市場想到什麼

『壹』 你去過市場嗎你在市場看到什麼聽到什麼想到什麼以市場真熱鬧啊，開頭寫一段話。

市場真尼瑪的好玩，有耍猴的，有賣藝耍大刀的，胸口砸大石的，還有好多人

『貳』 想到綜合市場你會想到什麼

露天、喧鬧、人頭攢動、什麼味道都有、貨車在人群中慢慢穿行......

『叄』 市場的3個含義是什麼

市場的3個含義是：指商品買賣集中的場所；泛指商品交換的領域。如國際市場、國內市場等；指商品的買賣關系。

市場可能因所銷售的產品（貨物，服務）或因素（勞動力和資本），產品差異化，交換所在地，購買者針對性，持續時間，銷售流程，政府監管，稅收，補貼，最低工資，價格上限，交易合法性，流動性，投機強度，規模，集中度，交易不對稱性，相對價格，波動性和地域延伸。

分類

按購買者的購買目的和身份來劃分

消費者市場——指為滿足個人消費而購買產品和服務的個人和家庭所構成的市場

生產商市場——工業使用者市場或工業市場

轉賣者市場——中間商市場

政府市場——指各級政府為了開展日常政務活動或為公眾提供服務，在財政的監督下，以法定的方式、方法、和程序，通過公開招標、公平競爭，由財政部門直接向供應商付款的方式，從國內市場為政府部門購買貨物、工程、勞務的行為。

『肆』 市場是什麼

商品流通的領域。它是一切商品交換活動的總和，是一切買賣活動的總和，也是商品供給和商品需求及其互相作用所實現的商品流通的總和。市場是商品經濟的必然產物，其規模和結構隨著社會分工和商品生產的發展而發展。市場體現的是交換關系，是人與人之間的經濟關系。在商品經濟條件下，市場是實現商品價值、實現積累從而實現社會再生產的關鍵。它把個別勞動或私人勞動轉化為社會勞動，使之成為社會總勞動的有機組成部分。它反映消費者的需求，從而引導生產適應消費需求。它從外部造成壓力，促使商品生產者改進生產，經營者改善經營，推動商品生產不斷發展。所以，市場是商品產生的生命線。

『伍』 市場究竟是什麼市場的本質是什麼

狹義上的市場是買賣雙方進行商品交換的場所。廣義上的市場是指為了買和賣某些商品而與其他廠商和個人相聯系的一群廠商和個人。是市場在資源配置中起基礎性作用的機制。市場的本質是供需。
拓展資料
一、市場是各方參與交換的多種系統，機構，程序，法律強化和基礎設施之一。盡管各方可以通過易貨交換貨物和服務，但大多數市場依賴賣方提供貨物或服務（包括勞力）來換取買方的錢。可以說，市場是商品和服務價格建立的過程。
二、市場促進貿易並促成社會中的分配和資源分配。市場允許任何可交易項目進行評估和定價。市場或多或少自發地出現，或者可以通過人際互動刻意地構建，以便交換服務和商品的權利（比如所有權）。
三、市場通常取代禮經濟，通常通過規則和習俗（如攤位費，競爭性定價，出售貨物來源（當地農產品或股票登記）和軍事或警察威脅，如果這些規則被破壞。
四、市場分類：按購買者的購買目的和身份來劃分消費者市場——指為滿足個人消費而購買產品和服務的個人和家庭所構成的市場。生產商市場——工業使用者市場或工業市場。轉賣者市場——中間商市場。政府市場——指各級政府為了開展日常政務活動或為公眾提供服務，在財政的監督下，以法定的方式、方法、和程序，通過公開招標、公平競爭，由財政部門直接向供應商付款的方式，從國內市場為政府部門購買貨物、工程、勞務的行為。
五，按照企業的角色分，購買市場——企業在市場上是購買者，購買需要的產品。銷售市場——企業在市場上是銷售者，出售自己的產品。
六，按產品或服務供給方的狀況（即市場上的競爭狀況）分1.完全競爭市場2.完全壟斷市場3、壟斷競爭市場4.寡頭壟斷市場。按地理位置1.城市市場2.農村市場。按照區域范圍1.國際市場2.國內市場
七、按照經營產品的專門化和綜合性專業性市場，綜合性市場。
八、按照規模大小1.小型市場2.中型市場3.大型市場。
按市場經營的商品以及最終用途來分類1.生產資料市場2.生活資料市場3.技術服務市場4.金融市場。
九，平衡供求矛盾，商品交換和價值的實現，服務功能、傳遞信息功能，收益分配——市場通過價格、利率、匯率、稅率等經濟杠桿，對市場上從事交易活動的主體--生產者、消費者、中間商進行收益分配或再分配。
十、比如，某工業品價格上漲時，生產者可以增加收入，但是如果中間商得利很多時，生產者的收入增加並不多。這時，可以通過徵收增值稅來進行利益調節。

