略，針對不同消費群體，不同消費形式及消費量，提供不同的產品服務，並採用不同的價格策略，如天然氣、水、電、採暖等產品價格，應區別居民、商用、政府部門等不同消費對象，採用差別價格。
巴菲特說「評估一個企業最重要的決定是定價權。如果你有能力提高價格而又不被競爭對手搶走生意，你就有了一個非常好的生意。」
其實巴菲特所說的這類企業，基本上都是擁有足夠強大的品牌和商業模式的企業，而在這些企業周圍有一條堅固的護城河，讓他們能夠更好地掌握產品定價。

② 客戶問:市場競爭激烈你們怎麼能做得下去我們該如何回答客戶呢

一樣的東西，你們成本價比普遍市場價貴，可就沒得做了 如果不一樣，那就有的可作，一分錢一分貨，這是一般銷售都會說的 做市場營銷講究的就是差異性和彈性，在品質上你們可以保證的情況下，突出產品差異性給客戶帶來的特別體驗，同時提供彈性的服務，才能保證有更好的溢價能力

③ 怎麼去跟客戶談價

其實客戶說你的價格高，有時只是他們的習慣，或者說只是一個本能反應。這個時候，不管你是銷售的什麼，都不要急著去否定客戶。新手一般都會馬上說：「這個價格不高了或者直接告訴客戶，價格就是這么定的，我無能為力。」其實沒有必要這樣。在客戶面前否定客戶或者告訴他你沒有決定價格的權利，都不是什麼好主意。 你只需要禮貌和好奇的問他：「您為什麼要這樣說呢」？ 一般他這樣說只有兩個原因。一是他現在根本就不想買，所以不管你給他什麼價格他都會覺得高。你需要仔細分辨，如果這個客戶確實是還不想買的話，直接問他：「您認為什麼時候可能需要這個產品？在您認真考慮購買這個產品前，還有什麼是我們必須做到的？」二是這個客戶想從你這里得到一個更好的價格。一般我們都認為報價高於真實售價是一個約定俗成的行為。或者從他的經驗及市場上的競爭對手來看，他確實覺得價格高了。 對於這種情況，你需要證明你的價格並不貴，一般最簡單的回應方法就是：「您覺得貴了多少？」如果客戶把你的價格與競爭對手做比較，你只需要證明你的價格與競爭對手之間的差距是合理的。如果你的產品值1500塊，競爭對手是1400，那麼有問題的就只是那100塊錢。所以，第一你要解釋相比競爭對手而言，客戶可以從你的產品中多得到100塊錢的使用價值；第二你要向客戶證明，和他得到的好處相比，這100塊錢完全可以忽略。 還有一種很好的回答方法，叫做」感受-原來感覺-後來發現」法。這種方法是給客戶講一個你產品的故事。客戶說你的產品太貴了，你停下來，微笑，然後說：「我完全理解您的感受。其他人第一眼看到我們的價格時，原來也是這樣感覺的，但後來他們發現這是值得的。」然後你開始講某個客戶的故事，這個客戶一開始也擔心價格太高，但是後來他購買了這個產品，他非常滿意。有時遇到特別難纏的客戶，我一般會跟他講這樣一個道理：「低價格永遠意味著高風險」。我們永遠秉承著等價交換的原則在做交易。付出的太少往往會伴隨著高風險。我們的產品在這個競爭異常激烈的市場上，定價是非常合理的。也許我們的價格不是最低的，也可能不是你最想要的，但我們給你的一定是性價比最高的產品。一般的工程采購人員，對風險的憂慮往往大於對價格的憂慮。
另外，永遠不要做出價格讓步，除非客戶已經明確的表明了要購買你的產品。永遠也不要用降低價格的方式來刺激購買慾望，因為這在銷售過程中來說太早了。降價是你在最關鍵時刻把潛在客戶心理防線擊潰的殺手鐧，如果你過早使用的話，在最後臨門一腳的時候你就沒什麼可以用了。我見過太多的銷售把價格降到了賠錢，但最終還是丟掉了單子。 成不成交，有時真的與價格無關我來補充：我們可以跟他們講我們的產品優勢是什麼，和別人的有什麼不同，價格為什麼高，高在哪裡，我們的品質怎麼保證，售後服務是怎樣的。這些說好之後，我們的底氣就會足。就算別人再怎麼說我們的價格高，我們也可以跟他說我們的產品值這個價。如果他們還是嫌貴的話，就跟他們說去找別家好了，如果沒錢賺，那做來幹嘛。不是每個客人都要遷就的，最後倒霉的還是自己。

