1. 如何對大型信息化應用工程進行監理
在「以信息化帶動工業化」成為我國的一項基本國策之後，伴隨著以企業信息化、政府信息化和社會信息化為代表的信息化建設的快速興起，國內掀起了以推動信息化應用為目標的又一波信息化大潮。信息化工程項目是信息化建設的最基本的組成單元，提高信息化工程項目實施的成功率是確保信息化建設的實效性和高投資回報率的關鍵，近年來在信息化工程項目中推行的監理制，為實現項目實施的高成功率發揮了保駕護航的作用。
信息化建設中有許多大型信息化應用工程項目，這類項目的特點是投資大、周期長、意義重，與業務應用緊密結合，與業主方核心能力的塑造息息相關，項目的成敗或關系國計民生，或關系企業興衰，如政府電子政務工程、社會勞動保障信息化工程，ERP工程和社區信息化工程等，因此確保該類項目的建設成功必然是業主方最為關注的焦點。作為業主方利益的維護者，監理方也同樣面臨著如何對該類項目進行監理，才能保證項目的高成功率，以最大限度地維護業主利益的課題。
2. 工程項目銷售成功概率分析
在我國,包括智能建築在內的所有與信息化有關的工程項目成功率不到30%，大約有70%以上的工程項目超出預定的開發周期，功能和性能達不到預期的效果，其中大型項目平均超出計劃交付時間20%-50%，90%以上的軟體項目開發費用超出預算，並且項目越大，超出項目計劃的程度越高。
3. 信息化項目的經濟效益評估
迅速增長的IT投資，似乎沒有得到明顯的投資回報。20世紀80年代末，美國學者查斯曼（Strassman）調查了292個企業，結果發現這些企業的IT投資和投資回報率（ROI）之間沒有明顯的關聯。對信息技術的大規模投資沒能提升生產力水平——這個質疑後來逐漸演變為著名的「生產力悖論」。「生產力悖論」指出：從1960年代到1990年代中，美國GDP在增長，實際工資在增長，新技術層出不窮，人民的生活水平在提升，全要素生產力的增長率卻一直呈現節節下降趨勢，直到1990年代最後幾年才有較強勁回升。數量模型與統計數據的研究結果與人們的常識和感受不甚相合。
2001年10月17日，麥肯錫公布了研究報告《IT與生產力》，結論與「生產力悖論」的吻合：「在1995年到2000年期間，美國經濟確實得到了提高，但促成這一轉變的能量主要來自少數幾個商業領域，與人們普遍預料的相反，對IT行業的高額投資並不是創造美國生產力增長『神話』的主要力量。在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。」麥肯錫報告推論的邏輯是，「占經濟總量69%的53個行業部門為生產力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數遭受了生產力下降的厄運。」
2003年5月《哈佛商業評論》上刊載的尼古拉斯.卡爾（Nicholas G. Carr）題為《IT Doesn』t Matter》再次引發起巨大反響，幾乎所有的重要媒體、IT業界巨頭尤其是CIO、商業界重量級人物和專家學者們紛紛發表對此問題的看法。卡爾指出：實際決定公司資源是否真正具有戰略價值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，當IT已不再是專有技術，而是基礎性技術,正在日益成為同鐵路、電力一樣的無差異性大眾商品的情況下，企業通過對IT的常規投入獲得優勢的機會越來越小，「從戰略重要性這個角度來看，IT會淡出舞台，不再那麼緊要」。
在我國，目前企業上ERP項目通常的做法是，調研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟體提供商、安裝系統、整理編碼、輸入工程數據、按每子系統實施、上線、驗收。時間成本上由調研到系統初步驗收要幾年；經濟成本包括項目的投入巨大，再加上日常的維護費用，升級費用；另外還包括人員增加等。效果上往往雖然訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了，但生產計劃調度的工作量似乎未見減少，量化的效益又難以說清，這就是我國大多數製造企業實施ERP項目的寫照。
