Ⅰ 如何成為領導者
一般說，世界上有兩種人：一是領導者，二是追隨者，當你開始工作時你就要選擇是願成為該行業中的領導者還是成為一名追隨者。二者補償是有很大不同的，跟隨者不可能有理由期望得到和領導者一樣的補償，盡管很多人期望得到這樣的報酬。
當一名追隨者也沒什麼不光彩，但不會有什麼名望。大多數領導者是以跟隨者的身份開始的。他們成為傑出的領導者的原因，是因為他們開始是聰明的追隨者。不夠機智地跟隨領導者是不會成為有能力的領導者的，這很少有例外。最有效地跟隨領導者，往往能很快地成為領導者。聰明的跟隨者有很多機會包括從其他領導者那得到的機會。
將全球市場推廣大革新的《定位學》一書作者賴斯和杜雷茲在《傳銷大戰》書中指出：真正的領導，是一位將領——商戰中運籌帷幄的統帥。寸土必爭的商業戰場上，稱職的領導不得不具備彈性，勇毅不凡，膽大心細，掌握細節及知己知彼和掌握游戲規則的能力，也就是具有以下素質：
毫不動搖的勇氣
這是根據本身和職業知識形成的。沒有跟隨者願受缺乏自信與勇氣的領導者的指揮，他們不會聽命於這樣的領導者。
良好的自製性
不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制為跟隨者樹立了榜樣，使其更聰明地效仿。參照本書第五章。
強烈的正義感
沒有公平的正義感，一切領導者都不能指揮和獲得下屬的尊敬。
堅定的決心
優柔寡斷的人不能肯定自己，更不能成功地領導他人。
具體計劃
領導者只有計劃好工作，並按計劃開展工作。靠臨時推測工作，不可能實現具體計劃，事業也就象一條沒舵的船，遲早要觸礁。
奉獻的習慣
領導者要講奉獻，這要求領導者的工作超過下屬所乾的工作。
迷人的個性
懶散不細心的人一定成為失敗的領導者。領導者需受到尊重。跟隨者不會尊重一位性格上檔次不高的領導者。
掌握詳情
成功的領導者需掌握領導職位的一切詳細情況。
同情與理解
成功的領導者應同情下屬，還必須理解和懂得他們的困難。
有責任感
成功的領導者只有願為下屬的缺點和錯誤承擔責任，才能繼續擔任領導職務，下屬犯了錯誤顯示他的不稱職，他必須考慮失敗的是他本人。
富有協作精神
成功的領導者必須知道運用合作力量的原則，勸導下屬這樣做。領導者需要力量，力量需要合作。
果決是領導者的特色
領導者的一項關鍵的必備條件是擁有快速的決斷能力。
分析過16000多人後發現，領袖人物都是具有快速決斷能力的人，即使不太關鍵的小事中也是這樣。追隨著永遠不會有快速決斷的能力。
追隨者——不論在哪一行業——通常是那些根本不知道自己想要什麼的人。他優柔寡斷，猶豫不決，而且拒絕作出決定——甚至是很微小的事情，除非有一位領袖指導他這樣做。
而領導者不僅擁有明確的目標，而且還有達到那項目標的十分詳細的計劃。同時還具有堅不可摧的自信，在一切情況下，他都可以作出決定。
拉沙葉補習大學的一位業務員去拜訪西部小鎮上的一位房地產經濟人，想把「銷售及商業管理」課程介紹給他。
當業務員到達房地產經濟人辦公室時，發現他正在一架老古董打字機上打一封信。業務員自我介紹一番後開始推銷他的課程。
房地產經濟人雖然聽得入神，但聽完後卻遲遲不表示意見，
業務員只好單刀直入：「你想參加這個課程，不是嗎？」
房地產經濟人無精打采地回答說：「呀，我自己也不知道是不是要參加。」
他說的是實話，因為他是數百萬很不容易迅速作出決定的人中的一個。
這位對人情有透徹了解的業務員站起身來，決定離開，但接下來他採用了一點多少帶些刺激的戰術，下面這段話使房產商感到驚訝：
「我打算向你說些你不喜愛聽的話，然而這些話可能對你很有幫助。」
「看看你的辦公室，地板臟得嚇人，牆上全是土。這打字機看起來象諾亞先生在方舟上使用過的一樣。你衣服又臟又破，鬍子也未刮凈，你的眼神告訴我你已經被人打敗了。」
「在我想像中，你太太和孩子穿得也很糟，也許吃得也不太好。你太太忠實地跟隨你，但你的成就並不象她起先的期望。結婚時她本希望你大有作為。」
「切記，我並不是在和想進入我們學校的學生講話，即使你有現金繳學費，我也不會接受。一旦我接受了，你將失去完成它的進取心，而我並不希望我們的學生中有人失敗。」
「我可以告訴你你為何失敗。因為你沒有作出一項決定的能力。」
「在你一生當中，養成了一種習慣——逃避責任，無法作出應做的決定。今天就算你想做什麼，也無法辦到。」
「假若你告訴我，你想參加這門課程或者不想參加，那麼我會同情你，因為我清楚，你因為沒錢才這樣不果斷。但你說，你並不清楚究竟應不應參加。這種逃避的習慣，使你無法對你生活中的一些關鍵的事情作出決定。」
房地產商呆坐在椅子上，下巴後縮，眼睛由於驚訝而膨脹，但並不想對剛才的指責進行辯解。
這位業務員起身告辭，離開時隨手把門關上。然而他又再度把門打開，走了回來笑著坐在了那位房地產商面前，說：
「或許我傷害了你，話可能重了些，但希望你別介意。現在讓我們用男人對男人的方式談談，你有智慧，我也確信你不是沒有能力，但這種失敗的習慣你卻改變不了。我想幫你改掉它，只要你原諒我剛才的話。」
「這個小鎮並不適合做地產生意。你首先應去換件西裝——就算借錢去買——接著和我到聖路易市去。我會介紹一位房地產商給你，你能夠得到一個賺大錢的機會，同時還會學會一些事情，以便以後自己經營時用。」
那位地產商哭了起來。最後，他站起來和這位業務員握手，感謝他的好意，並接受了他的勸告，依照他的方式去做。
他要了一張空白報名表，參加了《推銷與商業管理》課程，並湊了些一毛，五分的硬幣，付了頭一期學費。
3年後，地產商開了一家擁有60名業務員的公司，成為了聖路易市最成功的地產商之一，還指導了其他業務員開展工作。每一位準備到他公司上班的業務員在聘用之前均被叫到他的辦公室去，他把自己的經歷說給他們聽，從拉沙葉大學的那位業務員首次在那間寒酸的小辦公室與他會見說起。
要善於與員工溝通
所謂溝通是一個人向另一個人傳遞信息並理解的過程。領導每天靠它來發布指令，建立集體意識並回收反饋的消息。與上司、員工的溝通必須注意以下幾點：
（1）不要為顯示權威而爭吵。如果你腦中存在「要讓你看看誰是上司」的想法，很快你就會使部門里鬧得不可開交。應讓員工把注意力集中到怎樣解決問題上來，而不是對主管人的抱怨。
（2）防止撒手不管的態度。倘若想讓員工認真對待工作並出色完成，偶爾開個玩笑是不錯的辦法，但要把握那些關鍵的事情。
（3）注意言辭。大多員工接受這樣的事實：領導的工作就是傳達命令和指令。由此產生的爭吵大多與傳達命令的方式有關，要注意怎樣選擇言辭並注意表達方式。
（4）不能假設員工已經理解。鼓勵員工提問題，並解釋。通過重復或演示來提高員工對事情的理解。
（5）反饋。讓那些抱怨指責的員工有機會如此做，在糾正之前，發現員工的抵觸和誤解。
（6）不要發出太多指令。濫用指令將會自食其果，因此對所發出的指令要選擇，命令要短、中肯。如果可能的話，等一項指令完成後再發出另一項。
（7）提供正好所需的材料。
（8）防止指令不一致。要注意當你告訴員工一項指令時，臨近部門是不是正在告訴他們另一項指令。另外指令的時間對象要一致。
（9）不要只選那些配合的員工。有些人天生就喜歡合作，而另一些人則會考慮他們自己的情況。不要讓願意做的人超負荷而冷落不願乾的人。
（10）盡量不要批評人。讓員工去做他們不想做的工作來懲罰他們是不明智的。員工有權希望分配合理的工作，就算你怨恨他們中的某個人。
（11）最關鍵的是不要玩火。新官上任時往往想展示自己的權威。年齡大的人較有心得，他們知道強制員工合作和尊重自己也許會引火燒身。
（12）要善於傾聽。
必須注意：
①不要假設任一事情。不要揣測別人想些什麼，並且不要讓員工認為你知道他想說什麼。
②不要打岔。讓人把話說完，如果你很忙，要限定時間或另找時間，這會有助於你了解事情的整個過程。
③明白傾聽的重要。明白員工讓你注意的用意，因為它可能和你所想的有些相異。
④不要反應太快。對所聽到的事不要急於回答，防止事情沒說清楚或用詞不當的麻煩。耐心會使你受益匪淺。