『陸』 提到經濟學想到什麼

提起經濟學，對於絕大部分非專業人士來講，第一印象都是令人生畏的。人們大都認為它包含許多專業的概念、復雜的計算公式和深奧的理論，討論經濟學問題是高智商人士的專利，是普通人士遙不可及的知識。經濟學是簡單的，經濟學課程就在我們身邊。在我們普通人眼中，可能只是一些最平常的娛樂新聞、即時消息，過後就忘。然而，這些習以為常的消息，其背後的本質問題就是經濟學的基本原理和內在運行規則。

『柒』 生活中的看到農貿市場標牌會想到什麼

生活中我們看到農貿市場的標牌，肯定還知道裡面有很多賣菜的，賣水果的，我們日常生活中經常去的地方買菜

『捌』 市場營銷專業有什麼用

看到市場營銷這四個字，你最先想到什麼？推銷？？搞活動？？年終大促？
市場營銷（Marketing），是大學里的熱門專業之一，但有不少父母擔心自己孩子將來走向一線銷售（各種推銷）的道路，因此在選專業的時候果斷給它劃上叉。
市場營銷的真實面目是？
學術型定義
市場營銷，是在變化的市場環境中，旨在滿足消費需要、實現企業目標的商務活動過程，包括市場調研、選擇目標市場、產品開發、產品促銷等一系列與市場有關的企業業務經營活動。
非學術型定義
市場營銷是創造和滿足顧客的藝術。
非學術型的太籠統，學術型的看不懂，但這都沒關系。我們可以從中抓住幾個關鍵詞：創造（研發）、定位（目標）、交換（促銷）。這幾個詞擴展了說就是：市場營銷需要做的，不僅是銷售，而是從一個想法出現到一個品牌建立的整個流程。
這個流程包括市場調查、數據分析、市場定位、產品設計、研發、生產、銷售、宣傳、公關等等。
這其中，銷售手段有很多種，宣傳手段也有很多種，可以把它們概述為營銷手段，但不能說它們就代表了市場營銷。
說到這里，推銷與營銷的區別也就更加清晰了：
推銷：把產品帶到客戶面前
營銷：把客戶帶到產品面前
總結：成功的營銷就是終結推銷。
舉個簡單的例子：小米手機。小米手機市場營銷的成功是有目共睹的。小編有個朋友，四年用了三個小米手機。前兩個都是被偷了（小偷簡直好眼光~）。
首先，它有準確的市場定位——低價的中端智能手機市場，其次，它採用了一種非常規的銷售模式——網路直銷。兩者結合，小米給人留下了「性價比極高」的印象。這種營銷模式，也就成功了。

『玖』 市場要靠什麼

市場不能等，要靠找，在最合理的時間抓住最好的決策，就是贏家。

我國北方某牙膏廠在20世紀90年代曾推出十分暢銷的「利齒靈牌」牙膏。該廠於1997年開始小批量生產，因為很適合消費者的口味而大受青睞，很快躋身於幾種名牌牙膏之列，登門求購者絡繹不絕。

這時，該廠本應該抓住機會，擴大生產，充分佔領市場。可惜該廠因為人事調動頻繁、領導班子互相制約等原因遲遲未作決定，直到1998年才開始擴大生產。

在此期間，其他廠的新品種牙膏——葯物牙膏異軍突起，源源不斷地湧入市場。這些牙膏含有中草葯成份，在包裝、外觀方面又給人耳目一新之感，因而很快就在市場上站穩了腳跟。此後，這些牙膏逐步擴展銷路，開始與「利齒靈牌」牙膏相抗衡。而「利齒靈牌」牙膏因為產量有限，難以及時應戰，因而不斷丟城失地，眼睜睜地看著別人的生意做大，牌子越叫越響。1999年，「利齒靈牌」牙膏出現滯銷，工廠岌岌可危。公司領導決定以低價手段重新奪回市場，恢復企業的生命。

可是天有不測風雲，原材料價格開始猛漲。雖然該廠是全民所有制企業，原材料由在國家控制下的兄弟企業輸血支持，但是擴大生產所需的計劃外供應量，國家是不管的。在這種情況下，該牙膏廠要想擴大生產，必須出高價購買原材料，而牙膏的成本勢必就會增高。到同年底，牙膏只能虧本銷售，其他企業見狀也紛紛降價，企業陷入價格戰的泥淖。堅持不到一年，只得停產關閉，「利齒靈牌」牙膏從此銷聲匿跡。

