❶ 一個問題
什麼是ERP？
一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標准應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ范圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的製造環境
包括既可支持離散又可支持流程的製造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內採用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/伺服器計算環境
包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據採集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
一、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP（Lean Proction）」的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造（Agile Manufacturing）」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤；
3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標准，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施范圍和實施內容。
2．項目預准備
確定硬體及網路方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常採用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控製表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程式控制制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗餘勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後一個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標准和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網路設備許可權、應用系統功能許可權、數據訪問許可權、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鍾。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標志
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟體系統，其核心管理思想就是實現對「供應鏈（Supply Chain）」的管理。軟體的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。
一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。
當90年代初美國的Gartner Group定義ERP這樣一個軟體系統的時候，誰也沒有想到它會在全球的
企業中引起那麼大的反響。而在今天的中國，這一漸漸平息的震動，在這兩年中又出現了一個又
一個的高潮。然而反觀ERP的發展和當今經濟的發展，我們不得不正視出現的這樣兩個問題：
1. Gartner Group當初的定義已經過於狹窄，和實際商業生活中正在被實際使用的ERP有著較大的
差距；
2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。
這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對於後來者ERP的真面目已經被隱去，那麼到底ERP是什麼
呢？
我先回顧一下當時Gartner Group是如何通過一系列的功能標准來對ERP進行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；
2、 支持混合方式的製造環境；
3、 支持動態的監控能力，提高業務績效；
4、 支持開放的客戶機/伺服器計算環境。
按其定義，ERP就是一個應用軟體系統，是在MRPII軟體系統的基礎上擴展了管理范圍，基本思想
是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，並將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支
持子系統，如財務、市場營銷、生產製造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所
有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成
本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍
和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
從這一應用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為製造企業服務的，第二它只是個軟體。然而，在
Gartner Group定義ERP這個名詞之後，SAP公司創造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關聯在一起的
東西合到了一起，從而創造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實
際應用中被完全更新了，一個被賦予了新的內容和意義的ERP誕生了：
1、）ERP不只是一個軟體系統，而是一個集組織模型、業務流程、企業規范和信息技術、實施方
法為一體的綜合管理應用體系；
2、）ERP使得企業的管理核心從「在正確的時間、製造和銷售正確的產品」，轉移到了「在最佳
的時間和地點，獲得企業的最大利潤」，這種管理方法和手段其應用范圍也從製造企業擴展至了