大量的實踐和研究都證明，IT的存在價值將是能否將其轉化為服務經濟模式，IT的投資應通過與戰略的融合，致力於價值實現、風險控制和流程管理。開展信息化績效的研究、提高信息化的績效已是迫在眉睫。
2. 研究途徑
信息化績效的實踐和研究可分為三個方面：如何確定績效目標？如何以績效驅動實施？實施後如何評估績效？
2.1 如何確定信息化績效目標
第一，是從管理的角度來定義目標。整個企業從一個層面的目標來看是成功的，從另外一個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認識上的問題就給ERP的績效目標設置了障礙。所以，需要從「信息化整體成功」制定目標。
第二，將信息化績效目標和戰略目標結合。對照此目標看IT系統是不是和企業的戰略目標結合了，如果IT系統能解決企業所面臨的戰略問題，自然是達到了目的。對於企業來講，首先要理解IT的能力，IT資源，流程現狀，要對IT的能力和公司的業務戰略做分析，知道怎麼樣做才能夠提高IT的價值。企業現有的能力和目標的能力，體現了IT的流程和IT資源的價值，可以從這些方面來評估並按照IT價值的角度來制定的信息化績效目標。
第三，在信息化項目前期進行配套管理問題的解決。現實是應該在前期解決的管理問題，被迴避，都放到了後期。而在後期，這些矛盾到了無法解決時，供應商也感到無能為力，項目輕則延期，重則嚴重挫傷企業積極性。實際上，很多企業運營流程不順的時候硬把軟體放上去，美其名「先固化後優化」，結果下面怨聲載道，豈不知不少固化變成了「冗餘流程的半自動化」。由於實施需要一定的周期，不可能把原來的所有基礎推倒重來，很多人也不願意都按照新的流程進行更改，結果是ROI變成了「ROI泡沫」。另一方面，很多供應商獲得了相當多的利潤，承諾的很多卻做到的很少。
2.2 提高信息化績效的實施研究
第一，在企業上系統之前，要進行一個全面的評估。企業價值鏈如何(戰略)、組織就緒狀態如何(流程)，企業領導力和執行力如何，應從這三個方面去進行分析。評估企業的IT戰略和實施有沒有支持業務的發展， IT戰略和業務的結合情況如何。從不同層面的量化和對比來看，系統並不是對每個部門都產生效率，對單個部門很難評估投資收益率。要對整體效率評估。根據信息系統和企業戰略目標相融合的戰略性信息規劃確定的信息化績效目標是企業信息化的重中之重。
第二，按照量化的標准作為實施依據，通過這個標准去衡量項目實施方案，2005年， Gartner總結出CIO最關心的十個問題，第一個問題就是「價值管理」，就是怎麼利用IT來創造價值。對企業而言，信息化建設是要提供價值的。應該先定義好所提供的價值，這個價值就是一個標准。但企業的情況千差萬別，所以，實際上基本沒有一套可以放之四海而皆準的標准可以衡量。
第三，管理變革和系統實施相結合。做不好管理變革方面的工作，實施ERP等信息化項目往往導致"零效益"或"零成功率"。企業實施信息化，業務部門的人員要了解自身的工作模式，哪些是關鍵的戰略項目？對於一個行業來講，首先仔細審核業務優先順序和自身的能力，才能夠確立項目的重點，不同行業的不同企業其針對績效目標的業務優先順序不同。其次用戶企業要了解，信息系統的流程是什麼，根據自身確定的目標，尋找和標准信息系統流程的差距。信息化建設獲得業務部門充分的支持和理解，甚至由業務部門主導實施，才能夠從確實獲得業務部門的績效。
案例 瑞士的ALVEO公司，對照量化目標判斷實施方案
瑞士的ALVEO公司成立於1971年，共有員工400人，98年營業額為1.3億瑞士法郎，專門從事聚烯烴泡沫的開發、生產、銷售和生產開拓。該公司從99年開始實施ERP項目，基本達到預期目標，成功因素之一是由清晰的目標驅動進行了ERP實施，其制定的目標包括：保證客戶咨詢的時間在2 h以內，保證回答客戶的可靠性，財務平均減少支付期5天，優化日常財務管理工作，PP減少計劃處理時間50%，庫存周轉由12次到24次，提高收益0 .5%，職工人數不變，總產量增加25%。其通過諸如客戶矩陣定義目標，通過ERP系統、配套的管理措施、嚴謹科學的項目管理等實現了目標
。
2.3 信息化績效評價技術
