如何提升信息化成功率

① 如何加強企業信息化建設

信息化建設少不小智能化，目前很多都在用中安鼎輝的IDM，它除了具備全部的MES(Manufacturing Execution System)功能，同時可以實現企業供應鏈LES(Logistics Execution System)、集團GES(Group Execution System)的構建和管理。衍生企業執行流程，全面提升企業的運行效率。並能從價值鏈的角度，去模擬企業價值鏈的價值活動，達到對價值鏈的全面關注和重點關注。
IDM最大的特點就是能與企業供應鏈執行完美集成。應用了多種軟體技術和先進的設計理念，不僅實現了層次模型的創新性設計，而且在二次架構的的靈活性和可擴展性上，在雲計算和SOA(Service Oriented Architecture)的實際應用中，都表現出了強大的生命力。

② 如何通過信息化提高企業效率

1．高層驅動。
首先，領導的足夠重視與關鍵用戶的 積極參與為信息化成功實施提供了一個堅實的基礎。由 於管理信息系統包括ERP系統都是涉及企業多個部門， 覆蓋企業多個主要管理業務。因此，建立以企業一把手 為主導的領導小組和覆蓋相關業務部門關鍵用戶的實施 小組，增強跨部門的合同共享意識，有助於信息化實施 的推進。
2．業務流程重組。其次，進行業務流程重組（BPR） 是信息化成功實施的關鍵。為了有效消除企業信息化過 程中形成的信息孤島和實現信息的高效共享，信息資源 規劃作為信息化建設的核心，對企業經營所需要的信息 進行數據標准化管理，並建立跨部門的信息系統共享框 架。而業務流程重組作為信息資源規劃的關鍵環節， 通過在信息化實施中對業務流程進行分析，對低效的業 務流程進行優化處理甚至徹底重設計，實現信息跨部 門、跨渠道的運轉，最終達到企業運營成本的降低和企 業運營效率、服務質量的提升。企業可以採用PDCA的 管理方法，通過進行流程的計劃、控制、檢查、處理4 個不斷迭代的循環步驟，實現流程的一個持續調整、優 化，增強流程間的聯動性，不斷完善管理機制。並最終 通過信息固化的方式，實現一個人員、流程、資源、技 術的整合。
3．IT項目管控。最後，有效標准化的IT項目管控是 信息化實施的必要保障。隨著企業上線的管理信息系統 越來越多，如何進行有效的系統間無縫集成及如何在信 息系統中保證管理業務的持續改進成為一個關鍵問題。 如果對於管理業務的不斷改進，在IT項目管控中沒有相 應的控制節點及必要文檔進行記錄保障，很容易造成信 息系統的功能性問題。因此，應該形成一套啟動、計劃、執行、控制和收尾的管控流程並且有效執行。 只有提升信息化實施的成功率，保證基礎數據的建 設及數據質量，才能在未來在海量基礎數據共享的基礎 上通過建立商業智能，為企業運營提供決策數據。通過 信息化企業戰略分析資料庫的建立，提升企業的戰略分 析和決策水平，進一步提高企業的管理效率。