④ 什麼是市場競爭其主要形式有哪些

市場競爭是市場經濟的基本特徵。在市場經濟條件下，企業從各自的利益出發，為取得較好的產銷條件、獲得更多的市場資源而競爭。通過競爭，實現企業的優勝劣汰，進而實現生產要素的優化配置。

主要形式：

一、價格競爭：

1、進行價格競爭的條件就是成本的降低。

2、價格競爭的主要手段就是降價。

二、非價格競爭：

非價格競爭手段的採用必然導致企業生產經營成本增加。

(4)你普通的市場價拿什麼去跟他競爭擴展閱讀：

競爭策略：

一、高質量競爭戰略

高質量競爭戰略是指企業以高質量為競爭手段，就是致力於樹立高質量的企業形象，並希望在競爭中以高質量超越競爭對手。

二、集中優勢競爭戰略

集中優勢競爭戰略要求企業致力於某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優勢。

三、差異優勢競爭戰略

企業以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中佔有優勢地位，便形成差異優勢戰略。

四、集中優勢競爭戰略

集中優勢競爭戰略要求企業致力於某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優勢。

所謂集中，就是企業並不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。

參考資料來源：網路-市場競爭

⑤ 競爭對手低價競爭時該怎麼做

面臨競爭對手的低價競爭，該如何去突破？相信很多創業者和老闆一提到價格戰都很反感，可是又不得不面對，下面總結了三種解決思路。

1. 差異化定位

差異化定位是營銷中區隔競爭最常用的手段之一，我拿桶裝水舉例子，大家都知道，桶裝水市場競爭非常激烈，一個小區常常都有幾家桶裝水公司，因此低價格變成了很多桶裝水公司的競爭策略。我有一個學員他的策略就跟人家完全不一樣，他是怎麼做的呢？

他只做孕婦和嬰兒的專用桶裝水，其他人群的生意都不做，並且把水的價值重新塑造，只針對孕婦和嬰兒提供服務，通過這個策略他們就成為了當地孕婦嬰兒桶裝水的領導品牌，很快就獲得了大量的客戶。他的差異化定位事實上就是人群切割，只做孕婦和嬰兒的生意，這樣他就能夠集中精力去研究這群人的特點從而提供更好的服務，很快他就能成為這個領域的專家。

還有我之前講到的一家老梅膏企業面臨倒閉，後來他們重新給老梅膏定位，把它定位為年輕女性減肥的小零食，便很快的獲得了大量的市場。

2.前端更低價，嫁接後端賺錢

這也是能夠戰勝競爭對手的利器，我們的主營品可以一分錢都不賺錢，但從客戶另外的剛需上獲得交換價值。比如之前我小區有一家蔬菜公司，只要辦理500塊錢的月卡，每天都會給你固定送有機蔬菜，這些蔬菜不僅新鮮健康而且有機的營養價值高，而且這些蔬菜的價值遠遠大於500塊，那麼他們靠什麼賺錢呢？

事實上我們家庭平時不可能只吃蔬菜吧，也還需要比如油，雞蛋等其他材料，這就是他們後端的賺錢產品。那我們在有了低價的前端產品，如何去嫁接後端產品呢？這個需要去研究你的客戶，他們有哪些剛需是你可以接入滿足他們的。

