㈠ 如何成為一名更優秀的敏捷項目管理者
在敏捷團隊里，經常聽見很多不同的聲音：
有人說，「好的敏捷項目管理者就要做打雜的，什麼都不用干，什麼雜事她都能幹」；
有人說，「敏捷項目管理者經常受到挑戰，因為他們沒有一技之長」；
有人說，「敏捷項目管理者權威感太弱了，很難把事情推行下去」；
有人說，「要不然沒想法，要不然搞不定事，管理的角色可有可無」；
總之，一千個人有一千種對於敏捷項目管理者的畫像。
連敏捷項目管理者自己也經常發出這樣的悲鳴，「敏捷項目追求扁平，項目管理者事雜權少操心多，關鍵時刻還要站出來背鍋，真的毫無存在感，這個角色的意義何在？」
或許只有見識過優秀的項目管理者，他們沒有「管理者的權」，卻操著「管理者的心」，但仍然表現優秀的管理著項目，無論是普羅眾生，還是項目管理者本人，才會認識到什麼是優秀的項目管理者，還有什麼是可以從優秀的敏捷項目管理者身上學習的。
我見過許多優秀的敏捷項目管理者：
他們具備「常識感」，哪怕項目規模再大，但心裡一直住著一個既普通又全能的角色，他們能准確判斷風險，然後快速抓到問題的本質，通過整合身邊的資源，做到合理合適的匹配和應對；
他們一心關注在問題的解決上，似乎從不關注存在感，也無暇關注存在感，畢竟，為不同的事所困是項目的常態，他們不在應戰，就在為應戰做規劃和准備；
當他們看到有人做的更好，會認識到他自己還有團隊的成長取決於學習的速度，所以會帶著團隊一邊向別人借鑒，一邊快速累積自己的經驗。
在我看來，這些項目管理者之所以優秀是因為具備兩種力量，一種是決策力，一種是影響力，在這兩種力量的支撐下，他們能夠在能力、心態和認知上有突出的表現。
決策力指的是基於形勢做出正確的判斷，然後快速行動，影響力指的是影響團隊和干係人，在目標上明確，在行動上一致。
按照兩種能力程度的不同，可以把項目管理者的狀態分為四類。
也就是文章開頭里描（TO）述（CAO）的那種，在敏捷團隊里，大家為共同的目標承諾和擔責，共同維護一個開放尊重的環境，平等溝通，協商共事，沒有職權沒有命令，所有人被鼓勵勇敢的說出想法，既包括互相提反饋，也包括集體做決策，每個角色有一技之長，既有分工又形成合作，一起完成目標。
項目管理的工作被多人分擔了，那項目管理者（PM）是不是很多餘？管理者的存在感何在？
此時，很多項目管理者會給自己加戲，幫助BA（需求分析師）寫寫故事卡（story），幫助 UX（設計師） 出幾個圖表，幫助QA（質量保證師）執行幾個測試用例，戲多了自己就會忙碌起來，甚至有的項目經理會為自己貢獻的這種價值感動，「看我的設計能力是不是不錯？」，「我今天寫了10個story。」
項目經理偶爾的承擔上述事情是團隊發揮協作精神的體現，出發點和責任感都是沒有問題的，但一個優秀的項目管理者更清楚自己的責任和使命，他們如果沒有把時間放在解決當下的問題上，便會把時間和精力用來做長遠的判斷和規劃。
這些都是他們思考的問題，也都是他們持續規劃、日常推進的事情。
「人無遠慮必有近憂」，優秀的項目管理者深知這個道理。不想天天撲火，就需要做長遠規劃。
所以，當管理者抱怨沒有存在感的時候，先問問自己，你因什麼而存在，你有什麼是不能代替的，你都做了什麼，你和大家的差異點在哪裡？
此處要劃的重點是，既然承擔了項目管理的角色，就要像個管理者一樣去思考，去觀察，去想解決方案，而不是努力把自己培養成BA，QA或者其他「存在感強」的角色，如果沒有做到，那想想如何做，怎麼做，最為關鍵的是想清楚為何這么做。
這是一種很悲催的狀態，事實上，可能並不是因為項目管理者缺少能力，也不是態度不好或者責任感不強，相反，還很可能是有態度，有責任，想做事，也一直在做事情，所以和團隊產生了距離，甚至是矛盾。
比如，和客戶拉通了目標，但是沒有及時和團隊更新，以至於團隊在錯誤的方向上做出了很多不必要的努力；