③ 企業信息化實施的方法是什麼

1．確定實施策略
項目實施策略是企業信息系統實施工程的神經中樞。尤其對一個集團化企業來說，沒有策略的實施將會造成驚慌失措的局面，不能保證系統的集成和系統建設目標的達成。企業實施策略主要包括以下幾個方面：
1)為整體項目進行總體的系統需求分析；
2)為整體項目確定合理的系統實施目標和范圍；
3)為整體項目制定科學的實施計劃大綱；
4)為整體項目建立合理的實施組織團隊；
5)為整體項目確定合理的項目階段目標；
6)為整體項目進行資源預算與風險估計；
7)為整體項目建立文檔控制與管理職責。
2．業務需求分析
業務需求分析是指在充分了解客戶情況，包括客戶生產／財務等管理流程後，與客戶一起討論對系統的具體要求方案，主要針對其現行體制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用戶對系統的需求方案。有許多用戶並不十分了解其自身的需求，至少是並不十分明確。此時，作為用戶的咨詢人員還應主動了解客戶情況，結合對各類系統功能的熟悉給用戶提供有價值的提示，幫助客戶明確自身的需求，並以此為藍本對軟體進行選擇。需求分析是完全以客戶的需要以及實際情況為出發點，因此為客戶合理地選擇系統提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行，可分為三步：
(1)確定客戶的行業性質和行業背景
客戶定位的意義在於不同的行業，其運營及管理特點也存在著很大差異。找到客戶類型，也即制定出一些標準的需求(行業需求)，即我們所謂的初步定位。
(2)針對客戶的特點和業務流程進行詳細分析
在這一過程中，可依據各個流程、當前的業務量和當前所使用的信息系統管理進行分析，如生產流程、財務流程、銷售流程、采購流程和庫存管理流程、人事／工資管理流程以及其他流程。此外，除了對整體流程定義具體需求之外，我們還將討論一些客戶在其他特定領域中的要求，如遠程訪問以及與電子銷售系統相連接等。
(3)軟體的功能與對客戶的需求匹配程度分析
軟體公司或咨詢機構在對企業當前的業務進行調研後，對企業進行產品功能的培訓，並尋求產品功能與業務需求的匹配程度，從而確定功能開發與數據轉換需求，以及各層次硬／軟體需求結構。
3．業務流程優化
為了幫助企業提高組織的市場競爭力，在進行業務需求分析後，可在管理咨詢公司或軟體公司的幫助下，進行流程的改進與優化。具體的做法如下：
(1)對流程本身進行調整
1)整合：將分工理論指導下形成的復雜流程進行歸並，使復雜流程簡單化。
2)分散：將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有的專業活動。
3)刪除：對不創造價值，或者投入產出比偏小的事項應盡可能精簡。
4)調整：利用並行工程將串列的事項關系轉變為並行的事項。
通過上述四種具體辦法，提高流程的運作效率。由於流程本身的分析和調整是一項非常基礎性的工作，它不僅是組織創新的起點，同時也有利於改善企業的基礎管理工作。
(2)對業務流程進行延伸
傳統組織中，流程被人為地割裂。特別是與外部利益相關者之間的連接被忽視(如與供貨商、與銷售商、與顧客的聯系)。事實上他們也是價值鏈的有機構成。流程調整或優化之後，組織條塊分割的狀態就被打破。如我們為某企業在實施流程調整與優化後將供貨商、商家和顧客均納入企業的核心流程之中，企業的業務流程延伸到供貨商、銷售商和顧客那裡，企業可以從供貨商、經銷商和顧客那裡得到有用的信息，如市場需求和
材料供給等等。
(3)對業務流程進行信息化
信息系統為業務流程改進與提升提供了強有力的手段。信息技術與業務流程之間是一種互動關系，二者的有機結合也必然會產生最佳的效果。
(4)對組織結構的流程進行改進
這是指發生在兩個企業之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉，簡化工作流程，與其供貨商之間也能夠實現良好的信息互動，保證了供貨及時率。
(5)對部門和崗位職能進行調整
在傳統組織中，職能部門更多的是發揮指導和監督的作用。在藉助IT系統對流程改進之後，明確了各部門在價值創造中的地位和作用，樹立了以「顧客」為中心的指導思想，部門的職能將更主要是提供服務。
(6)對績效考核激勵機制進行創新
流程調整之後，組織中的部門、崗位及其職能職責均發生了變化，相應的績效考核激勵辦法也需要創新。這套績效考核激勵機制要能調動每個部門、崗位和個人的積極性，既要有利於提高單個業務流程的效率和效益，又要有利於保證整體流程的順暢運行。績效考核的重點應該是流程的KPI而不是組織的KPI，並以此推動流程的持續性改進，使企業獲取或創造更多的價值。
4．有針對性的客戶培訓
信息化工程的建設，是對企業管理理念、管理模式、管理手段和管理方法的「再造」過程，具體落到實處的是對組織中成員從觀念到行為的「再造」過程。要使這種再造式的「自我重塑」獲得成功，人員的教育和培訓是成功的基石。如果企業組織機構分散和人員層次參差不齊，會使培訓的組織和實施困難重重。為此，需要研究切合實際的培訓方案，建立專項的培訓制度和計劃，確保培訓的質量。
除了傳統的培訓方法外，還針對不同的客戶群體與培訓對象設計專門的培訓課程，並製成多媒體自學光碟和培訓資料，使企業的相關人員能獲得隨時隨地的全過程的和持續的培訓，將是一個非常有效的手段。
在系統的實施過程中，通過有經驗的供應商幫助，形成企業自己的「准」專業化實施顧問隊伍和培養一批「自頂向下」的應用骨幹，以保證企業後續業務的功能拓展和系統的運營維護。
5．數據准備與測試
在ERy實施過程中，前期的基礎數據准備是保證系統正確運行的關鍵。有經驗的服務提供商或咨詢顧問會指導企業做好數據准確性必需的基礎工作，如：
1)數據(信息)的編碼方案；
2)數據規范化技術方案；
3)數據(信息)檢查、修正措施；
4)數據維護和管理規程制定等。
系統正式運行的准備階段，對系統進行模擬測試，驗證系統對目標問題的解決程度；對OA系統進行模擬運行，將企業的真實運營數據導人系統，檢查系統的真實反應和適用性；進行教育培訓工作，保證企業內部所有使用者能夠正確地使用這個系統；建立有效的預防維修體系，確保信息系統保持良好的狀態；工作團隊制定實施策略，設計初步的檢查程序和系統切換計劃；成立系統實施服務小組，隨時解決實施信息系統過程中出現的各種具體問題。
6．上線與技術支持
項目進行到這一個階段，一般來講，項目組將迎來收獲的季節。主要工作有：正確移交系統、切換數據、保證系統正常運轉、為用戶提供支持、保證業務流程的正確性、系統日常維護以及項目回顧。一個管理信息系統的項目大都會以系統正常上線、顧問大批撤出為結束，但對一個企業來說，管理信息系統的成功上線並不意味著工作的結束，確切地講，是翻開了企業業務管理的新篇章。通過一個項目，企業得到了什麼，項目組中成員得到了什麼，在今後的工作中如何更好地發揮信息系統的作用，都需要很好地總結。溫故方能知新，一個務實的總結將是企業的財富。
7．逐步優化與完善
企業的IT系統建設是一個循序漸進的過程。與傳統的時間長、耗費大、求一步到位的實施策略(即包括企業業務流程重組)相比，更應提倡企業根據自身的實際業務需求和現狀，以開始時求簡單為原則，在保證實施質量的前提下，側重提高實施效率、成功率和加快實施速度，大幅度地減少企業費用。通過系統在企業的投產運行，企業可以從中盡快得到收益。一方面增強了企業對IT建設和管理信息系統的信心，另一方面隨著對系統的進一步認識和掌握，可不斷地利用現有的系統，以企業自身的人員為主，結合外來資源的支持，完善企業管理及優化組織結構，取得企業持續的發展，這就是逐步優化的宗旨。