績效評價中的成本評價不僅包括采購的成本、部署的成本，也包括上線開始運行以後運行的成本、維護的成本、變動的成本。從收益的角度講，一個是IT收益，直接產生的是IT部門的效益，就是這個系統的可用性提高了；另一個是業務收益，面向員工、從面向客戶、面向供應商、面向合作夥伴的業務流程的效率提高情況，它能夠產生的工作效益，這些都是從衡量IT價值方面要充分考慮的。因而收益評價更為復雜：
首先從財務的角度和非財務的角度看。財務的指標在很多情況下只看到一個結果，沒有辦法表述其根源，也沒有辦法表示當前的情況，而且決定財務指標的很多因素不是單一的，比如說市場的情況好，財務指標最終收益就會大大增長，很可能它並不是因為IT直接帶來的。即到單純的財務指標沒有辦法把信息化投資的效益很完整地描述出來。非財務的指標有很多方法。美國學者帕爾，提出信息化的非財務指標可以用強化回報率，有些東西沒法用財務指標計算出來，但是你可以用一些參數，可以用一些指標，可以用一些和財務指標相關的參數轉換成財務指標。利用價值的關聯，信息化對其它部門部門的貢獻來計算。如加快庫存周轉率縮短了，這些是通過信息化給企業加速所帶來的價值。
其次用定量的測度和定性的測度，尤其是量化的測度，可以變成財務指標，可以變成其它指數。定性測度，如信息化很多效益反映在改進了決策質量，提高了競爭力，增加了團隊合作的精神等等。中國信息化評測中心的企業信息化效能指標，這個指標很多是定性的，比如企業對信息化的投資，投資和信息化戰略的適宜度，IT和企業戰略適宜度、投資和規模是不是適宜。平衡計分卡的方法從客戶的緯度、流程的緯度、財務的緯度、創新的緯度等方面進行評估，可以從企業的戰略著手，先設置企業的戰略，然後提出實現企業戰略各個方面的指標，然後把這些指標分解成為四個方面，參照緯度設置一些指標，這些指標可以從企業內部的運作情況衡量出來，通過信息化在企業內部產生運作的合理性，內部效益的提升，從這方面衡量企業信息化的效益。
下面的技術主要是定量的測度技術
第一、評價工具或模型
IBM Rational1估計項目成本的技術之一——COCOMO II模型：
工作量 = (人員) (環境) (質量) (規模過程*)
*表示過程有效性
這個等式抓住了以下關鍵因素：
工作量：完成項目需要的人月 ，過程：基於產生最終產品的過程的有效性的公式
環境：考慮工具和技術的因素 ，質量：考慮需要的產品質量的因素
規模：組成最終產品的人工產生的代碼行數 ，人員：考慮團隊能力的因素
由Barry Boehm和Dan Port對軟體問題的「價值方面」定義了「基於價值的軟體工程 (VBSE)」。VBSE涉及軟體和信息系統產品，過程技術，以及它們與人類價值的互動。它使用風險分析來平衡軟體規范和靈活性。目前，在美國最被認可的培訓當屬核子研究公司的執行官堪培爾所講授的課程。堪培爾認為，關鍵是要學習如何獲取正確的數據，即如何問合適的人合適的問題。堪培爾認為，一套成型的投資分析方法能夠保證分析的連續性，盡管通過這樣的分析方法所得出來的結論可能不夠准確。
ROI是一個相對直接的投資度量，它表達了收回原始投資需要的時間（償還期）。它也可以被表示為一個百分數——ROI%。根據這一公式計算，最佳投資是償還期最短的投資。但它沒有考慮到風險。ROI不是評定信息化項目成敗的全部。ROI只能是設定項目優先順序的一個工具。然而，任何投資都要回歸到ROI上來。
凈現值 (NPV)是一種用於資本預算的方法，在預算中要從現金流入的現值中減去現金流出的現值。它通過比較一美元在今天的價值與其在未來的價值——考慮到通貨膨脹和收益——來度量項目的盈利性。NPV分析對一項投資或一個項目在未來產生的現金流入的可靠性敏感。
C = 現金流動，流入或流出項目；r 是每個時期(t)的折扣（利）率。
內部收益率 (IRR) IRR經常用於資本預算，它是使得所有現金流動的凈現值為零的利率。在對內部收益率的計算中，凈現值被設為零，要計算的是使凈現值為零的內部收益率。然後項目的這一內部收益率(IRR)被與風險相近的項目的最小要求收益率進行比較。
第二組技術通常應用在針對某個市場開發軟體產品情況下