一般來說，企業的產品都要經過試制、批量生產、投入市場、轉化為貨幣這四個環節。企業再將貨幣用於投資購買原材料，則可以進入下一階段，即所謂的擴大再生產。相對而言，第二階段比第一階段要簡單得多，免去了產品試制、市場開發這兩筆費用，因而規模越大，利潤就越高。但是上個例子中，牙膏廠遲遲未能決策大批生產，擴大市場規模，從而失去了雄踞市場寶座的機會，就是因為沒有根據這一經濟規律行事。企業只在原有規模上生產，則必然面臨技術落後、設備老化，遲早必然被新的競爭對手趕上，進而取而代之。

市場上無數事例說明，一段時間的「領頭羊」，可能很快就會被取代，因而還有「其他的羊」窺視它的位置，時時想擠上「頭羊」的位置。當「頭羊」披荊斬棘，終於踏出一條路來時，它早已筋疲力竭、傷痕累累了。這時是新老產品替代的最常見的時候。

與憑空決策恰恰相反的是有根有據，知己知彼，揚長避短，最終決策能做到最大限度地發揮企業的優勢。這樣的決策，只有成功不可能失敗。在市場中找決策，這是勝利的方法！

企業主管在進行市場決策時，就是使自己的公司成為市場「第一人」。

1935年，捷克布拉格市有兩位商人製造了名叫「Rol-pen」（滾筆）的專利圓珠筆，原理大致與鋼筆一樣，內用小活塞把墨水壓到圓珠上，但銷路奇差。後來納粹席捲捷克，這兩名商人也銷聲匿跡。

四年之後，有位身兼醫學院學生、催眠師、新聞人員、雕刻家以及發明家等多種身份，名叫伯羅的匈牙利人，把這種筆加以改良，並在巴黎取得專利。

伯羅在戰爭爆發時，很明智地遷居阿根廷，然後在那兒小規模地製造和銷售圓珠筆。1945年6月，美國寫利制筆公司已經取得伯羅圓珠筆美國地區的專利權，且正忙著加以改造，以便在全美國展開大規模營銷攻勢。也就是在同年同月，一個鬱郁寡歡、53歲的美國人在阿根廷旅行，他是為了自己的生意才不得已來到這兒的。大半輩子以來，這個美國人都在失敗和挫折中掙扎，直到年過半百，依然一事無成，默默無聞。

一次，他在與一家顧容談判時，對方手中拿的一支奇怪的筆（他還不知道這就是圓珠筆）引起了他的興趣。經過一番推敲，他弄懂這種筆的奇妙之處，便打定主意要擁有它、製造它、銷售和推廣它，並且要弄出自己的牌子和成為此業的佼佼者。雖然他知道在美國人們還不知道它，但他確信它是人人至少會買一次的東西，是絕佳的禮品。這項產品的最誘人之處在於它的低成本、高利潤，肯定將橫掃全美國。

回到芝加哥，他的信心和熱情受到了打擊。兩個無情的事實擺在他面前，一個是實力強大的寫利制筆公司，一個是伯羅對這種筆的專利壟斷權。尤其是後者，幾乎令他感到絕望。

但他不肯輕易罷手，找到一位工程師做同伴，兩人一起探索可以繞過「寫利一伯羅專利權」的路子。經過夜以繼日的研究，最後弄出一種不受「寫利一伯羅專利權」限制的方法，發明出一種利用地心吸引力輸送墨水的圓珠筆。

在一個下著雨的晚上，他坐在酒吧間，甩新筆在一份潮濕的報紙上塗寫。他突然意識到他的圓珠筆可以在潮濕的紙上寫字，這是鋼筆絕對無法辦到的。

他興奮地冒雨沖回自己的店裡，裝了一盆水，把一張紙放在盆底，拿筆在手，然後就在紙上劃出一條清清楚楚的線。接著就從這里誕生了他的筆的偉大口號：「它能在水中寫字！」一幅美妙的前景就此展開了。

剛開始，他只有一支樣品筆。他只能親自帶著它到處推銷。四處碰壁後，他敲開了紐約金貝爾百貨公司的大門，並當著那些無聊而又自大的主管們的面顯示了他那支了不起的筆。他們高興極了，一下子就訂購了2500支。新筆上市的第一天，百貨公司打起了那句廣告：「這種筆可以在水中寫字。」這句口號後來證明價值數百萬美元。很多人口耳相傳，認為這是一件好笑的事情。