④ 企業信息化建設的建設步驟

1、環境分析：環境分析是企業信息化規劃的依據，深入分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境、企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅等。
2、企業戰略分析：明確企業的發展目標、發展戰略和發展需求。明確為了實現企業級的總目標，企業各個關鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的驅動因素，使信息化規劃與企業戰略實現融合。
3、分析與評估企業現狀：分析企業的業務能力現狀和企業的IT能力及現狀。這個方面把握得更好的當屬企業自己，如果加上管理咨詢公司的輔助效果更好。
4、企業關鍵業務流程分析與優化：發現能夠使企業獲得競爭力的關鍵業務驅動力以及關鍵流程，使其和信息系統相融合。
5、信息化需求分析：在企業戰略分析和現狀評估的基礎上，制定企業適應未來發展的信息化戰略，指出信息化的需求。需求分析包括系統基礎網路平台、應用系統、信息安全、資料庫等需求。
6、信息化戰略的制定：首先是根據本企業的戰略需求，明確企業信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的准則和指導性的方針。然後是制定信息化目標。
7、確定信息化的總體構架和標准：從系統功能、信息架構和系統體系三方面對信息系統應用進行規劃，確定信息化體系結構的總體架構，擬定信息技術標准。使企業信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴展性、靈活性、協調性和一致性。
8、信息化項目分解：定義每一個項目的范圍、業務前提、收益、優先次序，以及預計的時間、成本和資源;並對項目進行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監控與管理的原則、過程和手段。
9、信息化保障分析：針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優先順序，進行准備度評分，並根據結果做出初步取捨，形成路標規劃。然後對項目進行財務分析，根據公司財力決定取捨。
企業信息化突破口
從企業信息化突破口的選擇原則上講，信息化應該自下而上、由里而外，因為這樣數據才能取自於源頭，真實、有效。但實際上，企業的發展是不平衡的，出現的問題在各個層次的分布是不均勻的，所以，企業在進行信息化規劃時，對信息化的建設應該做出先後安排。企業信息化的突破口可以從企業生產經營瓶頸突破或從企業獨有優勢入手。
從企業生產經營瓶頸突破。根據木桶理論原理，信息化建設選擇企業管理最薄弱環節、最需要解決的環節作為突破口，可以帶動企業整體管理水平的上升。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化建設很支持、企業整體素質較高的企業，企業信息化建設可以選擇從瓶頸突破。
從企業獨有優勢入手。每個企業在市場上生存，能夠適應競爭，一定有它獨有的優勢。從企業獨有的優勢入手，可以提高信息化建設的成功率，見效快，也為下一步企業信息化建設打下良好的基礎，增強整個企業對信息化建設的信心。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化很支持、企業整體素質不高的企業，可選擇從企業的優勢入手。
企業信息化建設關鍵
在信息技術快速發展的時代，企業發展與信息技術的關系日益密切，企業創新日益加快，信息化規劃無疑將成為企業創新和發展過程中最重要的工作，也是企業發展的助推劑。
經過多年的信息化研究和實踐，國內的生產企業和IT企業都開始逐漸認識到IT規劃的過程其實就是企業管理層共同成長的過程，幫助企業提高信息化管理水平，也就是幫助企業管理層提高對信息化的認識，促成管理層對信息化達成共識，同時也幫助企業的戰略能夠順利實現。企業信息化從本質上講就是管理的信息化，企業信息化的水平也就是企業管理水平的具體體現。
IT規劃的首要目標是要解決領導層的認識問題，杜絕「一把手」工程。IT規劃的另一個目標就是解決企業信息化的「孤島」問題，消化獨立的信息點和無法集成的獨立系統。「孤島」問題一般都是典型的沒有經過規劃建立的「一把手」工程，它們對企業的傷害是非常大的。我們冷靜地分析一下就會發現這些信息化過程中面臨的問題都和IT規劃的缺失有著間接或直接的關系。