3．價值互換

價值互換指的是你能夠提供一些客戶未被滿足的需求，比如有一個啤酒代理商，他設計一個啤酒頂級vip卡。
1.只需要1元錢就可以購買獲得啤酒，並且可以參與抽獎
2.持卡還可以參與啤酒特約飯店的優惠活動，憑著這個巨大的價值他們很快就獲得了5000個會員。

接下來他再去跟飯店談的時候就不用再跟競爭對手打價格戰，他只用告訴老闆我手上有5000個會員，你跟我合作，這5000個會員都會來你店裡消費，透過這個方式他拿下來當地的大部分飯店。這就是價值互換的好處，飯店缺客流，如果你能幫助他提升客流，那麼他肯定會優先跟你合作。

總結：三種區隔競爭應對低價的策略
第一、重新定位，切割人群，做細分領域專家
第二、前端讓利，嫁接賺錢的後端
第三、價值互換，用自己的優勢去幫助客戶解決問題，讓他們優先選擇你。

⑥ 市場競爭的目的和方法是什麼

競爭的實質與市場的影響因素 所謂競爭，就是為了已方的利益而與他人爭勝。企業競爭就是企業為了獲取自己最終的利益和發展，而與其他企業在市場上開展爭勝的活動。競爭的途徑、手段多種多樣，但最主要的還是以市場為中心。所以，競爭的實質應從以下幾個方面來認識： 一、競爭，基本上是集中圍繞消費者的活動。所謂爭市場就是爭消費者，市場份額的大小，也就是擁有消費者的多少；每個賣者都有非常自覺的意圖，其目的就在於，提供給消費者的產品，並被認為自己所提供的產品，比其競爭對手的產品更具有吸引力或優點，從而改善自己和提高在市場中的地位。 二、競爭能力，是通過追求顧客購買而顯現出來的，並依此而採取的，各種旨在挫敗競爭對手的鬥智、斗勇，旨在爭取到更多盈利或更大市場份額的各種策略和反策略。 三、企業競爭所採用的競爭手段、競爭策略，和它們所能尋求到的競爭機會以及所能參與的競爭范圍，受到自己的想像力、消費者（買方）和社會規范（包括政府的特別限制和有關的法律）的制約。 四、當一個或者更多的競爭企業受了引誘，或者採取主動出擊的策略行動以增加銷售、市場份額和利潤，或採取防守性的行動以保護其現有地位時，新的競爭壓力就會活動起來。 五、隨著競爭過程的持續化、長期化和發展，積極的競爭將使企業創造和響應新的市場力量、市場趨勢、顧客興趣和偏好。在這個意義上講，也是生產決定消費。 六、競爭行為既享受策略成功，又承擔著策略失敗。如果某種競爭行為指導、影響或「控制」市場的變化方向，這樣的競爭策略算是成功的。 七、競爭策略的失敗，是指那種策略不足以戰勝對手企業，或者是由於設計欠佳，或者是由於執行不力使得市場份額或盈利未能達到預期效果。或者缺乏影響的力量，而被動地跟在競爭對手的後面為摹仿對手或苦苦掙扎。 影響市場的因素多種多樣，但最主要的是競爭產品的特點，新企業的進入以及消費者等幾個方面的因素： 一、替代產品的競爭力量。從廣義上講，所有企業任何一種新產品投放市場，都處在與相關產品的競爭之中，例如，工程塑料與傳統的傢具企業，就其產品的用途來說，必然會處於競爭之中。關系密切的替代產品，從以下幾個方面影響著競爭者：首先，它可能完全替代原有商品。例如電視機幾乎完全取代了收音機、彩色電視機取代黑白電視機。其次，除非面臨競爭的產品通過提高質量或降低價格，或者增加新的功能。否則，可能由於替代品的進入市場，它就會在銷售量和盈利方面受到嚴重影響。如全自動的洗衣機和普通洗衣機之間就存在這種情況。