1945年10月29日，金貝爾公司打開了營業廳的大門。售貨員被眼前的景象嚇壞了，成千上萬的顧客擁在大門口，爭著購買那支神奇的能在水中寫字的玩意兒。當時的情景幾乎像暴動，該百貨公司被迫召請50位警察來維持那些爭著擠入店內購買的顧客。

初戰勝利之後，他高薪聘請了幾位聞名遐邇的大律師，向聯邦法院控告兩家大規模的制筆公司——包括那家擁有「寫利一伯羅專利權」的制筆公司。這是一場看來毫無勝算的官司。他毫無根據地指責兩家公司違反了反托拉斯法，處心積慮地阻止他的筆配銷，直到他們本身「過時的」筆出清存貨並制出自己的圓珠筆為止，要求他們支付100萬美元的賠償費。

這兩家公司很快提出了反控告。盡管官司打得如火如荼，各大報紙紛紛登載，但還是不了了之。他們也看穿了他的詭計，但要想擠垮他，又覺得心有餘而力不足。他們的生產規模龐大，機具的更換、人員的調換、生產的安排都不能迅速啟動，還要考慮工會加薪的要求。總之，他們覺得似乎是戴著手銬腳鐐，的巨人與一個詭計多端的小丑在周旋，盡管早已怒火中燒，但難以制服對手。

1946年3月，他興高采烈地購進一架已經封藏的轟炸機，聘請了兩位在戰時有豐富經驗的駕駛員和工程師，學起了飛行。這架飛機從紐約拉瓜底機場起飛，穿越歐洲、亞洲和太平洋，歷時78小時55分鍾。這趟環球飛行表演耗資17.5萬美元，打破了霍華德、休斯環球飛行91小時14分的世界記錄。人人都認為非常值得，包括《時代雜志》在內。

他爬出飛機10天之後，接受一群群眾的歡呼。紐約的所有報紙都打出廣告：「剮抵達！雷諾彈殼筆！」

銷售量自不必說，一飛沖天。

從這個故事中您想到些什麼？是一個野心家的發跡史，還是倒霉的寫利一伯羅制筆公司？

順便提一句：他就是「雷諾」，「雷諾彈殼」就是雷諾用來作環球飛行的那架轟炸機的名字。

以冷靜而科學的目光分析上述的案例，應當不難看出：保證一項決策成功的最有效方法，是揚長避短，發揮自身的優勢。假如雷諾按部就班，與寫利制筆公司打爭奪市場的陣地戰，不難想像，他會慘敗在實力雄厚的對手面前。雷諾借寫利制筆公司開發的產品，節省了大筆費用。而將精力全部放在他能發揮天賦的市場促銷方面，結果一炮打響，在圓珠筆市場獨樹一幟。

反觀寫利制筆公司不知為何，對雷諾的挑釁行動始終沒有給予及時的反擊。假如說當雷諾還在處心積慮，想暗地裡要擠進圓珠筆市場，這種企圖難以察覺還情有可原的話，等雷諾大做促銷廣告，大張旗鼓地發動攻勢時，寫利公司仍然按兵不動就令人不可思議了。可以說，寫利公司是睜著眼睛看著別人搶占本該屬於自己的地盤。

這個案例給我們的另一個啟示是如何後發制人。商場戰情復雜，瞬息萬變，對手如林。一般而言，企業都願做市場之上的第一人，這樣可以為廣大消費者所接受。但並非說一旦落後就永無翻身之日。企業的經理老闆只要不產生急躁情緒，認真總結經驗，對症下葯，就很可能後來居上。

首先，市場開路者未必一定看好，因為他們往往要披荊斬棘，弄不好就會遍體鱗傷。他們在開發研究新產品、開拓消費市場方面要投入巨額賭注，而開發出來的市場又不可能由一兩個企業壟斷。而後繼者則不必付出如此高的代價。這樣，在進入市場後，後繼者的產品因為成本很低肯定可以佔有產品成本上的優勢。領先者除非能享受政府補貼，否則難以在短期內把產品成本降下來。

雷諾就是利用了產品成本上的優勢，每支成本僅0．8美元而市場價格為12．5美元，這樣的巨額利潤恐怕是寫利制筆公司所無法企及的。

其次，市場開路者常常為後繼者提供了前車之鑒，後繼者如果及時總結經驗教訓，就可避免遭受同樣的損失，以對產品作出一定的改進。

雷諾就是在「能在水中寫字的筆」這一點上超越了寫利制筆公司，抓住了成千上萬消費者的心理，從而迅速打開銷路，使人們爭相購買。而寫利公司在市場促銷上卻沒有出彩之處，所以一直被雷諾壓制，直到失去一切優勢而被迫退出圓珠筆市場。