無論如何，傾聽不應取代明確的行為和回答。當員工不著邊際地說話時，可用機智的提問把話題引回來。如果是員工對事情的真實目的和公司的政策理解錯誤，當然沒法說清楚。當集體討論陷入無用時，必須撇開話題而採取措施。當員工出難題並想讓你用知識去解決它時，應直接回答。只要你和員工對幫助他人提高解決困難的技巧與直接解決困難更有興趣的話，就要避重就輕，幫助他人達到目的也許很費時間。
正面激勵和贊揚員工
有時冷酷而嚴肅地批評下屬往往取得相反效果。這時應用正面激勵法，主動鼓勵他們，會取得成功。
卡內基本人有這樣的經歷。
在一個秋天，他望著窗外，內心在思索什麼，因為秋天過後是漫長的冬季。
經濟危機已持續了幾周，現在他覺得自己不值一文，象街頭的乞丐。
突然，電話響了起來。
「喂，我找卡內基先生。」
「我就是。」
「太好了，我想和您想討論一下怎樣與下屬相處的問題。」
已經很久沒人向卡內基問這樣的問題了。他們約定了見面的時間和地點。
那個人比卡內基更早地到了見面的酒店，卡內基走了進來，他便迎了上去。
他叫羅洛，是一家公司的經理。他開口便說：「我想請教您一下怎樣與下屬相處更融洽的問題，這會使我的生意更好。」
「你常嚴肅地對待和指責下屬嗎？」卡內基問。
「有時，當我生氣時會。」
「你常表揚和正面鼓勵他們嗎？」卡內基繼續問道。
「很少，下屬表現很優秀時我也不多表揚他們。」
卡內基笑了笑，告訴他人的情感需要表揚與鼓勵，特別是上司或父母鼓勵時更讓人振奮，創造力會提高80%。
羅洛略有所悟。
卡內基又建議他多表揚下屬，這有助於溝通。羅洛恍然大悟，握住卡內基的手不住地稱謝。
十天後，他們又見面了，羅洛滿臉興奮地說：「卡內基先生，這真管用。第二天上班時我表揚了我秘書寫的文件，沒想到她工作得更積極了。」
正面鼓勵不僅適用於下屬還適用於家人。當你鼓勵他們後，他們做事一定更和諧、更迅速。
用命令口氣催人辦事，有時會令人反感，盡管很威嚴但也許會辦壞事。因為正面表揚，既給足了下屬面子，又增強了他們的信心，讓他們做事更好。
很多人認為鞭策人更有效率，這是錯誤的，因為人都不願意處於被動地位。
敢於冒險
在不確定的環境里，人的冒險精神是最可貴的。管理理論認為：克服不確定、信息不完善性的最好方法，莫過於組織內有一位富有冒險精神的戰略家。
世上沒有絕對的成功之路，市場往往帶有很大的隨機性，各種要素不斷變化難以捉摸。因此，要想在商海中自由遨遊，就非得有冒險精神不可。甚至有人覺得，成功的關鍵因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正面意義，並把它作為致富的關鍵條件。
成功人眼中，生意本身對於經銷商是一種挑戰，一種想戰勝他人贏得勝利的挑戰。在生意場上，要具有強烈的競爭意識。「一旦看準，就大膽行動」已成為許多商界成功人士的經驗之談。「幸運喜歡光臨勇敢的人。」冒險是人身上的勇氣和魄力，唯物辯證法認為：冒險與收獲往往結伴而行。險中有夷，危中有利，要想有優秀的結果，就當敢冒風險。有成功的慾望又不敢去冒險，就會在重要時刻失去良機，因為風險總是與機遇聯系在一起的。風險有多大，成功的機會就有多大，由貧窮走向富裕需要的是把握機遇，而機遇是平等地鋪展在人們面前的一條道路。具有過度安穩的心理的人常會失掉一次次發財的機會。因此人生就應當抓住稍縱即逝的機會，過度的謹慎便會失去它。
在我們的身旁，許多成功的人，並不一定是他比你「會」做，更關鍵的是他比你「敢」做。哈默就是這樣一個人。
1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是賺錢的行業。也是由於最能賺錢，所以競爭尤為激烈。哈默要想建立起自己的石油王國，無疑面臨著極大的風險。
首先是油源問題。1960年石油產量佔有美國總產量38%的得州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手；沙烏地阿拉伯是美國埃克森石油公司的天下，哈默難以染指……怎樣解決油源問題是哈默面臨的首要問題。他冒險地接受了一位青年地質家的建議：舊金山以東一片被優士古石油公司放棄的地區，也許藏有豐富的天然氣，並建議哈默的西方石油公司把它租下來。哈默千方百計地籌集了一大筆錢，投入這項冒險的投資。當鑽到860英尺（262米）時，終於鑽出了加利福尼亞州第二大天然氣田，價值在2億美元以上。
哈默的成功告訴我們，風險與利潤是成正比例的，巨大的風險總是會帶來巨大的利潤。
與其不嘗試而失敗，不如嘗試後再失敗。不戰而敗相當於運動員棄權比賽，是無能的表現。經營者要有堅持的毅力，及「拼著失敗也要試試看」的勇氣和膽略。當然，這應建立在科學的基礎上。順應客觀規律，加上主觀努力便可從風險中獲益，這是經營者必備的心理素質，即膽識結合。
領導要有創意
領導時刻都要有創意，並激發員工的創造性。
領導應常帶給大家新觀念、新刺激，不然團體不容易有進步和發展。若領導安於現狀，會使大家不思進取。假如你的領導是這種人，那真是個悲劇。
意識與潛意識專注到一定程度時便會產生創意。創意不是隨意的思考。靈感也不是剎那涌現的，實際上，它出現前在你心中已醞釀了好久。
有創意的心追逐的不是短暫的影響。
在追求理想過程中，領導者必須從深刻思考、困苦和折磨中得到創新的方法。
領導的形成有兩種：
一是受到下屬的贊揚與同情，這是最成功最有效的領導；一是沒有下屬的贊揚與同情，它靠權力來領導。
無數歷史事實說明，權力維持的領導很短暫。獨裁者與國王很快消失和倒台便是最好的例子。這表明人們不願長期跟隨無限依靠權力領導的人。
拿破崙、墨索里尼、希特勒是權力領導的典範。他們的統治都不長久。因為只有得到下屬贊同的領導才是真正的領導。
人們能夠暫時地跟隨權力領導者，但不會長期這么做。
新型的成功的領導者應擁有本書中所描述的16種素質和其他一些素質。把自己培養成有領導素質的人在所有行業中都能找到大量的機會。
Ⅱ 怎麼把自己培養成市場營銷的領導者
想把自己培養成市場營銷的領導者，那你就要多學習，多讀書
Ⅲ 市場領導者戰略是什麼
轉載
市場領導者戰略
每個行業都有一個被公認為市場領導者的企業。該企業在相關產品的市場中擁有最大的市場佔有率。它經常在價格變動、新產品引入、營銷覆蓋率及促銷密集度上領先於其他企業。市場領導者企業可能會受到贊許或尊敬，也可能不會，但同行業的其他企業卻承認其領導勢力。針對領導者企業的領先之處，競爭者可能向它挑戰，或進行模仿，或避免與其競爭。除非居領導地位的企業贏得合法的獨佔地位，否則它的處境也未必輕松。它必須時刻保持警惕，其他企業會不斷向其長處發起挑戰，對其短處進行攻擊。市場領導者企業很易失去良機而退居第二。市場領導者企業若想維持其優勢地位，應當採取強有力的行動：①設法擴大整個市場需求；②藉助於良好的攻擊與防衛戰略來維護其現有的市場佔有率；③在市場規模不變的情況下，力爭擴大其市場佔有率。
1.拓展整個市場
因市場領導者企業以其強大勢力在市場上佔有巨大份額，所以整個市場的擴大通常使它獲得最大的利益。市場領導者企業拓展整個市場的方法有以下三種：
⑴吸引新使用者。每類產品都有吸引新使用者的潛能。這些購買者可能因目前不知道此項產品，或因其價格不當或因其無法提供某種性能、型號而拒絕購買該產品。企業可以針對這些不同情況採取措施，解決潛在購買問題，將其轉化為新的實際購買者。企業可以從三種群體中尋找新使用者。比如：當香水還只為一部分女性使用時，一個香水企業可以說服那些不使用香水的女性也使用香水（市場滲透策略），或說服男人開始使用香水（新市場策略），或銷售香水至其他國家（地理擴張策略）。
⑵開發新用途。即發現並推廣現有產品的新用途。比如：杜邦公司就是通過不斷開發尼龍的新用途而實現市場擴張的。尼龍首先用於製作降落傘的合成纖維；然後作為製作女襪的主要原料；後來又作為製作服裝的原料；再後來又成為汽車輪胎、沙發椅套、地毯的原料。這一切都歸功於杜邦公司為發現產品新用途而不斷進行研究與開發。事實上在更多情況下，不是企業發現產品的新用途，而是使用者自己將產品拿作他用。比如，凡士林當初只不過用作機器潤滑劑，然而數年內使用者便發現此產品的數種用途，包括：用作護膚軟膏、葯膏和發臘等。所以說企業的主要任務是藉助定期調查與詢問，及時了解到用戶對本企業產品的使用方法有哪些，企業可從中得到許多啟示。有關的研究證實，大部分產品新用途開發的構思來自使用者，而非來自企業的研究開發實驗室。