最後，由替代產品造成的競爭強度，是由原商品的單位銷售量和替代產品的銷售價格之間的交叉需求彈性表現出來的。也就是說，替代產品價格越低、質量和性能越高，它所造成的競爭壓力就越強。如電子手錶與機械手錶之間就存在這種情況。 二、新企業進入的潛在可能。新企業進入市場，形成新的生產能力，同時具有在市場上佔有一定份額的要求，必須對原有企業形成競爭。特別是那些有實力的大企業，為了推行其多元化戰略，實施多種經營，而進入新的市場，必然引起市場的振盪。例如「海爾」對空調、彩電市場的進入就是這種情況。潛在競爭對手進入市場的可能性受以下諸種因素的影響：（一）規模經濟與潛在對手進入的可能性成反比。因為它迫使潛在的進入者要做出大規模的投入，這可能導致新的進入進行，擔當投資規模過大、成本過高，以及市場飽和等風險。（二）商品品牌的信任度與顧客的偏好。一般顧客都對現有的商品品牌存在著不同程度的偏好和信任。這就意味著一個新的進入者必須准備在廣告和推銷上支付更高的成本，才能贏得顧客的信任和建立自己的信譽。這些工作都是以大量的時間和金錢為代價的。（三）投資的資本量的多少。成功進入市場所需的投資越大，潛在的進入者受到的限制也就越大，反之則越小。（四）產品的經濟技術要求。如專有技術的佔有、某項專利的獲得、獨特的難以分享的原材料的獨占、市場優勢等，都是影響新企業進入市場的因素。 三、消費者因素分析。在下列幾種情況中，消費者對企業的影響力也是較大的：（一）消費者為數少，但購買的規模很大。在這種情況下，商品的提供者對購買者的依賴性很大，大顧客往往會利用其購買的數量作為杠桿，以得到重要的價格讓步、或其他的有利條件，不管哪一種情況，都會影響提供商品的企業的利潤，甚至在一定條件下還會影響生產企業的競爭能力。（二）消費者的采購在銷售行業的全部銷售中佔有很大的比例，以及所購買的產品又是標准化的，購買者不僅可以選擇生產者，而且能夠不花任何代價地改換產品提供者。這種情況會經常地以增加銷售成本的方式才能獲得暫時的緩解。（三）供應的工業部門包括大量規模較小的生產者，而購買者能夠同時從幾個或若干個供應商那裡購買商品，在經濟上更為合算，這會誘發生產商之間的價格戰。 競爭強度的影響因素分析 從上可知，市場的主要影響因素是產品、參與競爭的企業和消費者這3個方面。那麼，影響市場競爭強度的因素也就是圍繞著這3個方面而展開的。具體分解為以下幾個方面的因素： 一、競爭的強度，隨著競爭企業數目的增加而增加，也隨著這些企業在規模和生產、競爭能力上的接近增大。參與競爭的企業越多，企圖一家企業獨自操縱市場、謀取特殊利益的可能性也就越小；當競爭的企業之間，在規模和能力方面更相接近時，各企業就有可能，也必須在一種公正的、平等的地位上開展競爭。於是就形成一種競爭的「均衡」。典型的例證是中國的摩托車市場的情況：在90年代初前後的幾年間，重慶的摩托車佔有市場的半壁河山，高額的市場利潤誘來了大批的競爭者，在開始一段時間，這些新參與者對原有的企業構不成威脅，但隨著新企業的源源涌進和進入者規模的壯大，市場平均利潤大幅度下降時，原有企業才開始有了危機感。 二、競爭一般在產品需求不旺或需求增長緩慢的時候表現得更為激烈。在需求過旺、或市場急速擴展的環境狀態下，競爭會受到影響、甚至削弱，這是由於每個生產商都有足夠買者，有足夠的生意可做。