各個不同行業的企業；
3、）ERP從滿足動態監控，發展到商務智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統，變成了真正
具有智能化的管理控制系統；
4、）從軟體系統的結構而言，現在的ERP必須能夠適應互聯網的應用，可以支持跨平台多組織的
應用，並和電子商務的應用具有廣泛的數據、業務邏輯的介面。
所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共
享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業
務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
1. 要具有參考的業務模型，並能夠基於這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系
列的建模手段和方法；
2. 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
3. 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平台，
要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他
有關應用的介面，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的
有邏輯的集成；
4. 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買到製造到銷售的正向流動，和反
向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關聯更改；資金流
要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
5. 實現物流、信息流和資金流的過程式控制制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的
三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的
工作流控制等。
6. 要具備一定的客戶化開發平台或工具，這樣的平台和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意
採集和編排。
7. 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實
現會計信息直接來源於業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是
自動生成的。
8. 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工
單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，並可以將這兩種模式進行混合使
用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理
是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
10. 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上十點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對於一個完善的解決方案而言，只有以上
的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但企業必須記住，項目的主人是企業
自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務一輩子，所
以如何能在最短的時間內將顧問的知識學到手，那才是至關重要的。
ERP的實施，或多或少會涉及到企業管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結合在一起，也只
有這種結合，才能使得企業的ERP系統發揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有
一個廣泛的知識庫，和有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟，五個階段：
1. 基礎建設
2. 引進觀念
3. 業務重組
4. 系統運用
5. 持續完善
六個步驟：
1. 方案規劃
2. 項目組織
3. 全面培訓
4. 原型定義
5. 數據准備
6. 系統切換
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功
對於現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對於信息化
的投入，到底能給企業帶來什麼回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想
這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。
首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業一旦選擇信息化之後，可能產生一次性的購買硬
件和軟體的費用，但隨之而來的相應的維護和服務確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發
的對企業整體人員基本素質的提高的需求，更是需要一個長期的培訓投資過程，因此一般評估信
息化的投入，我們採用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成
本、技術支持的成本和最終使用的成本。
其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業的方方面面，因此很難有一個絕對化
的指標來說明它所產生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產出，從而
使管理者不能明確其要害，要麼盲目投入，要麼不願意投入。