⑶鼓勵更多地使用。即說服人們在每個使用場合使用較多的產品。在刺激高使用率方面，有一個非常具有創造性的例子，是法國米其林輪胎公司。該公司過去一直都在設法鼓勵汽車擁有者每年駕駛更多的里程，以使輪胎更換次數多。他們構想的一個方法就是，以三星系統來評價法國境內的旅館，並且出版一本旅遊指南的書，書中報道大多數最好的旅館皆在法國南部。這樣使得許多巴黎人都到法國南部去度周末。
2.保護市場佔有率
面對眾多的競爭對手，市場領導者企業怎樣才能保護自身的利益呢？最有效的方法是通過創新，提供給顧客新的價值，從而提高企業的競爭能力。這樣可以爭取主動，利用競爭者的弱點，以攻為守。市場領導者企業還應注意降低成本，保持產品價格與產品在顧客心目中的價值一致，以鞏固企業在現有細分市場的地位，並堵塞「漏洞」，不讓競爭者乘虛而入。這樣，可能並不容易，有時甚至會使企業損失利潤。但從長遠來看，放棄一些細分市場的代價更高，企業應當慎重考慮。
近年來，全球性市場競爭加劇促使經營者對軍事作戰模式產生濃厚興趣，並力圖將其運用於市場競爭活動之中。我們認為，市場領導者企業在保護市場佔有率時可採用一些成功的軍事防禦戰略。具體方法有以下六種：
⑴陣地防禦。即企業在它目前的經營領域周圍採取防範措施，像軍事陣地周圍的防禦工事一樣，以此抵禦對手的攻擊。但單純依靠「防禦工事」來作戰很少能取得勝利。比如：亨利·福特汽車公司就曾一度採用這種「陣地防禦」方式來保護其T型車，結果使這家實力雄厚的公司一度瀕臨破產。所以，遭受攻擊的市場領導者企業若集中其全部資源去建築「防禦工事」保護其現有產品，那將是十分愚蠢的。
⑵側翼防禦。在全面防衛整個「陣地」時，市場領導者應特別注意其側翼的薄弱環節。明智的競爭者總是針對企業的弱點發起進攻的。正如日本人進入小型轎車市場是由於美國汽車製造商在這一部分市場上留下一個很大的漏洞一樣。因此，企業必須運用側翼防禦戰略，留心從各方面考察自己在市場中的處境；保護企業的要害部位，不讓競爭者從某一點找到「突破口」。
⑶先發制人的防禦。市場領導者企業可以採取一種更為積極的先發制人的防禦戰略。比如：企業對某個市場佔有率正接近並危及自己的競爭者發動攻擊。這種以攻為守的戰略出發點是：預防勝於治療，防患於未然將收到事半功倍的效果。有時這種以攻為守是利用心理攻勢阻止競爭者的進攻，而不發動實際攻擊。不過，這種虛張聲勢的做法只能偶爾為之。
⑷反攻性防禦。當一個市場領導者企業採用了側翼防禦或先發制人防禦戰略後仍受到攻擊，可用反攻性防禦戰略。如：當富士不斷攻擊柯達時，柯達反過來也通過增加促銷和推廣幾種革新產品向富士發起進攻。有時企業在反攻以前稍作停頓，等待與觀望也許是一種危險的游戲，但有很多理由使企業不能急於行事。在等待過程中企業可更全面地了解競爭者，發現其過失，找到反擊的突破口。
⑸機動防禦。它要求市場領導者企業不僅要積極防禦現有的市場，還要進一步擴展到一些有前途的領域。比如：某企業將其經營范圍從「地板材料」擴展到「房間裝飾材料」。這就使企業的業務擴展到相鄰的行業。它有助於企業綜合發展和提高自衛能力。此外，企業也可以將其資金分散到彼此不相關的行業經營，這種做法可以讓企業在戰略上有更多的迴旋餘地。
⑹縮減式防禦。一些大企業有時發現無力再保住其所有的細分市場。企業資源已過於分散，因而競爭勢力減弱，致使競爭者進一步吞食本企業的市場。在這種情況下，最好的行動莫過於採用縮減式防禦（或稱之為戰略性撤退），即企業放棄一些已失去競爭力的市場，而集中資源在本企業具備較強競爭力的領域進行經營。80年代起，因經濟增長緩慢，很多企業開始採用這種戰略。
3.擴大市場佔有率
市場領導者企業可以通過其市場佔有率的再度擴張而成長。在許多市場上，市場佔有率很小增長就意味著銷售額的巨大增加。比如，在美國的咖啡市場上，市場佔有率增加1個百分點，其價值就是4800萬美元。有關研究表明，企業的獲利率（以稅前的投資報酬率來衡量）隨著市場佔有率的升高而上升。
這種研究使得許多企業認為，它們不該只是為市場的優勢而奮斗，也該嘗試推動市場佔有率提高。但是，對於追求市場佔有率的做法有人也提出了警告。他們認為，企業的這種行動還是要一定程度的自我限制。①怕引起反托拉斯行動。若市場領導者企業侵佔了更多的市場，那麼，競爭者及反托拉斯立法者很可能會大聲叫喊「獨占」。每個企業必須衡量它所面對的反托拉斯概率系數的形狀。圖3－5（b）的假定函數顯示，該企業在市場佔有率達到25％之後，反托拉斯的風險明顯上升；而在其市場佔有率達到75％之後反托拉斯行動必定產生。這種風險將會削減過分追求市場佔有率獲利的吸引力；②出於經濟的考慮。在已達到高市場佔有率之後，要想再獲得更高的市場佔有率，其成本可能上升得很快，因而將降低邊際利潤。來自顧客、立法者及其他社會公眾的阻力超過某一限度後，使追求更高市場佔有率的行動變得十分艱難，獲利能力不再隨市場佔有率的上升而上升，反而有可能下降。事實上，某些領導者企業面對此情形，已開始考慮減低其市場佔有率，以降低風險；③企業在努力提高市場佔有率時可能採取錯誤的市場營銷組合策略，因而不能增加利潤。總之，擴大市場佔有率並不是單純將提高市場佔有率作為唯一的目標，它應在市場領導者企業拓展整個市場、保護現有「領土」和盈利的情況下，提高佔有市場的藝術。
Ⅳ 要怎麼做才能成為市場的領導品牌
主要還是中低的轎車領導著中國市場！
便宜點有有現代，大眾，福特，通用，豐田，本田等15W以下的車行。國產的就不說了，民用的用的多。
好點的領導車還是本田雅閣，豐田凱美瑞，尼桑天籟，大眾邁騰等。
現在越野車越來越受人喜歡了，比如東風本田的C-RV，國產的獵豹，長城哈拂，等 一種新的年輕消費趨勢
豪華的只有奧遞賓士寶馬是中國的領導著了。
Ⅳ 怎樣成為一名領導者
你好！
要想真正成為一名出類拔萃的領導者，必須在工作、生活各個方面具備過硬的素質。從某種意義上說，領導者必須成為所有員工的理想楷模。這不僅是指通常所理解的「德」，而且也是指同樣重要的「智」。領導者的基本素質直接決定了員工的基本素質，正所謂：「愚」將手下無強兵，「智」將手下無弱兵。這個問題至關重要，但卻常常被我們忽視。
一、「領導者」的標准
一般認為，一名成功的管理者必須完全具備「領導者」的十大標准：
1.營造氛圍。要以自己的企業為榮，滿腔熱忱地對待自己的工作，並以自己的熱情帶動員工，引導他們各施其才。要善於引發內部競爭機制，激發員工的活力。一個熱忱的人會很快樂地工作，他能輻射出一種健康的心態，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。
2.預見未來。對企業的發展與市場的前景必須具有一定的預見性，切實把握未來的發展方向。要想在戰略上占據優勢，就必須對競爭環境具有深刻的洞察力。
3.注重實踐。工作必須雷厲風行，想好的事要立即付諸實踐。不要過分地思前顧後，否則往往得不償失。沒有實際的行動，就不會有傑出的成就。行動就是黃金。
4.追求卓越。對每一件事都要精益求精，力爭做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發展企業，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。對「不是最好」的計劃，甚至不要去讀它。總之，要追求卓越。
5.信守諾言。作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。同時，要言行一致，對自己所採取的每一個行動、所作出的每一個決定都負責到底。要以自己的實踐帶動下屬，培養他們的責任感。將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時引導他們客觀評估自己的表現。
6.調控員工。對新員工，要耐心地教給他們如何思考、如何工作的方法。在管制員工方面，最初比較強硬，繼而稍微放鬆。初期的強硬控制可表現你的控制力，繼而的稍微放鬆會使部屬感激你。對員工應不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。