敏感性分析是一種可以決定價值模型輸入中哪些不確定性將對輸出——軟體產品價值——產生最大影響。敏感性分析研究價值模型是如何依賴於它的輸入，結構，和它內在的假設的，它可以指出模型的輸出如何可以被定量或定性地分配給輸入中不同的變化源。敏感性分析還可以通過提供對模型如何對輸入中的變化（比如校準數據，模型結構，或其它獨立於模型的變數因素）做出反應的理解被用於增加對模型和預測的信心。
蒙特卡洛模擬涉及了使用隨機數和概率來找到復雜問題的解決方案。PMI（項目管理協會）是這樣定義蒙特卡洛模擬的：一種多次執行項目模擬來計算可能結果分布的技術。如果有足夠的數據，且模型是實際的，那麼模擬的最終結果就是帶有一些變數度量（NPV的一個標准方差）——它們表達了項目的風險——的項目價值估計（通常由NPV表達）。
第三組技術不動產選項， 「不動產選項」是由Stewart Myers 在1977年杜撰的一個術語，指的是將選擇定價理論應用到非金融評估或「不動產」投資中。盡可能晚地做出決定意味著保留服務介面細節開放，直到獲得對它們的清楚描述，而不是假裝知道一切。這迫使開發團隊頻繁地與公司其他部門進行同步，這導致了更好的服務模型。
對IT績效的研究是對信息系統研究里很重要的領域，IT的績效研究雖然沒有通用的方法，但是在很多情況下，是需要根據企業特定的情況，關鍵在於其IT投資和企業的業務整合的程度，整合的越緊密，IT績效越容易獲得，在這個過程中需要企業逐步認識、逐步熟悉，慢慢會找到衡量效益的方法，一定要找到適合於企業自己的方法，這需要從現有的研究里逐步挖掘找到方法。IT績效不是單純一個參數表達的，即要考慮量化效益又要考慮非量化效益，科學的評價技術必然是兩者有機結合的。
3. 趨勢
無論是目標、實施還是評估階段對信息化項目都無一成不變的技術，信息化績效的獲得往往是表現出不同技術的融合，實施中管理和技術的融合，項目組織的融合。
第一，不同技術的融合
在美國，從1980年代初期開始到1990年代中期，評估信息化項目大都使用"擁有總成本"（TCO）方法。隨著互聯網技術普及，但它的局限性明顯：看成本多、看效益少；看某產品升級換代多，看持續發展和靈活開放少。1990年代後期，以經濟效益和風險分析為主的投資回報（ROI）傳統評估方法回歸，成為主流。信息化項目一旦投入使用，就會面臨開放性與標准化結合的問題，特別是較大或較長期的信息化項目是如此。針對這些需要，許多美國企業把"靈活性"分析跟傳統的投資回報分析相結合，到現在，靈活性分析已經成為信息化項目評估方法的重要環節。靈活性評估方法來自為金融期權價值計算公式，簡稱為"布萊克·壽爾斯方程式"(Black-Scholes Equation)。靈活性分析的基本意義是區分戰術決策（未規劃項目期權價值）和戰略決策（效益杠桿作用至少有兩個以上的期權價值可能，在技術和市場發生變化的時候，能保持主動權）。個性化和標准化的結合。企業有不同的工業和行業，在同一個工業里，各企業也有自己的個性化要求。例如，同是鋼鐵企業，長流程和短流程對信息化的技術、實施、運行和經營管理的要求就不同。然而，企業之間的交往、企業和客戶之間的交往、企業與社會的交往，都需要開放和標准化。因此，項目評估必需在個性化和標准化兩個方面都做出分析，其中包括靈活性分析。
第二、管理和信息技術結合是獲得更高績效的法寶。信息化績效的獲得不是單純信息技術的應用的結果，特別要通過先結合進行管理變革獲得相應的信息化的條件後，再進行IT項目，但要注意利益相關者把"個性化"作為拒絕評估通用准則和拒絕深入變革的借口。在分析信息化的投資回報的時候，關鍵是要看信息化本來的動因。
A公司上了一個以提高公司生產計劃效率為目的的信息化項目。結果，該項目使得公司的計劃效率提高了20%，與此同時，該項目大大改善了公司的流程，提高了績效。但A公司不能確認，這其中有多少改變來自於信息化的貢獻或信息化項目取得的績效。因此，在進行信息化投資決策分析的時候，A更多地把注意力集中到業務因素上，而非技術因素。
第三、組織融合提高績效：