⑤ 企業進行信息管理應從哪方面入手

當代企業的信息化建設不外乎兩個方向，第一是電子商務網站，是企業開向互聯網的一扇窗戶；其次就是管理信息系統，它是企業內部信息的組織管理者。電子商務的發展速度和規模是驚人的，似乎一夜之間，各行各業的許多企業都在互聯網上建立起自己的網站。這些網站有的以介紹產品為主，有的以提供技術支持為主，還有一些企業網站則開展電子商務，利用互聯網組織企業的進貨和銷售。

這些「窗戶」讓擁有它的企業能夠及時的掌握行業動態、市場變化，而作出迅速的反應，以此佔有市場先機。誰擁有互聯網，誰就擁有了信息；誰擁有了信息，誰就能占據有利競爭地位，已經成為一條新的市場競爭規則。當然，管理信息系統在企業發展中的戰略地位也不可小視。它協助企業管理從簡單的公文、技術資料到復雜的生產流程、成本核算，甚至輔助企業進行更高級的經營決策。

上述信息化的成果並非一蹴而就，它經歷了一個相當長的時期。在各個發展階段，各種模式的信息化工具交替占據主導地位，但最終必然是被更新的、更完善的模式或技術所取代。今天的企業電子商務和管理信息系統也不例外，流行的同時也有它自身的不斷裂變和發展。那麼，一個具有前瞻性的問題在於：今後的企業信息化會朝向何處發展？企業如何看待相互分隔的電子商務和管理信息系統？

二、現代企業的現代「門戶」

1998年11月，美國美林公司(merril lynch)發表了一份關於企業信息門戶(enterprise information portal)的研究報告，這份報告成為引導電子商務想像空間的問路石，在美國企業界引起了巨大反響。這份標題為「超越yahoo！企業信息門戶已經上路」的報告估計，1998年全球eip市場已達44億美元,2002年將達148億美元。另外，據garnergroup市場研究調查中心預測，2003年，60%的財富500家大公司會導入企業信息門戶。

可以說，企業信息門戶(eip)或企業門戶(ep)代表著未來企業信息化與電子商務發展的方向。與it業的其他概念相同，企業門戶並沒有統一的定義，不同的專業人士和機構有不同的理解。

documentum公司的eip概念可以理解為一個簡單的公式：企業文件系統+web，將其傳統的文件管理系統增加了在web上自動生成摘要、審核和發布功能，實際上形成了一個企業知識門戶(enterprise knowledge portal)。它的特點在於非個性化。而以plumtree portal 3.0 和brio portal 6.0產品為代表的第二種概念則是在現有的erp應用和主機系統之上的一層web界面。這里的企業門戶實際就是擴展的erp。

sybase公司認為，企業信息門戶是一個應用系統，它使企業能夠釋放存儲在企業內部和外部的各種信息，使企業員工、客戶和合作夥伴能夠從單一的渠道訪問其所需的個人化信息。這些用戶利用從這個渠道獲得的信息作出合理的業務決策並加以執行。企業信息門戶通過及時地向用戶提供准確的信息來優化企業運作，並提高生產力。他認為，企業信息門戶有三個特點：單一的訪問方式(瀏覽器+企業主頁)；對已有應用系統的集成；個性化。一個企業信息門戶應當由3個關鍵部分組成：應用---提供集成化的用戶環境、服務---將業務運作系統與散亂的文檔和工作信息集成起來，並通過可擴展的應用界面為eip提供集成化的服務、集成---集成當今信息技術組織中各種技術的應用。