7.鼓勵批評。能接受批評，聽取不同意見。大錯往往由小錯累積而成，千萬馬虎不得。要鼓勵員工直言，鼓勵他們對組織內部的不當做法直言不諱。如果員工在工作中出現了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對所發生的任何問題，都應及時進行檢討、研究，並切實加以解決。
8.避免獨裁。不能把個人的利益擺在組織的利益之上，這一點尤為關鍵。對很多大企業來說，獨裁往往是其致命弱點。
9.分享榮譽。不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽，這是十分明智的做法。如果過分炫耀自己，其結果往往事與願違。要心甘情願地做那些所得報酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。
10.加強溝通。要善於與下屬溝通，因為不溝通往往會造成謠言和誤解。
二、「領頭羊」的角色
只要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會全力以赴地工作。優秀的企業需要優秀的管理者，優秀的管理者是成功企業發展的基礎。選擇什麼樣的人進入企業管理隊伍，充分體現了一個企業的特點。要在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的目標，創造一種激動人心的工作氛圍。
企業管理者必須與員工打成一片，決不能搞個人崇拜。這是因為，許多員工對企業組織內一手遮天的管理者非常反感。
愛立信公司對管理者是這樣定義的：管理者=業務經營者+運營管理者+能力開發者。愛立信強調，管理者應當在人力資源管理中發揮中堅作用。管理者首先必須關注並傾情於業務工作，必須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，必須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也必須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由於各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，並有組織地進行培訓與開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養。
在更多的時候，領導的作用還在於啟發下屬。在松下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。在通常情況下，為了避免因考慮不周或技巧不夠而造成一些缺憾，上司往往習慣於指示部屬應該如何做。但松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自製定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對領導者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。
毫無疑問，埋頭苦幹是一種良好的品質。但作為管理者，僅僅如此還遠遠不夠。成功的管理者應當是一個「領頭羊」的角色，他們的價值就是把一群人帶動起來。
三、人格的魅力
泰國曼谷東方飯店曾先後四次被美國《國際投資者》雜志評為「世界最佳飯店」。飯店管理的巨大成功與總經理庫特·瓦赫特法伊特爾是密不可分的。
庫特先生像管理一個大家庭那樣來經營東方飯店，其管理飯店的秘訣就是「大家辦飯店」。庫特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理這個世界著名飯店時得心應手。他雖然當了數十年的總經理，是主宰飯店一切的最高負責人，但卻從不擺架子，對一般員工也是和藹可親。哪個員工有了困難或疑問，都可以直接找他面談。他在泰國很有聲望，曾被泰國秘書聯合會數度評為「本年度最佳經理」。為了聯絡員工的感情，使大家為飯店效力，庫特先生經常為員工及其家屬舉辦各種活動，如生日舞會、運動會、佛教儀式等等。這些活動無形中縮小了部門之間、上下級之間的距離，對於提高員工的積極性、融洽相互之間的關系、改進飯店的工作起到了推動作用。在東方飯店，從看門人到出納員，全體員工都有一個辦好飯店的榮譽感。員工們除了有較豐厚的工資外，還享有許多福利待遇，如免費就餐、年終「紅包」、緊急貸款、醫療費用、年終休假、職業保險等。這些對於員工來說無疑是一種促使他們積極為飯店效力的極其重要的措施。
身教重於言教。日本本田技研工業總公司的創始人本田宗一郎每當遇到棘手的事情時，總是自己率先去干。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂範作風。1950年的一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱松一家日本餐館里招待一位外國商人。外國商人上廁所時，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒說，就跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終於找到了假牙。然後，他又反復沖洗干凈，並作了嚴格的消毒處理。回到宴席上，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國人很受感動，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。
榜樣可以起到明顯的激勵作用，從而推動各項工作的開展。什麼是榜樣激勵的核心問題呢？就是企業的管理者要以身作則。事實證明，企業管理者的一舉一動往往影響著員工的積極性，會給員工留下深刻的印象。在不少企業里，都開展評先進、樹典型活動，為員工樹立了榜樣，使企業形成了一種積極向上的文化氛圍。
關於人格魅力，以下幾點也往往被大多數經理人認為是至關重要的：
做遵守制度的典範是身教的重要內容。作為一個領導者，決不能凌駕於制度之上。如果領導者能自覺地遵守制度，員工就不會輕易地違反制度。如果領導者自己不遵守制度，下級就會步步效法。
口是心非是管理的大忌。作為領導者，言行一致、直言不諱更能得到員工的尊敬與信賴。很多時候，言行不一會嚴重影響你的管理成效。如果一個人犯了錯誤，你卻拐彎抹角地說些不著邊際的話，甚至毫無原則地表揚他，就會使犯錯誤的人摸不著頭腦。言行不一的人在任何場合都會受到鄙視，這個道理是不言而喻的。
優秀的領導應該盡量贊賞下屬的才幹與成就，要盡可能地把榮譽讓給下級，把自己擺在後面，這樣下級就會為你盡心竭力。如果自己的虛榮心太強，處處壓抑下級，就必然引起下級的普遍反感。
一個人只要工作就不可能不犯錯誤，關鍵在於能否承認錯誤和改正錯誤。領導者勇於承認錯誤，知錯就改，那他就是非常了不起的人。事實上，敢於承認錯誤、改正錯誤的人一定會受到人們的尊敬。
四、信任的威力
信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業里，信任危機已經是一個非常普遍的問題。因此，反復強調信任的作用對人的管理大有裨益。作為一個經營者，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業里，如果員工時時受到懷疑、處處受到監視，那麼，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。
道格拉斯·麥格雷戈曾經說過：「一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置於這個小組中，我就可以把我的關系、我的工作、我的職業、我的生活置於對方的手中。這就是良性循環的開始。」