在目前成型的投資分析方法所得出來的結論還不夠理想的情況下，很多公司採用了某種形式的監管來減少信息化投資風險。其做法是，由一個或多個執行官與業務負責人共同組成團隊來為信息化策略做決定。作為整個監管的一部分，還有一些公司也調整了內部報告制度——CIO向CFO匯報。在這個問題上，有些公司則認為CIO不應該向CFO匯報，而是兩個職能部門在整個信息化投入項目中共同合作。但是CFO均認為那就是，信息部門和財務部門密切合作才是達到信息化商業目的的關鍵所在。CFO和CIO的密切聯系能否促成「IT績效」的清晰，還有待實踐驗證。但是，盡管難以找到固定的公式，各種綜合方法的應用將變得越來越重要。在目前尚沒有固定的程式可以評估的情況下，制度上的監管顯然是最可取的。
案例 國內某葯業公司以量化目標簽定ERP合同
2003年5月20日，A葯業集團在A葯業選型時，提出需要實際的可量化的指標，在其最終簽訂的ERP實施合同中，列出的是一串冷冰冰的數字：系統上線1年之後，需要達到13項具體目標，包括產品准時交貨率達到98%、庫存資金佔用率降低5%~15%、利潤率提高2%~5%、投資回收期1年等等。這可能是第一個把量化收益指標明確寫入信息系統合同的內資企業。實際上，目前幾乎沒有哪家ERP廠商能承諾，企業在實施了ERP之後，將在庫存資金佔用率、資金周轉率等方面達到一個什麼樣的可量化的指標。ERP作為工具，可以幫助企業加速發展，但企業能夠達到什麼樣的發展目標，也與企業經營管理本身有著直接的關系，由於ERP與企業的管理相互作用，ERP廠商很難有把握明確表示能幫助企業提高多少盈收。
2004年4月1日，涉及企業的生產、產品和工藝、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源等29個模塊的系統正式運行，實現了企業物流、資金流、信息流的一體化管理。項目上線兩個月之後，即使是A葯業的董事長也認為，到年底全部實現預定目標不成問題。但是，達成這些指標的背後究竟有多少是市場因素，有多少是實施ERP所帶來的，想完全清楚地界定非常困難。這是第一個將ERP實施效益指標寫入合同的ERP項目。目前，A葯業ERP合同中所明確的13項量化指標全部呈上升態勢，與去年同期相比，2004年1月~6月，企業的產品銷售收入增長20.59%，工業增加值增長57.31%、利稅增長55.59%、利潤增長59.58%。
4. 公司信息化
概況
企業通過專設信息機構、信息主管，配備適應現代企業管理運營要求的自動化、智能化、高技術硬體、軟體、設備、設施，建立包括網路、資料庫和各類信息管理系統在內的工作平台，提高企業經營管理效率的發展模式。 企業的信息化建設不外乎兩個方向，第一是電子商務網站（如天絡在線等大型的），是企業開向互聯網的一扇窗戶；其次就是管理信息系統，它是企業內部信息的組織管理者。電子商務的發展速度和規模是驚人的，各行各業的許多企業都在互聯網上建立起自己的網站。這些網站有的以介紹產品為主，有的以提供技術支持為主，還有一些企業網站則開展電子商務，利用互聯網組織企業的進貨和銷售。
編輯本段價值優勢
1.實現信息有效的流通：消除了企業內部信息流通不暢的問題，促進企業內部人員的有效溝通，提高了員工的合作意識，增強了企業的凝聚力。 2.實現資源和知識共享：將員工的經驗與技術轉化成企業內部資源，既提高了員工的學習和創新能力，也避免了因人員的流動而導致的工作延誤。 3.提高工作效率：通過公文流轉的自動化，避免了傳統公文流轉時由於手工遞送而帶來的工作延誤以及人員、時間的浪費，保證了工作能夠快捷、准確的被處理。 4.實現有效管理：有效監管工作人員的工作情況，實現實時工作任務的監督與催辦。 5.職責分明：明確工作崗位與工作職責，增強人員的責任感，減少工作中的推託、扯皮等現象。 6.降低成本：大大減少辦公開支，降低管理成本。節約時間、節約紙張、節約電話費、傳真費用等，減少了差錯率，提高整體的工作效率。 7.瀏覽器使用方式，無須安裝專用程序，實現遠程辦公和移動辦公，使辦公不再受地域的影響，可以通過網路連接隨時隨地辦公。 8.信息集中管理、支持企業內部用戶信息共享。 9.支持流程表單自定義、工作流程自定義，迎合不同企業的內部流程； 10.採取對敏感數據的加密手段，通過SSL的方式保障了數據傳送過程的安全。
編輯本段建設步驟