開思公司認為：從信息資產管理(information asset management)的角度出發，現在多數企業內的信息分布都偏於離散，在這種工作環境中，知識工作者(knowledge workers)會需要一種特別工具，如數碼儀錶板(digital dashboard),去統籌及瀏覽企業本身的龐大知識庫(knowledge base)，統稱這種工具為企業信息門戶(eip)。

它的特點在於能夠跨越時間和空間的限制，將企業各類信息快速傳達到市場及客戶之中。開思公司定義的企業信息門戶組成內容包括四大部分：企業情況、產品/服務、會員管理和電子市場。而在企業信息門戶的基礎上，將企業交易活動在互聯網上的延伸，又衍生出企業交易門戶(enterprise commerce portal)概念。

viador的企業門戶可以概括為包容internet (business to business)和intranet (business to employee) 的技術平台。前者向企業提供一個安全的平台，用於與客戶、供應商和合作夥伴共享信息和服務。而後者幫助企業匯聚全球信息，並分送給企業雇員，以改進客戶服務、輔助決策和提高雇員的工作效率。

還有一種觀點認為，不管是企業信息門戶、企業知識門戶，還是企業交易門戶，它們全部可以納入企業門戶這樣一個綜合概念。企業門戶就是「一網打盡」，即用一個網路門戶為所有與企業有關的人提供所有與企業有關的信息與服務，甚至可以認為企業門戶就是以web為表現形式的一個應用。

綜合上述各種定義，現在可以這樣想像和描述企業門戶：

首先，企業門戶已經超出了傳統的管理信息系統概念，也越過了普通意義的網站，它是是企業管理信息系統與電子商務兩大應用的結合點。企業對知識信息、對增長和擴散速度的需求是產生企業門戶概念的主要動力。企業門戶技術的應用必將推動信息技術革命進入一個全新的階段。

其次，企業門戶的特點在於唯一性、集成性、個性化和整體性。企業門戶正是擁有這些新特點，才有了生命力。其中：唯一性是企業的要求，也是門戶的意義所在；集成性是現實條件的制約，體現了企業經營的延續性；個性化則是客戶的偏好，也是企業門戶的生命力；而整體性則是企業對信息的高層次要求。

第三，門戶只是門戶，企業只能利用為工具，服務於企業的基本目標。任何捨本逐末、脫離實際需要的盲目發展都是不可取的。當然，這里的目標指的是企業的中長期目標，從短期來看，實施企業門戶的效果不一定立竿見影，很有可能與企業短期贏利的目標相背離。

第四，企業門戶的概念仍然有待擴展，有待完善。與其他it行業的新概念相仿，在這個新興領域，沒有現成的「詞典」，對概念的理解都是動態的。

三、實施企業門戶的必要性

在國外，特別是在美國，實施企業門戶戰略不只是空談，它已經被列入了許多大企業的日程表中。與國外的熱鬧場面相比，國內了解企業門戶概念的企業十分少，而計劃建立企業門戶的企業就更加微乎其微。但是應該看到，互聯網在國內的發展速度相當迅速，據cnnic統計，到1997年12月中國只有60萬人上網，而到1999年12月，上網人數就達900萬人，今年底要超過2000萬。而其中，大多數網民上網時首選網站當然是sina、yahoo、sohu和netease等幾個信息門戶。如此多網民的眷顧，對上述網站當然意味著商機無限，但對於其它企業則是一大損失。由此，中國企業建立自己的門戶網站，為自己的客戶、員工和代理商提供綜合性的服務的重要性不言而喻。

從網路經濟的特點來看，速度和知識是網路經濟的兩大支柱。首先，企業只有藉助於網路才能以快打慢，獲得發展的先機，這已經成為業界的共識。但是在大小企業先後觸網之後，新的加速度來自何方，這就要看誰能夠以最迅捷的動作聯系客戶、供應商和代理商，組織生產和銷售。毫無疑問，企業門戶就是產生新加速度的原動力。

credit acceptance corporation (cac) 是美國的一家大型金融咨詢公司，在實施企業門戶以前，對每個客戶咨詢的策應速度至少是4個小時，而現在是即時受理，4個小時的優勢對現代咨詢服務業是不可想像的優勢。其次，網路經濟是知識經濟，企業迫切需要充分利用網路，加速知識的積累，掌握技術發展趨勢。在此基礎上，企業才能准確抓住市場商機，贏得利潤。而企業門戶恰恰能夠成為企業獲取知識、整合知識和積累知識的有效途徑。它幫助企業通過個性化服務收集客戶的差別信息，通過拉緊供應商、代理商和客戶來尋找新的商業機會。