比如，把個人的決策當成了團隊的決策，在客戶和團隊之間製造了許多無效溝通和反復確認；
比如，從管理的角度制定了規則和流程，但並沒有從執行層面做充分論證，以至於難以推行；
比如，細節管理，事事過問，團隊的日常充滿各種溝通和更新，團隊成員不堪其擾，團隊管理缺少靈活和創新；
看似管理者很有存在感，一直沖在前面做客戶溝通、做決策、做計劃，事無巨細，事必躬親，但管理者的工作卻經常受到挑戰，不是來自團隊，就是來自客戶，漸漸淪為孤家寡人。
一個優秀的敏捷項目管理者深知，如果團隊別扭著，是無法和客戶建立信任的關系並給客戶帶來真正的價值的，所以她會把敏捷的文化和敏捷的實踐活動當做有利的工具，幫助自己把決策執行下去。
最典型的場景莫過於面對意料之外的變化和風險，盡管管理者已經積攢了數百條最佳實踐，但仍然能夠從透明、公開、平等的原則出發，客觀分析，細心引導，讓自己的經驗「變成」大家群策群力的結果，因為參與過思考的過程，所以每個人都會覺得自己有貢獻，因此在執行的時候，那種凝聚力，以及對於目標的認同程度，是相當堅決的。
此處要劃的重點是，作為管理者，如果只是覺得自己有好的想法是遠遠不夠的，比這更重要的是讓更多的人理解自己的想法，並基於此產出更多更優秀的想法。
這便是影響力，它不是來自於職權，也不需要靠什麼手段，它是一種引導的技巧和溝通的能力，它能讓自己的想法和思考變成大家的想法和思考，用一個人的智慧點燃整個團隊的智慧。
有的管理者是大家公認的好人，在某種程度上甚至還是「名人」，他們善於處理人際關系，烘托團隊氣氛，所以在這種團隊裡面更多的是看到和氣，而非爭議。
但是這種項目不一定成功，個人也不一定能獲得成長。
管理者像個外交家，花大量的時間來構建和維持各種關系，有效的，沒效的，與此同時，管理者擅長把收集來的各種信息散發給團隊，今天有今天的方向，明天有明天的重點。
這樣做看似是一種非常透明的管理方式，因為信息傳遞的渠道是暢通的，管理者能分發自己獲得的全部信息，也能及時獲得團隊的信息，但這些及時又碎片的信息雖然能指導行動，但在目標上不一定統一，因為在這過量又繁雜的信息背後，缺少提煉，缺少體系，缺少和目標的聯系。
所以，團隊有可能做了很多事情，但並不一定是服務於目標的努力，也因此，很多時候團隊會忙於處理各種偏差帶來的問題，不停的打著各種補丁，項目推進的過程險象環生，如履薄冰。
優秀的項目管理者理解信息是碎片的，多變的，所以會對信息進行解讀，提煉出重點，基於獲得的信息，項目的現狀，要實現的結果進行系統思考，做出正確的判斷，然後帶著團隊一起強化目標，或者修正方向。
此處要劃的重點是，管理者不能只做傳聲筒，很多時候要做專業的過濾器，用管理的思維來過濾碎片的無效的信息，既是保護了團隊免受雜音的干擾，也是在發揮自己管理的特質和優勢。
如此，在方向和執行上，管理者便是那個團隊可倚重和信賴的人。
這也就是傳說中的優秀的敏捷項目管理者了，這可能是最令人羨慕的一種狀態了，但並不代表管理者就此可以躺平。
處在此狀態下，管理者既具備決策力也具備影響力，但並不代表項目上不會出現問題，只是當問題發生了，管理者總有思路去應對。
優秀的項目管理者會關注三件事情，一是遇到問題時尋找共性，從自己和項目的過往中尋找經驗，識別出共性，快速形成判斷力和決策，然後帶著團隊一層層分析，一點點拆解，把不理解的問題和看不透的邏輯變成可以用大家的認知來理解的事情，進而利用團隊的力量去解決問題；
二是能夠認識到團隊的優秀依賴於個體的優秀，所以會用細心和耐心帶著團隊一起分析和解決問題，有的時候扮演導師，給予他人鼓勵，有的時候扮演教練，給予動作指導，有的時候又是老師，傳授新的知識和能力，此時的管理者，更願意自己搭檯子，扮演幕後的角色，給隊員製造機會去表演去歷練，此種做法，個體獲得成長，團隊獲得戰鬥力。