1、環境分析：環境分析是企業信息化規劃的依據，深入分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境、企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅等。 2、企業戰略分析：明確企業的發展目標、發展戰略和發展需求。明確為了實現企業級的總目標，企業各個關鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的驅動因素，使信息化規劃與企業戰略實現融合。 3、分析與評估企業現狀：分析企業的業務能力現狀和企業的IT能力及現狀。這個方面把握得更好的當屬企業自己，如果加上管理咨詢公司的輔助效果更好。 4、企業關鍵業務流程分析與優化：發現能夠使企業獲得競爭力的關鍵業務驅動力以及關鍵流程，使其和信息系統相融合。 5、信息化需求分析：在企業戰略分析和現狀評估的基礎上，制定企業適應未來發展的信息化戰略，指出信息化的需求。需求分析包括系統基礎網路平台、應用系統、信息安全、資料庫等需求。 6、信息化戰略的制定：首先是根據本企業的戰略需求，明確企業信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的准則和指導性的方針。然後是制定信息化目標。 7、確定信息化的總體構架和標准：從系統功能、信息架構和系統體系三方面對信息系統應用進行規劃，確定信息化體系結構的總體架構，擬定信息技術標准。使企業信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴展性、靈活性、協調性和一致性。 8、信息化項目分解：定義每一個項目的范圍、業務前提、收益、優先次序，以及預計的時間、成本和資源;並對項目進行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監控與管理的原則、過程和手段。 9、信息化保障分析：針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優先順序，進行准備度評分，並根據結果做出初步取捨，形成路標規劃。然後對項目進行財務分析，根據公司財力決定取捨。 企業信息化突破口 從企業信息化突破口的選擇原則上講，信息化應該自下而上、由里而外，因為這樣數據才能取自於源頭，真實、有效。但實際上，企業的發展是不平衡的，出現的問題在各個層次的分布是不均勻的，所以，企業在進行信息化規劃時，對信息化的建設應該做出先後安排。企業信息化的突破口可以從企業生產經營瓶頸突破或從企業獨有優勢入手。 從企業生產經營瓶頸突破。根據木桶理論原理，信息化建設選擇企業管理最薄弱環節、最需要解決的環節作為突破口，可以帶動企業整體管理水平的上升。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化建設很支持、企業整體素質較高的企業，企業信息化建設可以選擇從瓶頸突破。 從企業獨有優勢入手。每個企業在市場上生存，能夠適應競爭，一定有它獨有的優勢。從企業獨有的優勢入手，可以提高信息化建設的成功率，見效快，也為下一步企業信息化建設打下良好的基礎，增強整個企業對信息化建設的信心。對於企業領導有戰略眼光、對企業信息化很支持、企業整體素質不高的企業，可選擇從企業的優勢入手。 企業信息化建設關鍵 在信息技術快速發展的時代，企業發展與信息技術的關系日益密切，企業創新日益加快，信息化規劃無疑將成為企業創新和發展過程中最重要的工作，也是企業發展的助推劑。 經過多年的信息化研究和實踐，國內的生產企業和IT企業都開始逐漸認識到IT規劃的過程其實就是企業管理層共同成長的過程，幫助企業提高信息化管理水平，也就是幫助企業管理層提高對信息化的認識，促成管理層對信息化達成共識，同時也幫助企業的戰略能夠順利實現。企業信息化從本質上講就是管理的信息化，企業信息化的水平也就是企業管理水平的具體體現。 IT規劃的首要目標是要解決領導層的認識問題，杜絕「一把手」工程。IT規劃的另一個目標就是解決企業信息化的「孤島」問題，消化獨立的信息點和無法集成的獨立系統。「孤島」問題一般都是典型的沒有經過規劃建立的「一把手」工程，它們對企業的傷害是非常大的。我們冷靜地分析一下就會發現這些信息化過程中面臨的問題都和IT規劃的缺失有著間接或直接的關系。