市場決策至關重要，但是有些要素必須要掌握：

（1）要事先想到可能出現的不測

永遠要在事前考慮有可能發生的會將你的全部計劃毀於一旦的每一個不測。能作出正確而及時的決策依靠你對形勢有準確的評價。要使用我前面告訴你的那句問話：「如果……怎麼辦呢？」這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。那些缺乏預見能力和對失敗的因素估計不充分的管理人員或者招待人員常常遭到失敗。

（2）向你的一些關鍵的下屬人員徵求意見

在你作出最後決策和發布命令之前，最好要向你的下屬徵求一下意見，聽聽他們對你的決策的看法，吸取一下他們的經驗和思想。

你在聽取了他們的意見之後，徵求意見的階段就告結束，這時你就可宣布你的最後決策，從那時起，你就有權利期望你的下屬全力支持並竭誠執行你的決定和服從你的命令。

（3）知道什麼時候宣布你的決定最為適當

選擇適當的時機宣布你的決定是非常重要的。你一定要讓歸你領導的管理人員有充分的精神准備和時間安排，不能讓他們措手不及，那樣他們就會沒有足夠的時間去制定他們自己的計劃，作出他們自己的決策和發布必要的命令來執行你的總決策。最主要的一點是，你不要對你的下屬的下屬宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬為難和被動。他們向他們的下屬說什麼，那是他們的事，你不可越俎代庖。

（4）鼓勵下屬不斷地評價形勢和不斷地制定計劃

什麼形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能犯，意外事件隨時都可能發生，鼓勵你的下屬對當前的形勢作出自己的評價，當出現錯誤或者有什麼意外事件發生時，要及時重新制定適應新情況的計劃。

（5）要讓人們充分了解情況並跟上時代的腳步

當你作出了正確而及時的決策以後，如果你不能讓所有該知道的人都知道，那豈不是浪費了你的精力和時間嗎。你一定要保證做到每一個人都知道你的決定的內容和決定的進展情況。如果你做不到這一點，就難免出大錯。如果因為你忘記了把你的決定和執行計劃告訴給某一個關鍵的人而出了大錯，那責任應該由誰來負呢？由於缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重。

（6）要重視你的決定的長遠影響

僅僅考慮你的決定會有什麼眼前的利益和作用是遠遠不夠的。你必須能夠預見它將有什麼長遠的作用和影響。你要記住，當你把你的決定公布出去，你的下屬開始執行你的計劃的時候，事態就會發生鏈式反應。不要讓今天的決定製造明天的麻煩。

市場決策就是要徹底杜絕紙上談兵，決策者的態度最為關鍵。例如趙括，假如他不是那麼狂妄自大，目空一切，他也不會接二連三作出錯誤的決策，最後導致失敗。企業領導也一樣，要杜絕紙上談兵，首先要尊重事實，一切決策都要以事實為根據。只有這樣，才不會紙上談兵，真正找到市場決策的出路：收集信息、分析行情、計算成本、預測效益。市場決策是最實在的，其他的都是虛招！

『拾』 開拓市場的思路及措施是什麼

相關如下：

1、尋找產業間的空隙：

傳統的硬碰硬的正面競爭強調與產業內競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業不僅要與自身產業內的對手競爭，而且還要和提供替代產品（Substitutes）、他擇產品的企業競爭。

替代產品是形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務，他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務於消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產品，而是屬於他擇產品。

大多數企業都把精力放在產業內的競爭對手方面，如一個競爭者調整售價，改變產品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業內競爭對手的強烈反應，但在一個替代產業、他擇產業里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。

殊不知，這種替代產業、他擇產業之間的距離卻可以為企業的市場創新提供許多機會。

2、跳出「窩里斗」：

一個產業是由一些採取相似戰略的戰略集團所構成的，多數企業注重改善他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如，賓士、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車製造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。

這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略，因為他們認為他們之間並不存在實質性的競爭關系。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野，基於對產業內不同戰略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創新點。

為此，企業所要做的就是，判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團，分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素，並據此結合不同戰略集團之間的優勢，創造出顧客滿意的新產品，從而跳出長期身陷集團「窩里斗」的格局。

3、重新界定目標顧客群：

在很多情況下，產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。

例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業對本產業的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦於單一的目標顧客群。