從資源利用的角度來看，企業門戶是以最小可能成本，實現最大程度開發利用現有資源目標的最可行途徑。首先，企業門戶將本需要佔用多台不同的硬體系統的應用集成到較少的系統設備上，從而節約硬體的投入。computer technology associates,inc. (cta)是美國一家全國性的電子商務供應商。它通過實施企業門戶，將已有的采購系統集成到唯一的、安全的和個性化的門戶中，有效地連接了8萬多政府顧客和2000個廠商的近100萬個產品，結果是極大地提高了效率，而且比傳統解決辦法---設立多個處理系統---節約了設備投入和運行成本。當然，這種集成也有一定的規模限制。

其次，減少了多種未經集成的應用軟體的總體維護成本。除了新設立的企業，其他實施企業門戶的企業都已有各種應用系統，和以資料庫、文檔等形式存儲的信息資源。這些資源往往條塊分割，分散維護成本高昂。新的企業門戶將現有的資源加以整合，並經過一定的處理，最後集成到企業門戶這樣一個統一的平台上，提供給更多的用戶。由於它的繼承和集成，企業可以實現集中維護，從而降低維護成本。

第三，企業門戶採用高效的互聯網作為信息傳輸的工具，相比建設或租用線路價格低廉。cac使用企業門戶替代原有的通訊手段取得的成本節約是每月4000美元。第四，減少了人力投入。個性化的企業門戶已經能夠相當大程度地滿足客戶需求，可以大量地節省人員投入。

第四，企業門戶的實施可以改進企業的供應鏈管理(supply chain management)。因為通過企業門戶，配送企業可以及時的獲得任何時刻准確的客戶需求信息，它能夠隨時回答這樣的一些問題：什麼產品正被銷往何方？什麼樣的配送時間表更符合客戶需求？而且，什麼銷售配送渠道最有效率？所以，企業門戶能夠幫助企業實現真正意義上的零庫存。

四、開通門戶 前景無限

企業門戶代表著it技術應用的新浪潮，它必將成為企業信息化建設的新思維方式。開通門戶意味著企業以更低的成本，獲得更高的效率和更廣的視野和空間。因此對於企業而言，企業門戶不只是一個it技術工具，更是一個發展的戰略。

信息化需要支撐體系 長效機制是保證

和工業化一樣，信息化也將引發社會組織和機制的深刻變革。中國的工業化是從仿效西方的器械開始的，因為首先認識到的是各種器械的應用所帶來的變革，然而，工業化更深層的變革還在於引發了社會組織機構和機制的變革。

信息孤島、低水平重復開發等問題長期困擾廣大信息化工作者，對國民經濟信息化和社會信息化工作的健康發展極為不利。「一把手」重視與否至關重要，但信息化建設不能搞成一次性的「一把手工程」。信息化建設需要包括管理體系、標准化體系和研究體系在內的支撐體系，形成與信息化進程相適應的長效機制，只有這樣信息化建設才能長期健康發展。

各自為戰導致混亂和低水平，信息化建設需要統一規劃和管理。信息系統的建設和發展不僅僅是某個部門的事情，不是一時一事的孤立行為。如果在信息化建設中的總體規劃、立項、業務流程規范化、開發過程、驗收、維護、升級各個環節缺乏統一規劃和管理，很容易出現混亂。對於這種由於缺乏統一管理、隨意進行系統開發而導致的混亂，企圖依靠計算機技術來解決自然也是行不通的，是任何開發隊伍也不能解決的。為此，要加強信息化建設的統一規劃和管理，實現從立項、招標到開發、驗收和維護升級，從開發隊伍資質認證到企業業務流程規范化的全過程、全方位的統一規劃和管理，這是解決信息化問題的必由之路。