但是當在需求不旺、或需求增長緩慢時，不論是那些擴大生產規模的企業還是那些為了保持足夠的銷售量以維持其必須的利潤水平的企業，總是想方設法，為了市場份額而展開激烈的競爭。這往往會造成實力弱小、效率低下、管理不善的企業被淘汰的結局。從90年代以來，大量的電視機生產企業、洗衣機生產企業、以及空調和VCD生產企業被淘汰，都表現為需求不旺的市場的犧牲者。 三、參與競爭的企業企圖使用價格下降，或者其他銷售策略以增加銷售單位數量，競爭就更加劇烈。當不變成本較高和邊際成本較低時，企業就處在強大的經濟壓力之下。一度時期，國內的彩電、微波爐的生產企業就把自己拖進了價格戰的苦海中。而如果市場需求變得疲軟和生產能力利用率開始下降時，競爭企業就可能藉助於下調價格、或特別的折扣、回扣，以及其他諸如有獎銷售等增加銷售的策略。如果產品的經濟壽命周期較短、或者產品季節性較強、或者儲存的成本較高，這種類似的情況就會更激烈。國內一年一度的掛歷戰、月餅戰，幾乎都是不遺餘力地在打價格折扣牌。 四、如果競爭企業的產品或服務的差別並不很突出，買者從這個牌子改換為那個牌子花費不多，競爭就會劇烈起來。產品的品牌、服務本身是企業競爭的重要手段。但如果服務的質量不相上下、品牌也變得無關重要時，在企業間的競爭手段只有另謀他途的情況下，競爭就會更趨激烈。 五、競爭企業的退路情況。如果企業退出業務，比留下來開展競爭所付出的代價更大，那末市場競爭更是顯得較為激烈。退出的壁壘越高，放棄一個市場的代價越大，企業留下來參與競爭的壓力和動力也就越大，因為這是企業最能夠做的事，也只能這樣做。哪怕它們所能賺取的利潤很低，有時甚至會蒙受虧損。那些生產的專業性很強、機器設備、技術人員專業性極強的行業，一旦被拖入激烈的市場競爭，除了背水一戰外，別無生路。 六、競爭的形勢變得越使復雜和令人不可捉摸，競爭企業在它們的策略、行為特點、經營重點，以及資源和營銷手段方面就越是變得多種多樣和不拘一格。更多的企業會在競爭中「自行其是」，採用可能造成市場波動更大的和更不確定性的策略。在這樣一種競爭狀態下，任何企業要想准確地預測對手的行為是極為困難的。同時，企業總要使它們的競爭策略和反策略在某種程度上，適合於它們自己內部的優先次序、強度、弱點和經濟能力。這些因素在競爭對手之間的差別越大，對於一些企業是「正確」的策略，而對另一個企業是「錯誤」的策略，這種可能性也就越大。 制定靈活多樣的競爭策略 綜合以上分析，可以看出：企業在競爭中是否能取得成功，涉及用戶、參與競爭的企業和自身企業的競爭策略這三者的互動關系。而企業的競爭策略也必須依據這三者而定。 一、用戶策略。競爭策略的第一步、也是最重要的一步，就是對用戶的判斷和分析。分析自己的產品對整個行業競爭的影響，自己所提供的產品，占據用戶全部投入的比重有多大，產品的技術依存度是否大。如果自己所供應的產品佔用戶全部投入的比重很大，對用戶的生產、再生產活動的影響至關重要，或者對用戶產品的質量有明顯的影響，那麼自己與用戶討價還價的份量就越重，其影響就越大。同時由於技術的特殊要求，用戶謀略改變另換供應商就更困難，或者代價很大。如果這兩種優勢企業都具備，那麼，在競爭中應將主要力量用在優化產品性能、提高產品質量、降低產品的生產成本，以購買者認為更合適的價格提供給他們；除此之外，還需要在穩定交貨期、穩定和完善售後服務及聯絡用戶情感上下一番功夫。