在經營失敗的案例中，我們經常發現，有的領導者直接下命令給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層單位領導人的積極性。研究人力資源管理的專家指出，假如你有什麼事，要通過各級負責人，而不能越權布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，你也要首先徵求他的意見。不然，你就會使他有職無權，把本應屬於他分內的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的時間幫助下面的部門負責人辦事，你這樣做並不是在幫助他，反而會妨害和干預他們的工作。因此，不幹涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權布置工作往往會使部門負責人缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。
實質上，把信任具體化就是做真正該做的事情。美國GE公司總裁韋爾奇認為，企業領導必須「忙碌」一些有意義的工作。韋爾奇說：「有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：『你完全錯了！請寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的』。開誠布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業領導贊美『勤奮』而漠視『效率』、追求『數量』而不問『收益』。『勤奮』對於成功是必要的，但它只有在『做正確的事』與『必須親自操作』時才有正面意義。我們不妨在『勤奮』之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？」韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些「很棒的想法」，然後「完善它們」，並且「以光速將它們擴展到企業的每個角落」。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。
在這個問題上，有些人甚至主張領導者應當適當「懶惰」、「簡單」些。他們所說的「懶惰」是指：領導者遇事不必事必躬親，該誰乾的事情就讓誰去干，各司其職，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬有依賴。他們所說的「簡單」是指：領導者要注意發揮下屬的積極性與創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什麼即可，給下屬發揮創造才能的機會。
Ⅵ 怎麼成為一名領導者
理論上，當一個人具備領導能力，並且遇到了合適的機會，抓住了機遇，走上領導崗位之後，就可以成為領導者了。
實際上，領導能力的問題，很大程度上是天生的，這就是所謂的「天賦」。後天的歷練和學習雖然可以彌補一些，但是性格等先天因素是很難改的……江山易改本性難移嘛
至於機遇的問題，只能是可遇不可求了。
所以，一個人要想成為一名領導者，是要付出很多很多的。
Ⅶ 如何成為一名市場經理
一、要懂業務，精通管理。我們銷售懂得產品知識，也就是通常所說的「賣什麼吆喝什麼」，你要帶領大家啟動市場，你就要懂得啟動市場的各種方法、策略，要想有這樣的本事，就必須加緊學習各方面的知識，只有這樣才能更好的工作。我們的隊伍當中，很多人缺少行業經驗，很多人甚至剛剛踏入這個行業，各方面的經驗不足，因此學習能力對大家特別重要。
二、要有能團結朋友、多數同志一道工作的能力。一個人本事、能力再大，也是有限的，只有發揮大夥的智慧，才能形成共同的價值觀，圍繞著一個共同目標，團結起來一起工作才能取得最高的工作效率。歷史上的教訓也可以證明這一點，劉邦能夠成功是因為他用蕭何、韓信這樣的人才，項羽雖然比劉邦能力大，但他不會用人，最後慘敗在劉邦手下，烏江自刎。我們現在的很多經理是第一次走上領導崗位，往往過於強調領導權威，擺派頭，不願意與大家溝通，就會形成隔閡，產生抵觸，久而久之就會失去人心，眾叛親離。
三、不僅要精明，而且要有實干精神。要求別人做到的，首先自己要做到。你要求別人做到，而自己不做出樣子，大夥能服你嗎？懾於你的權力，也許一次服你，但心裡不服。這樣的團隊，能創造出優異的工作成績嗎？華而不實，缺少責任心，吝惜力氣，不捨得付出，想像平常人享受生活，到頭來肯定一事無成，因為你不具備成功者的基本氣質------實干。
四、要善於向兄弟單位學習長處，向身邊人學習，向下屬學習，積累群眾的智慧，集思廣益，總結起來，上升到理論，再指導大家，只有這樣，才能使工作不斷完善，使自己不斷進步。在你沒有方向和方法的時候，學習和模仿就是最好的方法，在模仿的基礎創新你就會成功。
五、堅決貫徹總部精神，不搞地方主義。總部的企劃方案、精神，是站在全局的高度，通過通盤的考慮制定的，有的是你一時一刻所不能完全領會的，但是，不要懷疑，必須堅決貫徹執行，不允許另搞一套，耍小聰明。（吉林樣板店）
六、要善於調動員工的積極性，把每個人的長處發揮到最佳點上。善於分析、善於發現你身邊人的長處，使其充分發揮才智，讓企業，讓他個人都得到好處，這是各級經理的用人之道。用人得當，一般人才也能成為棟梁之材，反之，才能發揮不出來，有人才也埋沒了。現在我們的市場上有些幹部獨立工作能力很強，但是缺少帶隊的能力，工作方法簡單粗暴，下面的員工怨聲載道，你的能力強，公司也沒法用你，因為我們強調的是團隊作戰，人氣沒了，你離下課的日子也就不遠了。作為一名經理，要有廣闊的胸懷，容納各種類型的人為你所用，而不是動輒以權力壓人、威脅員工，論嗓門大、體格棒，只能是一介武夫，成不了大器。另外，當經理的還要有度量，要宰相肚裡能撐船，別計較小事，對個性不同的員工，有本事就不要壓著，因為金無足赤，人無完人，往往能力強的人，優點突出的人，缺點也很突出，對其優點，不要吝惜贊揚的話，給其充分展示才華的舞台，那麼他工作即使比別人多做一些，也會很愉快，能夠感到的價值，對員工的缺點，要發現一次改正一次，不能夠任由其發展，這樣，最後他還會感謝你。
七 、對員工的嚴格要求與關心員工的生活結合起來。我們所有市場部人員，都是異地工作，這樣對工作是有利的，大家可以祛除各種干擾，集中精力投身工作。但是在生活上，也會遇到很多困難。作為經理，你要處處關心員工的生活，代表著員工的思想、利益，員工就會擁護你。如果你只想著自己瀟灑、享樂，而置員工的生活於不顧，作威作福，就會失去員工的信任，產生隔閡，對你領導下的每一名員工，關心他們的學習，關心他們的生活，使他們自覺的配合你的工作。特別是江南的一些的地區，夏季比較炎熱、潮濕，很多北方員工會不適應，甚至生病，那樣，團隊的戰鬥力就會下降，工作效率自然就無法保證。當經理的就要周到考慮。
八、要敢於開展批語與自我批評。做事要光明正大，不搞背後小動作，有意見當面提，自我批評不要怕丟面子，不要怕降低威信，因為世上沒有完人，聰明的人和愚蠢的人區別只有一點，就是聰明人善於及時發現並糾正自己的錯誤，而愚蠢的人普遍的特點是固執己見，不願意承認自己的錯誤，導致一錯再錯，這主要是虛榮心在作怪，越怕丟面子越丟面子。如果你能敞開胸懷，承認錯誤，反倒會獲得大家的尊重，大家會更擁護你。
九、要組織好員工的學習。一是員工自己的學習：我們的員工，都是有一定學歷和文化基礎的，有學習專業知識的渴望。但很多人不知從何入手。作為經理，就是要帶領大家利用業余時間，多學習。組織學習，就會帶動整個團隊的學習氣氛。大家能力提高了，工作效率也就會提高，千萬不能業余時間都浪費在侃大山、吹牛皮、打牌、看閑書、談戀愛這些事情上；另一個就是對總部各種文件的學習：總部的文件，是指導市場的綱領性的文件，對統一思想、指導工作有很重要的作用。特別是公司的營銷簡報，對指導各時期的工作，交流各地的一些經驗、傳遞公司的一些聲音是有很大幫助的。各級經理必須認真的組織大家來學習，深入理解，並應用於實踐。而有的經理，把公司的各種文件都緊緊地銷在自己的抽屜里。有的不願意帶領大家學習，是認為自己懂得少，害怕被員工笑話，掩蓋自己的無知，其不知，更襯托出他自己的狹隘和膚淺。