信息化建設的統一規劃和管理要以標准體系為依據。標準是充分適應、調和各方面需求的結果，只有在標准體系的基礎上，總體規劃才能適應各方面的要求。如果不了解總體規劃要以標准體系為依據，僅僅著眼於某個項目而編制的「總體規劃」往往會成為一次性的總體花錢計劃，這樣的規劃在開發過程中發揮的作用也不大，有人戲稱這樣的規劃為「鬼話」。依照標准規范，由專業部門實施管理，是現代管理的基本特徵。信息化建設二十多年來一直提倡「一把手負責」，實際上是一種很不科學的管理理念。由於在信息化建設的諸環節缺乏相應的標准作為依據，缺乏職責明確的專業化管理機構，使得信息系統過程中的許多問題在不得已的情況下由領導直接拍板，導致信息系統開發、管理的隨意和盲目。

信息化的本質是標准化問題，而標准化問題的本質是長效機制。信息化建設雖然要以標准為支撐體系，但由於信息化標准化問題在現有的條件下難以有效地解決，信息系統的開發反而常常繞開標准化問題，在沒有標准體系的支撐下進行建設。這終歸是不得已的權宜之計，並不能從根本上解決信息化問題。標准化問題為什麼這樣難以解決？標准化的意義為什麼這樣深刻？大家知道，交通法規的形成不能一蹴而就，而是要通過不斷吸納道路交通中的經驗教訓，在實踐中逐步發展。僅有交通法規還不夠，還要有交通警察執法。信息化標准化涉及到各行各業和多種技術應用，更需要有一個具有知識吸納能力的信息化標准化的機制，能夠把信息系統建設諸環節的經驗教訓和程序設計、功能實現、信息分類與代碼等方面的成果以標准、規范的形式吸納起來，使新的信息系統建設項目能夠在更高的起點上進行。

在實際工作中，信息化標准化機構尚缺乏詳細的分工，大多是在某個行業設立一個信息化標准化委員會，負責諸如計劃、物資、財務、生產、調度、檢修等專業的信息化標准化工作，就像一個「全科」醫生，內、外、婦、兒各科的病全看，真正的問題卻不能解決。更有甚者，突擊組織人力制定標准，企圖通過一次性的工程行為一舉解決信息化標准化問題，把信息系統標准誤解為信息化標准化。結果，20多年來，雖然信息系統的開發者一直呼籲要有標准體系為依據，雖然上級單位發文對其下屬單位的信息化建設提出種種規定，雖然各個行業大都設立了信息技術標准化委員會這樣的機構，但收效甚微。

形成信息化標准化的長效機制，需要結合實際研究信息化的發展戰略，研究標准化機構、管理機構和研究機構的設置和運行機制，以便採取措施從組織機構上逐步完善標准化的機制。這是上層信息化管理部門特別要注意解決的問題。信息化建設具有信息系統開發、標准體系、標准制訂和推行的機構、對標准化機構的職責進行研究和評估等不同層面的內容，對於信息系統這個最終成果起決定作用的是其後的包括標准、管理和研究體系在內的標准化體系。

和工業化一樣，信息化也將引發社會組織和機制的深刻變革。中國的工業化是從仿效西方的器械開始的，因為首先認識到的是各種器械的應用所帶來的變革，然而，工業化更深層的變革還在於引發了社會組織機構和機制的變革，通過這種變革逐步形成了工業化的支撐體系。工業化越深入，其支撐體系就越復雜。如果沒有有效的支撐體系，工業化就不能得以持續推進。信息化是工業化的繼續和提高，它將引發社會組織機構和機制的變革，而不僅僅局限於技術應用的層面。信息化建設支撐體系的完善和發展將使社會組織的分工更加細化，使其協調性和效率進一步提高，具有更高的知識吸納能力。實踐證明，僅僅把信息化建設當作是計算機技術層面的問題，或是一次性的工程行為，不從機制入手，無論怎樣熱火朝天，無論對於解決一時一事的問題多麼有效，終歸是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。由此看來，建立和完善信息化的支撐體系，形成與信息化進程相適應的機制，才是信息化建設的關鍵