三是認識到，一個項目不僅僅是實現價值，也是一個學習的組織，這個組織能夠快速成長取決於學習知識的速度，這個組織是否有未來，取決於它累積知識和經驗的能力，因此，一個優秀的項目管理者會把每個項目當成學習和沉澱的機會，在管理項目的過程中完成經驗的積累、人員的發展和知識的傳承。
所以，一個優秀的項目管理者會同時關注過去，現在和未來，他們不打無准備之仗，他們每打一次仗也都沒有白打。
如果你遇到一位優秀的項目管理者，好好珍惜和他共事的機會，因為和成熟的管理者共事，受益最大的是項目和項目裡面每個渴望成長的你。
當你還在為自己是一個無權無存在感的敏捷項目管理者而悲嘆時，你可能還需要跨越一些障礙，但最大的山可能不在眼前，而在心裡。
㈡ ps5不接收陌生人信息
更改 PlayStation 5 的隱私設置方法：
要訪問您的隱私設置，首先，導航到 PS5 的主屏幕並選擇右上角的「設置」齒輪符號。它位於您的個人資料圖片的左側。
在用戶和賬戶中，選擇「隱私」並在 D-Pad 上按右鍵開始選擇要更改的隱私設置。
誰可以在搜索結果中看到它們：使用此選項，您可以選擇不在 PlayStation Network 上發現您的名字。例如，如果您的朋友想在該服務上找到您，他們可以搜索您的姓名。如果您想隱藏您的信息，您可以選擇「沒有人」。而不是「任何人」。
誰可以看到您的在線狀態以及您當前正在玩什麼：此選項使您能夠更改您的朋友以外的人是否可以看到您是否有空。您可以向好友列表之外的人隱藏您當前正在玩的游戲。這三個選項包括「僅限朋友」、「朋友的朋友」和「任何人」。
對其他玩家隱藏您的游戲： 下一步是完全對其他玩家隱藏您的游戲。選擇後，PS5 將為您提供最近玩過的游戲列表。在右側，您可以在您的個人資料中打開或關閉游戲的可見性。與 PS4 不同，它快速而敏捷。
㈢ 敏捷項目行為准則
敏捷項目行為准則1 ：我們的最終目標是，通過盡早和持續地交付有價值的軟體來滿足客戶。
這個准則中最基本的3個詞是「盡早」、「持續地」和「有價值的」。在考試中可能會重復看到這些概念。敏捷團隊可以很快將可用軟體交付到客戶手中，並且是開放式的快速更新，給客戶帶來優先順序最高的價值。
敏捷項目行為准則2： 歡迎對需求提出變更，即使做項目開發後期。
要善於利用需求變更，幫助客戶獲得競爭優勢。
這一點代表了與傳統瀑布式項目管理思想明顯背離的觀點。傳統觀點認為不斷變化的需求是不穩定的因素。事實上，傳統項目管理中的一個原則就是設法去影響和控制會導致變化的因素。
敏捷的看法則有所不同，它預期到需求會變化，並在實際過程中歡迎擁抱這些變化，即使這些變化發生在項目後期。迅速應對和適應變化能給客戶帶來顯著的競爭優勢，從而應對新的機遇。
這是傳統的實踐者難以接受的一個價值觀，但也是考試中一個非常重要的概念。學員在PMP考試中關於這個問題的回答，應該按著傳統的PMP理念來進行。
敏捷項目行為准則3： 要不斷交付可用的軟體，周期從幾周到幾個月不等，且越短越好。
不同的敏捷方法論採用不同的迭代周期，但都是相對較短的。關鍵是能快速把可用的軟體交付到客戶手上並能利用軟體獲得有意義的回報。一些方法，如Scrum的迭代周期大概為一個月，而更密集的方法如XP的迭代周期則會短至一周。較短的迭代周期為團隊提供並強化團隊持續關注客戶的價值。
敏捷項目行為准則4： 在項目過程中，業務人員與開發人員必須在一起工作。（這和PMBOK第六版中的並行開發的理念相近）。
曾有一段時間，項目中負責商業價值的人員和軟體開發人員是嚴格分開工作的，這主要是為了讓每支團隊都可以集中精神地做他們擅長的事情，而且也考慮到商業分析師和項目經理也可以為各團隊的溝通牽線搭橋。
敏捷項目管理摒棄了這種模式。它讓業務人員和開發人員彼此靠近，並時常讓他們在同一個地方一起工作（實際上新版PMBOK中，對於並行開發的要求已經遠超過讓開發人員和業務人員一起工作，PMBOK中描述的方法更全面）通過這樣的方式讓業務人員和開發人員之間沒有隔閡。這是有道理可言的，因為實際上他們的共同目標就是通過可用的軟體向客戶傳遞價值。