Ⅷ 如何成為一名卓越的領導者
轉載以下資料供參考
卓越領導者具備12項技能。
1、決策管理企業管理的重點在於經營，經營的重點在於決策。在企業生產經營的過程中，存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業沿著正確的方向前進，取得好的經濟效益；決策的失誤會給企業帶來巨大的損失，甚至導致破產。
2、時間觀念有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創造領導績效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。
3、授權的技巧領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那麼應該如何去授權呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數量。由於各級管理人員的經驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須根據不同崗位的性質，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行。
4、溝通的技巧無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式。可以說溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。
5、目標管理公司的遠景目標、年度規劃、季度目標的制定對公司的發展是至關重要的。大量的企業所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。
6、績效評估績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什麼樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什麼樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。
7、激勵的技巧領導者激勵，主要是領導者的品行給企業員工帶來的激勵效果。企業的領導者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業帶來較好的經濟效益，有助於員工的價值實現，會對員工產生巨大的激勵作用。
8、應變能力面對復雜多變的經營環境，作為企業領導必須能審時度勢，隨機應變。對於組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策。
9、駕馭能力組織和協調是駕馭能力的重要環節，為了有效地完成企業的目標，要善於觀察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業高效地運行。
10、會議管理作為領導者差不多有30%~50%的時間是在開會，對於怎樣開會，並不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎麼准備，會中怎麼去執行，會後怎麼去追蹤，這是一項技術性很強的工作。
11、對個體的領導企業的員工以企業為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養和使用，以便更好地實現對員工個體的領導。
12、對團隊的領導團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發，才能更好地實現對團隊的領導。
Ⅸ 怎樣成為一名有效的領導者
一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的，也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至於經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:
打造卓越的領導力
取長補短 構築企業核心團隊
因地制宜 運用各種領導方式
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。
構築企業核心團隊
企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的「搭班子」。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得「1+1>2」的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的「短板」。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段後，核心成員就不能僅僅局限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎麼可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關繫到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：「你負責本年度A產品的推廣工作，好好乾，公司會給你豐厚的獎勵。」那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權，如果你明確對他說說：「你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場佔有率，公司將給你50萬元獎勵。」他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟體公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克•韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那麼，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉•來格禮曾經說過：「如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。」按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了「光桿司令」？這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？
靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾•戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，並無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，並在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：「當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。」
不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由於員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即採用「以身作則式」的領導風格；也可以結合「耐心說服式」領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，「耐心說服式」的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，採用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該採用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業採用「強制型」的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時「強制型」的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