第三，信息化的建設需要一個較長的周期，在這一過程中，企業管理將經歷一個痛苦的轉變過
程，由於企業的經營是一個連續的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大
大的增加，其間很多沒有預計的成本將不斷產生。
由於這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初並沒有做好充分的准備，因此往往會出現項目的
拖延，甚至半途而廢，其結果是產生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，
卻造就了一個吃錢的系統。那麼如何避免這些不良結果的發生呢？其實很簡單，就是在決定投入
的時候，就明確的知道我們需要產生什麼樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以
明確的、量化的基準來判斷應該做什麼樣的計劃，應該做什麼樣的投入，應該得到一個什麼樣的
結果。
APICS曾經提出過一個A級MRPII的評價標准，但現在看來它的評價體系只是從一個側面來描述了
MRPII項目的結果，比如「庫存量」、「資金周轉期」等，應該說這些標准只是企業的一系列事務
處理過程的評價。但隨著企業市場化、管理自主化程度的提高，企業的經營者需要的評價體系的
根本點，已經從對業務過程的評價，提升到對企業價值的評價的要求，除了對「庫存量」、「資
金周轉期」的要求外，更要求對「企業投資回報率」、「市場價值」、「股東投資增值率」等的
評價。因此對於一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也
就是要了解信息的回報到底有多大。
1996年，美國著名的標准化研究機構Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這
套評價體系中，包括項目驅動因素、事務處理指標和關鍵成功因素等三個方面的評估內容。
項目驅動因素：通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三種驅動因素。對於那些市場較成
熟、產品變化相對穩定的行業，比如化工、半成品加工業等，驅動他們實施ERP的因素是：關注業
務成本的降低。對於產品急劇變化、市場高速增長的行業，比如高新技術行業、電子行業等，這
些項目關注的是：提高響應市場和技術的能力。對於綜合性的集團型企業，他們關注的是：全
面、高速和標准化的管理流程。通過對項目驅動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基
點，和一個總體目標。
事務處理指標：對於事務處理的評估，可以分為戰略性收益和經濟收益，戰略性收益是從企業
戰略的角度來考慮項目的收益，比如業務處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應度和靈活
度、成本和業務活動、以及對新的應用的基礎架構等；經濟性收益是用價值來評估項目引起的業
務流程變化而產生的效益，它包括對財務管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應
管理等。
關鍵成功因素：根據ERP項目實施的過程，對關鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡
量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標、活動等參與
度指標，培訓則包含費用、內容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合
作夥伴管理包含有角色、價格和經驗等，流程重組則包含費用和時間。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對於任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上
不上的問題，而是應該討論怎麼上，如何盡快實現的問題。而對於產品的供應商和咨詢服務的提
供者而言，現在更為重要的是提供給使用
❷ 企業信息化的風險和對策
企業信息化的風險和對策
企業的信息化建設,伴隨著管理模式的深刻變革,是一個漸進的、動態的增效過程,風險與收益始終伴隨著企業。只有充分學習和加強認識,准確識別風險的來源,通過採取有效的風險防範措施,最大限度的降低風險,發揮系統的整體效益,才能促進企業信息化的目標實現。
一、企業信息化風險及其特徵
1.企業信息化風險
風險是在追求利益過程中出現的與利益相背離的價值取向,是可能影響組織目標實現的事件發生的不確定性,是一種遭受損失的可能性,是一種介於確定性和不確定性之間、無知和完整知識之間的狀態。企業信息化風險是指企業在實行信息化項目過程中,由於外部環境和信息本身的原因,使得企業不能有效地保護自身重要信息或不能充分地獲取、利用外部信息或影響了企業內外部信息的傳遞、交流等,以至造成企業難以確保其所擁有的信息的完整性、安全性、真實性、及時性和有效性,進而對企業的正常經營活動帶來危險,甚至可能對企業實現其目標或成功實施其戰略的能力產生負面的影響,使企業遭受損失。現階段企業信息化建設已經從單項應用發展到綜合應用,從技術推動發展到變革推動,從戰術層面發展到戰略層面,這一系列的轉變會遭遇信息化過程中各個階段的風險問題。
2.企業信息化項目的風險特徵
信息化項目是通過技術應用、需求實現、信息加工、流程優化、業務變革、管理創新等要素的緊密互動、協同作用,不斷提高社會、政府、企業或個人的工作、生活的效率和水平,從而促進社會生產力和現代化發展的過程,存在復雜、復合、涉及面廣、周期長、有形和無形同在的個性化特點,比一般工程項目管理要更為困難和艱巨,項目風險管理有以下特徵。
(1)項目規劃階段的風險特徵
信息化項目規劃階段主要是根據企業目標制定企業信息化戰略規劃,確定企業信息化的預期目標。通過多視角對企業的經營、技術、業務進行分析,進行信息化的總體設計和規劃,選擇合適的技術方案,通過建立合適的IT組織結構,加強溝通和管理機制,為信息化的實施選擇和配備合理的人員和項目進度計劃安排,以保證信息化的順利實施。在信息化項目規劃時,如果決策層不能對項目風險進行冷靜科學地分析,並對決策方案作出合理選擇,會對後期項目的實施和應用造成不利影響,甚至會因先天不足導致項目推進失敗。
(2)項目實施階段的風險特徵