敏捷項目行為准則5： 要善於激勵項目人員，給他們所需要的環境和支持，並相信他們能夠完成任務。
傳統項目管理有一個眾所周知的特點，就是它們常常會對員工進行微觀管理，不僅告訴他們做什麼，還要告訴他們如何去做。這是自上而下的管理方式常常無意間造成的後果。（實際上這個問題從PMBOK第四版開始，就在人力資源管理或項目資源管理中用塔克曼階梯理論去解決，並不是所有階段所有項目團隊我們都會告訴團隊應該怎麼做。）
敏捷項目建立了一支強有力的團隊並積極避免微觀管理。這不是說開發人員永遠不能被告知該如何完成某件事情，而是說這種告知應該有組織地來自一個自律的團隊而不是一個自上而下的指令。
敏捷項目行為准則6： 無論是項目團隊還是團隊間，最有效的溝通方法是面對面的交談。
非正式的口頭溝通在敏捷項目管理中遠比正式的書面溝通更普遍。其想法是兩個人坐在一起為一個解決方案努力會比他們用郵件來來往往或交換文件更有效率。
面對面的溝通是敏捷項目管理的精髓。不同於傳統項目管理中絕大多數的溝通都可能發生在破冰會議上，敏捷項目中的溝通都是公開的，任何團隊成員都可以自由參與對話。
有個術語「滲透式溝通」，描述了團隊成員如何僅僅通過處在同一房間或在公共空間發生的對話就能獲取到信息。
敏捷項目行為准則7： 可用的軟體是衡量進度的主要指標。
計劃和文件可能是有用的，但是當最根本的目標發生變化時，它們就可能失去應有的價值。傳統項目往往極其糾結的是，項目的不斷更新使得文件成為一種負擔。
真正的價值是通過結果來表達的，結果又是通過可用的軟體來呈現的。
敏捷項目行為准則8: 敏捷過程提倡可持續的開發。項目方、開發人員和用戶應該能夠保持恆久穩定的進展速度。
在這種情況下，可持續開發的焦點是在團隊身上。很多項目在收尾時會匆忙趕工，團隊工作到很晚並且周末也要加班。敏捷項目的做法卻很不一樣。很有可能你的敏捷項目比其他項目有更高的工作強度（尤其是在使用XP這樣的方法時），但他們會努力保持一個穩定的可持續的進展進度，從而使得團隊成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。
理想的目標是保持一種可持續的速度，使團隊成員不會在迭代周期的尾端匆忙趕工。
理想的目標是保持一種可持續的速度，使團隊成員不會感到過度的壓力和精疲力竭，而是能夠持久地在一個理想的強度下工作。
敏捷項目行為准則9： 對技術的精準求精及對設計的不斷完善將提升敏捷性。
這個准則被所有的敏捷方法所擁護，尤其是精益方法。關鍵點是對客戶價值保持專注和毫不猶豫地消減不增加價值的活動。
敏捷項目行為准則10： 保持簡單不只是一種願望，它是最基本的原則。
敏捷項目行為准則11： 最佳的構架，需求和設計出自自我組織的團隊。
自我組織是敏捷團隊的核心元素之一。當一個團隊是自我組織型的時候，說明該團隊自己去決定工作如何分配及誰去做某個特定的工作，而不是人力資源部分或管理層來決定。
這是傳統項目和敏捷項目最顯著的區別。不僅小團隊是自我組織的，較大的跨職能團隊也可以是自我組織的。
敏捷項目行為准則12： 團隊要定期反省如何能夠做到更有效，並相應地調整團隊的行為。
敏捷項目中最可預見的事情就是變更。傳統項目里當項目或階段完成時開會總結是最常見的做法。而敏捷試著通過更頻繁的回顧來完成這項工作。在一個回顧活動中，團隊查看上個迭代周期中已完成的工作或發布，並評估下一次如何改進他們的做法。
每日站立會議（http://www.hxtdpx.com/PMPrz/pmpinfo/3052.html每日站會詳細解析）即每天簡單碰頭15分鍾，是另一項協調團隊努力方向、團隊自我評定和自我調整的重要方式。
以上這些內容就是PMP培訓第六版中已經出現的敏捷項目管理的十二准則。