當然這其中最重要的，是通過提高自己產品性能、產品的升級換代，從而使用戶的需求提高、用戶產品也能實現升級換代。這一誘導性策略，既強化了用戶對自己的依存度，又能夠避免更多的競爭者加入到市場中來參與競爭。一個經營管理優秀的企業，總是不斷地發展出自己獨特的能力，藉以使其產品的判別在方法上不易為他人所利用。這里的「他人」既包括競爭對手，也包括用戶。 二、競爭對手策略。任何時候，兩個或者更多的生產者都是市場上的競爭對手，他們同樣都要遇到怎樣爭取進入市場和制定怎樣的競爭策略的問題。這些競爭策略各有不同的特點，而且差異還很大。有的企業可能會採取低價策略，有的則會側重於質量，有些選擇垂直結合，有的力求成為一個「全面生產線」的生產，而有的也會審慎地把自己局限於某種較狹窄的生產線上；有些或許把研究和開發的開支集中使用於節約成本的生產過程革新上，而有的則會研究、開發新的和性能更好的產品。如果一個企業的策略表現為一種低價，目的在於迅速在市場滲透，這種策略本身就具有很大的風險性：或者其成本將很難得到補償，或影響其利潤的獲得，從而嚴重影響其發展的後勁。那麼可以斷定，這家企業的這種競爭策略將是很難持久的。如遇到這種策略，作為競爭對手的企業，可以作出反應，也可以不作出任何反應。如「創老百姓買得志名牌」的「高路華」很難說它的這種低價策略能夠走多遠。「知已知彼，百戰不殆」，企業在競爭中，不僅要了解競爭企業的競爭策略、還要知道對手企業的其它諸因素。這些因素包括：生產能力、設備技術狀況、員工的整體素質，以及企業文化等多方面的因素。只有全面了解競爭對手的家底，才知道對手所採用的戰略是長期策略還是短期行為。那些既沒有產品優勢，又沒有長遠打算的「投機」企業，試圖靠一舉奪取「標王」來嘩眾取寵，靠惡意「搶注」某名牌的商標來獲取意外的收獲，靠鋪天蓋地的廣告來蒙蔽消費者，靠某種意想天開的所謂「策劃」來尋求天上「餡餅」。這類企業的壽命最多3年左右的時間。所以對這種所謂「競爭策略」，企業大可不必回應和理采。 三、企業的市場定位及相關策略。企業定位，首先是根據企業的市場佔有率來進行的。根據我國的實際情況及資本集中的狀況，可作如下劃分：市場的主導地位――20％～30％的市場佔有率。如果企業處於市場主導者地位，則主要應把精力放在優化售後服務上，通過優質的售後服務去爭取更多的用戶，以實現企業穩步發展；市場挑戰者地位――11％～19％的市場佔有率。處於挑戰者地位的企業，如果所生產的產品是標准化、質量較穩定的產品，就必須在廣告、營銷渠道方面多下一些功夫；市場追隨者地位――5％～10％的市場佔有率。這類企業如果不是新加入者的話，可能就應當在提高產品質量、樹立企業的社會形象上多下功夫；市場的補遺者地位――5％以下的市場佔有率。處於這類地位的企業，應當立足於本地，實行本地化策略，不要盲目擴大市場，而應從本地市場入手，穩步擴展。其次，與市場佔有率密切相關的，還要考慮在該種市場佔有率水平下的企業利潤水平和盈利狀況：這既是企業管理水平、綜合素質高低的標志，也是影響企業競爭力的潛在因素。 總之，對於一個企業來說，不論採用何種競爭策略或方法，其目的就是使自己處在這樣的地位：（一）防衛並盡最大可能與競爭力量隔絕；（二）選擇因時制宜、因地制宜的策略影響競爭的方向朝著有利於自己的方面發展。