根據國際上通行的項目實施方法論,一個綜合性的重大信息化項目的實施,通常包括資源准備、現狀分析、藍圖設計、系統開發配置、系統上線、成果評估驗收等幾個環節。每個環節都有明確的任務和交付件,並作為下一環節工作的基礎。項目實施階段的風險,一是取決於規劃階段是否准確預見了項目的風險,並採取了有效規避風險的決策方案;二是項目實施過程會涉及到組織、許可權和流程的重新調整,極有可能會面臨來自主、客觀方面的各種阻力和挑戰,如果因認識不當、組織不嚴、領導不力、資源不足而盲目推進,會導致項目延誤甚至失敗。
(3)項目應用階段的風險特徵
信息化項目完成實施並進入應用階段後,風險並沒有完全解除,還存在影響信息化建設成果能否發揮實際功效的潛在風險,具體表現在:一是因為實施階段不能按預期目標高質量地完成項目實施任務而存在各種隱患,導致項目存在使用問題的風險,比如,因系統測試不深入、配置不完整、初始化不準確或者項目組織和功能調整不到位而使系統不能有效應用的風險;二是因為系統運行環境和支持保障體系的不健全而導致項目成果不能安全、持續、正常的應用風險,比如,因不能向客戶提供滿意的使用培訓,不能有效應對黑客和病毒對系統的攻擊,不能及時解決系統運行中面臨的技術故障等問題使項目應用效果大受影響。
二、企業信息化風險因子分析
1.項目規劃階段的風險因子分析
企業信息化項目規劃階段是企業信息化中的一個至關重要的階段,為企業信息化的.實施明確方向和目標,通過企業信息化規劃和組織,制定總體戰略規劃,確定信息技術結構,選擇信息技術方案,管理企業信息化投資預算,設立信息化組織架構,合理安排人力資源,制定企業信息化的進度計劃,建立有效的溝通機制和質量保證體系。本階段的基本風險可以從技術、經濟、管理、企業的戰略方針、內外部經營環境等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)項目需求分析的風險;(2)環境與資源支持度的風險;(3)開發方式與項目代理方選擇的風險;(4)項目合同的風險;(5)項目建設組織的風險。
2.項目實施階段的風險因子分析
項目實施階段要確保企業需求的一致性,按計劃獲取信息化所需的軟硬體資源,通過自行開發或外包的方式獲得滿足企業需求的應用系統,在用戶的積極參與下,進行相關的功能和性能測試,並完成整個系統的安裝、調試和授權。本階段的基本風險可以從管理變革、項目進度、成本和質量等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)項目質量控制的風險;(2)項目進度與成本控制的風險;(3)項目相關工作規范化與標准化的風險;(4)項目組成員流失風險因子;(5)項目文檔管理的風險。
3.項目應用階段的風險因子分析
在項目應用階段,信息化被交付使用,通過對用戶進行相關的培訓,並在用戶使用期間為用戶提供相應的技術支持,保證系統的正常運作、服務連續性和系統安全。本階段的基本風險可以從系統性能、系統安全、系統維護與管理等方面來識別,主要包括以下風險因子:(1)需求膨脹的風險;(2)項目應用人員管理的風險;(3)對項目平台/環境/方法不熟悉的風險;(4)工作量估計不準確的風險;(5)缺乏高層管理者的承諾和支持的風險;(6)系統安全的風險。
三、企業信息化風險的防範對策
企業信息化的整體推進過程中,會不可避免地遇到風險問題,它的產生會令企業蒙受巨大的災難和損失,應該重視信息化風險問題的存並做好充分的防範對策。
1.信息化要以企業需求為導向,明確信息化的戰略規劃
從企業的經營戰略、體制、技術、管理、人力資源、行業環境等方面,對企業進行全面的自我診斷,確定本企業信息化建設的關鍵需求,並確立明確的目標。企業處在不同的行業,不同的發展階段和其規模的大小,對信息化的需求就不盡相同[5]。企業信息化包括四個方面的內容,分別是生產作業層的信息化、管理辦公層的信息化、戰略決策層的信息化、協作商務層的信息化,其中,前三者則是基於企業內部的,協作商務層是基於企業與外部聯系的。企業在進行信息化規劃時,對信息化的建設應該做出先後安排,先解決企業的瓶頸問題。原則上,信息化應該自上而下,由里到外,因為這樣數據才取自於源頭,真實、有效。
2.加強企業信息部門建設,認真做好情報收集工作
信息時代的到來要求企業有能力在變化莫測的市場中掌握充分的市場信息,以力求決策的准確性,避免缺乏相關的市場信息而導致決策的失誤。企業要想擺脫信息不完全或不對稱帶來的損失,必須在成本許可的范圍內,努力獲取和掌握企業所需的信息,而要做到這些就必須重視信息情報工作。企業可以組建自己的情報部門,也可以藉助於專業性的商業情報機構,來幫助企業獲取有利於自己的重要信息,以減少環境中的不確定因素,使決策更准確,更有相對性。
3.建立健全信息化項目評估體系,提高投資效益和效果
企業投入大量資金要上信息化項目,能否達到預期效果、實施結果如何,就需要對項目的實施績效進行評估。這是企業考核項目建設和經營業績必需的手段。企業信息化實施效益的評估的主要是從定性和定量角度,對信息化建設帶來的直接與間接效益、短期與長期收益進行評估,以提高投資效益和效果,有利於發現信息化中的風險,以避免風險而帶來的市場動盪。
4.提高企業員工對信息化的認識,主動適應管理環境的變化
企業從上至下對於信息化的認識上的缺失和偏差,是信息化建設中關鍵的風險和阻礙。信息化不光是技術上的、硬體上的,更多是軟體和管理層次的,信息技術可以促進企業經營管理技術的變革,促進企業管理的創新。企業在信息化推進的進程中來自管理觀念、工作習慣、利益分配、企業文化等方面的脫胎換骨的變化,對習慣於傳統管理方式的領導和員工造成強烈的沖擊和反差,如果不主動接受、適應並調整,會出現管理混亂,效益低下,使信息化流於形式。企業要努力提高全體員工對企業信息化管理的認識,要學會適應管理環境的新變化,打破原有的、已固化的思維方式,在思想上首先接納信息化的管理模式,並改變自己的行為方式,通過科學的信息化管理工具,使企業的經營和管理水平上一個台階。
;❸ 如何進行項目風險評估
1.風險辨識。先對於每一個業務中的單元、各種相關的活動、以及業務流程裡面的重要環節都進行反復的排查與辨識，看看這些項目都有著什麼樣的風險，這樣子才能夠在大體上面對於風險情況有一個估計，做出一個基礎的判斷。
2.風險分析。在接下來的風險評估第二步，就是在那些有風險辨識度的項目或是流程上面，進行仔細的分析，看看這些風險的特徵是什麼，並且使用明確的定義來進行描述，從而能夠更為精準，特別是使用數字或是檔位定義來明確這些風險的發生條件、以及風險的程度高低，從而使得人們都能夠對於這些風險的發生可能性、以及所會造成的後果有著更為直觀的認知。
3.風險評價。將企業方案、或是運營目標的最終影響程度、以及風險的可能性與價格、可能的後果都進行明確的量化評估。