企業信息化建設應遵循五個原則
開展企業信息化工作是一項復雜的系統工程，它既需要軟體和硬體設備的大量投資，又需要人力、物力、智力的投入；需要對企業的業務流程進行重組，必要時還需要對企業的組織結構進行改造，需要做長期艱苦的工作。
選准企業信息化突破口
從企業信息化突破口的選擇原則上講，信息化應該自下而上、由里而外，因為這樣數據才能取自於源頭，真實、有效。但實際上，企業的發展是不平衡的，出現的問題在各個層次的分布是不均勻的，所以，企業在進行信息化規劃時，對信息化的建設應該做出先後安排。企業信息化的突破口可以從企業生產經營瓶頸突破或從企業獨有優勢入手。
從企業生產經營瓶頸突破。根據木桶理論原理，信息化建設選擇企業管理最薄弱環節、最需要解決的環節作為突破口，可以帶動企業整體管理水平的上升。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化建設很支持、企業整體素質較高的企業，企業信息化建設可以選擇從瓶頸突破。
從企業獨有優勢入手。每個企業在市場上生存，能夠適應競爭，一定有它獨有的優勢。從企業獨有的優勢入手，可以提高信息化建設的成功率，見效快，也為下一步企業信息化建設打下良好的基礎，增強整個企業對信息化建設的信心。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化很支持、企業整體素質不高的企業，可選擇從企業的優勢入手。
員工培訓應在信息化實施前
當前，大多數企業經營者和員工素質不能適應信息化建設的要求。培訓是提高企業整體素質、推進企業信息化的基礎工作。培訓的目的有兩個，一是使員工接受信息化管理的理念，為企業信息化建設奠定理念基礎，二是使員工會應用計算機，為信息化建設奠定應用基礎。這樣，才能使企業信息化走上良性發展的道路。因此，培訓應分兩大步走，對於理念的培訓，應該在信息化實施前進行培訓，而對於應用部分，則在信息化建設時及時培訓。
企業信息化建設與業務流程重組應互相推進
成熟的軟體代表著一種先進或標准流程，必然與企業現有的業務流程存在這樣或那樣的差別，這就涉及到業務流程重組問題。是先進行業務流程重組，還是先實施信息化，一直是困擾著企業進行信息化建設的難點問題。從理想狀態說，先進行徹底的業務流程重組，再進行企業信息化建設，可以使企業信息化建設周期短、見效快。但是由於徹底的業務流程重組涉及到企業的方方面面，推行起來難度大，風險也大，企業經營者往往望而卻步。先進行局部的信息化建設，在信息化建設過程中，對局部的業務流程進行重組，逐步推進，可以使企業盡早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進erp在企業中的推廣和企業信息化建設的進行。因此，建議企業在信息化建設過程中選擇後者，循序漸進地進行業務流程重組。即企業在運用先進的計算機信息技術實施管理過程中，根據自身的管理水平和技術水平，從解決生產中的瓶頸問題出發，一方面著手對企業的管理和技術基礎工作進行整合與提升，使之適應先進管理軟體的要求，這是實施企業信息化的核心工作；另一方面，對軟體所要求的工作條件和環境，企業要結合自身情況對一時難以達到的部分管理軟體進行二次開發，修改某些難適用的部分，使之能與企業的現狀較好地融合在一起。不把引入的軟硬體看作是「死」的東西，而是作為推動企業提升管理水平和技術水平的一套行之有效的工具，是企業信息化建設成功的關鍵所在。
打通人才和網路通道
企業信息化的人才來源與企業其他人才來源一樣，有內部培養和外部引進兩種渠道。不論是培養人才還是引進人才，都要求企業首先建立與企業信息化建設相適應的用人機制，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，解決企業人才留不住的問題。
隨著企業規模的不斷擴大，企業地域分散的情況越來越多，企業信息化建設網路通道的范圍將越來越大。如果企業自己鋪設網路，勢必牽涉大量的人力、物力和財力。利用中國電信等網路通道提供商的通道資源，租用或外包建設是企業與中國電信等部門雙贏的選擇。
軟體的選擇至關重要
企業信息化建設對軟體的選擇不只是選擇產品，更重要的是選擇未來長久的合作夥伴。從這樣的高度出發，軟體選擇，特別是erp的軟體選擇可以遵循以下幾個步驟：(1)選擇商譽卓著、經營績效良好、經驗豐富的公司。(2 )選擇的產品既能滿足企業長期發展成長的需求，又滿足未來多樣化的需求，質量要穩定，維護要容易。(3)選擇的公司擁有完整的售後服務機制，可提供滿足自己需求的服務。(4)選擇的公司擁有廣大的滿意客戶群，最好有其同行案例客戶。(5)盡量選擇能在較短的時間內上線的方案。(6)在各方面的條件都一致的，選擇成本較低廉的解決方案。企業信息化建設沒有完全一樣的一套模式可以選擇，因為信息技術僅僅是實現企業管理的一種手段，它必然與企業管理結合起來。企業管理無定式，不同企業信息化建設的模式必然也是有著這樣和那樣的不同。但是企業信息化建設並非無規律可循，為了取得良好的經濟效益，企業管理信息化的工作必須根據企業的實際需要，遵循客觀規律，按照一定的原則來進行。