與文化背景相適應
每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對於跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，後果不堪設想。
例如，企業在做決策時經常採用的「頭腦風暴法」。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然後大家再把理念和觀點整理到一個框架裡面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你可以讓他們私下裡寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下裡進行集中整理，這樣大家都不知道誰提的什麼意見，討論起來顧慮就會少很多。
建立企業文化來強化領導力
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。
企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對於以流水線生產為主的傳統加工製造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。
一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會小會上做做秀，而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那隻會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會盪然無存。
例如，全球著名的鞋類製造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的准則成為超越其他一切准則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然曾經塑造了「溝通、尊重、誠信、卓越」的核心價值觀，但它並沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時採取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的能力，因此最終的結局只能是破產。
當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀與社會的價值觀發生中突，這時企業就應認識到順應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業，作為企業的領導就應充分發揮領導力，發起對企業價值觀的修正。例如，隨著公眾環保意識的增強，如果你的企業還沒有樹立環保意識，那麼你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環保的價值觀就成為企業發展一種戰略需要。
如何成為領導者
領導者唯一要作到的就是帶領下屬去蠃的勝利，但是領導者如何才能帶領下屬去蠃的勝利呢?領導者應該如何才能激勵員工去創造最佳業績呢?美國Hay/Mcber的研究或許回給我們些啟事。他的研究發現，領導者所採用的領導風格主要有6種，且不同的領導風格在不同的情況下會產生不同的效果。卓有成效的領導者總是能根據情況的不同，採取最合適的領導風格。
一 六種領導風格
（一）專制型領導風格
它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點是：不斷的下命令告訴下屬該做什麽不該做什麽，而不聽取或允許下屬發表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，並嚴格執行。當下屬出現錯誤時，會嚴厲指責下屬，有時甚至採取使人難堪的方法迫使下屬服從。
某電腦公司正處於危機之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會聘請了一位新的CEO。此人以扭轉困境聞名。該CEO採用的就是專制型領導風格，上任之後就開始大力裁員，出售分部，作出了本應幾年前就該實施的決定。最後，公司得救了，至少在短期內度過了危機。但是好景不長，由於他實行的是「恐怖統治」，威逼，貶低手下的管理人員，對他們工作中的丁點兒錯誤都大發雷霆。他的乖張暴戾導致了眾叛親離，公司的最高管層最後幾乎瓦解。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結果公司在短暫的復甦後又再次陷入困境。最後，公司董事會最終不得不將他罷免。
以上的事例說明，領導者在採用專制型領導風格應該三思而後行，只有在萬不得已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領導風格適用與如下情況：危機情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當口，或者面臨惡意收購的時候；任務簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領導風格可以快刀斬亂麻，激發人們採用新的工作方式。而在下列情況下不易採用這種領導方式：當任務比教復雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導，監控自己的工作，希望自主或有個人專長的高素質職工最不適用。此外，領導者應該注意：如果長期採用這種領導風格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下屬得不到發展而趨於反抗，消極怠工或離職，並造成毀滅性的影響。
（二 ）權威型領導
它的顯著特點是為員工提供長遠目標和願警，號召員工為之奮斗。其行為特點是：能勾畫阻擊發展的長遠目標和願景；採用引導而不是強迫去讓員工了解願景及達到願景的最佳途徑；將長遠目標和願景的灌輸視為領導者工作的重要部分；基於組織和員工的個人的長期利益來結實願景；建立與願景相關的績效管理體系；合理應用積極和消極的反饋來強化激勵手段。
研究表明：在6種領導風格中，權威型領導風格最有成效，對工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。權威型領導風格因其積極作用幾乎適用於任何商業環境，尤其適用於目標不明確的企業。權威型領導可以描繪新的航向，給員工帶來新的願景。不過，這種領導方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例如，當領導者面對的是一群比自己更有經驗的專家或者同事時，人家就會認為他自高自大或裝腔作勢；當下屬不信任領導，採用這種領導也很難取得好的效果。另一個局限性是，當領導因為過於追求權威而變的傲慢專橫時，他就會破壞團隊精神。
（三）親和型領導風格
它的顯著風格是在員工之間以及領導者與員工之間建立情感紐帶，創造一種和諧的氣氛。如果說專家型領導要求「照我說的做」，而權威型領導鼓勵大家說「跟我來」，那麽親和型領導則會說「員工優先」。這一領導風格以員工為中心，其倡導者們認為個人和情感比任務和目標更重要。親和型領導想方設法讓員工感到開心，並在他們中創造一種和諧的關系。他通過建立牢固的情感紐帶而進行管理，的到的是員工的耿耿忠心。親和型領導從不吝嗇溢美之詞，對優秀的工作表現總是給予及時的正面反饋——認可或是獎勵。這樣的獎勵有
一種特殊的力量，因為除了年終考評大多數
人在平常的工作中的不到領導的反饋，即使得到也往往是負面的反饋，這就使的親和型領導的表揚更具激勵作用。此外，親和型領導也長於培養員工的歸屬感。例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯，或者喝上一杯進行一對一的交流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團隊所取得的成績。
親和型領導方式的總體影響是積極的，因而在在各種環境中均適合。在創造團隊和諧氣憤，提高員工士氣，加強交流與溝通，或者修復信任等情形中，這種類型尤其能發揮作用。盡管親和型領導風格有諸多好處，但是不宜單獨使用，一味表揚可能是糟糕的表現的不到糾正，員工認為平庸是可以接受的。當處於危機或復雜情況是需要清晰的方向和控制時，當員工是任務導向且對主管建立友誼不感興趣時，也不宜採用這種風格。此外，由於親和型領導很少指導下屬如何改進，總是讓他們自己去琢磨，所以當員工遇到復雜的問題需要明確的指導時就會失去方向。事實上，如果一個組織過分依賴這一組織風格就會遭遇失敗。正因為如此，一般需要將親和型和權威型緊密結合起來。他們描繪遠景目標，制定標准，讓員工明白團隊目標的實現靠的是每一個人的努力；同時他們也關心員工的成長，注意人才的培養。事實證明，這種恩威並重的領導方式是非常有效的。
（四） 民主型領導風格
它的顯著特徵就是通過叄與來達成共識。採用這一風格的領導者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發展方向；能讓員工叄與其對工作有影響的決定；經常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。採用這種領導風格能夠讓領導者蠃的他人的信任，尊重與支援。提高員工對工作目標的認可程度。
然而，民主型領導風格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會議，一遍又一遍的交換看法但是達成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時間表。更有甚者，這些民主型領導會藉口大家意見不統一而拖延決策。結果是，員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那
。民型領導風格甚至會加劇矛盾與沖突。
那麽，在何種情況下民主型領導風格最有成效呢?當領導者自己也無法確定最佳方向，需要優秀員工出謀劃策時這種領導風格是最理想的。即使領導者擁有明確的遠景目標，民主型領導風格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點子幫助遠景目標的實現。當然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設型的意見，那麽民主型領導風格就沒有多少意義。而且在危機時刻力求達成共識也是不現實的。
（五）領跑型領導風格
它的顯著特徵是追求卓越，設定比較高的績效標准。採用這一領導者一般都會制定極高的業績標准，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時也要求下屬員工都有同樣優秀的表現。對於那些表現差的員工，他會立即指出，並要求他們改進。如果仍然不合要求，他就讓能力較強的人取而帶之，或者親自出馬。大家可能會認為這是一種比較理想的領導風格，其實不然。許多員工對這種領跑型領導的過高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。同時，員工也會感覺到領導對他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵他們主動做事。員工的奉獻精神和責任感回降低，干工作就是按部就班的完成任務。而且一旦這樣的領導離開，員工就會失去方向感，因為他們已經習慣由「專家」制度規則。當然這並不是說領跑型的領導風格就一無是處。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強，幾乎不需要任何知道或協調，那麽，這樣的領導方式大有用武之地的。比如，對於技能高超，擅長自我激勵的專業人士，像研究小組或營銷小組，它就會產生積極的效果，人們在這種領導的帶動下總是能按時甚至提前完成任務。
（六）教練型領導風格
教練型領導風格的顯著特點是為未來培養員工。教練型領導幫助員工認識自己獨特的長處與短處，並將其與個人的抱負與職業的發展聯系起來。他們鼓勵員工樹立長期的個人發展目標，幫助員工制定實現目標的具體計劃，並就員工在實施計劃時的角色和職責與員工取的一致意見，同時給予他們充分的指導與反饋。教練型領導十分擅長授權，他們將挑戰型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。換言之，這些領導可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今後有警示作用和借鑒意義。
教練型領導風格雖然適用於大部分的商業環境，但是只有在員工「心甘情願「時才最有效。與此相反，當員工處於種種原因拒絕學習或者拒絕改變自己時，採用教練型領導就好比是對牛彈琴了。並且，如果領導者不能作到循循善誘，那麽這種領導風格同樣也發揮不了什麽作用。
值得一提的是，研究發現在6中領導風格中，教練型領導風格是使用最少的一種方式。許多領導者認為，在當今經濟形勢的重壓下，他們根本沒有時間去教導培養員工，這樣的工作做起來見效慢，而且枯燥乏味。殊不知第一輪輔導過後，接下來的輔導幾乎不需要花什麽額外時間。忽略這一方式的領導者實際上是放棄了一個強有力的工具，要知道教練型的領導風格對工作氛圍和工作績效將產生顯著的推動作用。
二 成為卓有成效的領導者
領導者需要多種領導風格
領導者展示的領導風格越豐富多彩，其領導越見成效。掌握多種領導方式，尤其是掌握權威型民主型`親和型和教練型四種領導方式的領導者，能創造出最好的工作氛圍與經營業績。領導者如果發現自己缺乏了某一種，或者某幾種風格，可以根據每一種管理風格需要具備的能力，制定合理的培訓培養計劃有針對性的提高自己在這些方面的能力。比如，如果發現自己缺乏專制型領導風格，則可以通過培訓培養的方式來提高自己的成就導向，主動型和自我控制，進而使自己具備專制型領導風格。此外，如果領導者發現自己缺乏某方便的領導風格，還可以通過配備具有這種領導的助手來弭補自己在這方便的不足。
根據情況採用最合適的領導風格
每一種領導風格都有它最合適的運用時機，且有些管理風格如果能同時運用效果回更好。要成為一名有效的領導者，必須根據情況的不同，採用最合適的領導風格。領導者可以對照每一種風格的說明，回顧一下自己在過去的工作經常表現出哪些管理風格，在哪些情況下的管理風格是合適的，哪些管理風格是不合適的。然後，在今後的工作中作出相應的調整，以保證在每一情況下的管理風格是不合適的。然後，在今後的工作中進行相應的調整，以保證在每一情況都採用合適的管理風格。此外，還必須主力不同的領導風格的組合，比如同時採用親和型領導風格的組合，比如同時採用親和型領導風格和權威型領導風格和權威型領導風格。
業精於勤 荒於嬉
我們身處的商業環境瞬息萬變，領導者在企業中起著比以往更重要的作用。領導者必須作出合理的選擇。領導者必須培養豐富的領導風格，並做出合理的選擇。領導者必須像高爾夫選手那樣天天練習，選手需要根據球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時機一合適的力道擊球；領導者也一樣，必須在適當的時刻把握分寸，採用適當的領導風格。如果做到了這一點，你就一定會成為一名卓有成效的領導者。
Ⅹ 新研發如何快速做市場的領導者
摘要 （1）選准一個能夠上量的大眾產品。