編輯本段發展對策
1．對企業信息化進行總體規劃 企業信息化是城市信息化的重要組成部分，是電子政務和社會信息化的紐帶。做好企業信息化總體規劃很重要。要有明確的部門負責，通過集思廣益，做好具有戰略眼光又有可操作性的符合當地實際的總體規劃。 企業信息化總體規劃在戰略層面上應當與城市發展戰略相吻合，應與城市的產業結構相適應。在戰術層面應考慮整個城市企業運作的結構特點，考慮如何建立高效、低耗的企業信息交換平台，考慮企業信息化在城市信息化中的紐帶作用。在實施層面，要考慮科學合理地構建為企業服務的公用基礎信息資源庫。 2．分類分級以典型帶動企業信息化建設的全面發展 在調研中發現，不同行業，不同規模的企業信息化具有很多不同的特點，同時信息化水平發展也不平衡。一個可學的榜樣的力量是無窮的。因此，在推進企業信息化過程中，有必要分類樹立企業信息化示範企業，以典型帶動全局發展。 3．建立企業信息化建設培訓體系 企業信息化過程就是企業自身管理水平提高的過程。沒有一支良好素養的勞動大軍，企業信息化建設是難以順利實現的。因此有必要建立企業信息化建設培訓體系。藉助社會力量，政府鼓勵支持，構建企業信息化培訓體系，使每個勞動者都能學習和掌握信息技術。 4．建立良好的法制、政策環境促進企業信息化發展 企業信息化意味著信息資源的整合與充分利用，在這些前所未有的變革中需要配套出台一些法制和政策作為保證。例如：研究制定《資源共享、開發和利用信息資源管理辦法》。建立《企業信息化咨詢與監理管理條例》，制定《企業信息化建設指導、管理、優惠辦法》，制定《企業徵信管理辦法》等。 5．以資源庫建設促進企業信息化建設發展 信息資源建設是企業信息化建設是否成功的關鍵，也是企業信息化建設可持續發展的保證。在企業信息化建設中必須足夠重視資源建設，在資源建設的基礎上才能保證企業信息化建設的健康發展。政府應積極鼓勵和引導研究企業資源規劃方法，以及對信息資源建設中標准化問題的研究。 6．以企業信息化建設帶動軟體業發展 企業信息化與信息產業的發展，特別是軟體業的發展密切相關。信息社會是繼工業化之後，人類社會發展的一個新階段，也是社會發展的必然趨勢。在企業信息化建設過程中，一方面，用信息化帶動工業化進程；另一方面，企業信息化的需求也將促進信息產業的發展，同時，在軟體業得到發展的情況下，企業信息化建設可以方便地得到可靠堅實的技術支持。處理好這個關系，有利於企業信息化建設的順利發展。 7．開展企業信息化咨詢和監理服務 企業有信息化的需求，軟體業期待良好的軟體市場，供需雙方需要橋梁。要推進企業信息化建設健康有序發展，有必要管理和規范企業與軟體供應商之間的行為，使企業在開展信息化建設之初，可得到良好的信息化咨詢服務。這項工作先期可由政府組織人力免費向企業提供，一旦咨詢服務走上軌道，就應交由市場機制進行運作。企業進行信息化建設時要有良好的監理服務，以確保實施信息化系統建設的企業和軟體開發企業間的良好合作，確保實施過程的順利進行，達到企業和軟體業共贏的目的。
5. 一個信息化項目在企業的成功實施存在哪些關鍵因素
筆者根據在如易軟體的工作多年的經驗總結，一個信息化項目在企業成功實施主要是以下幾方面的因素：期望我的回答能幫到您
一、領導高度重視和直接參與
企業高層領導的決心和態度成為企業信息化系統上線能否順利推動的風向標，同時也是考驗高領導人意志和魄力的過程。真正的「一把手」工程，不僅要求領導勤看匯報，而且要直接參與到實施的過程中去。在企業信息化實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂於接受，一般也都會比較順利。在經過了艱苦的數據准備和流程確認之後，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統中的數據跟進就會越來越慢，出現與預期效果的偏差，企業的期望值就會相應下降，會對信息化系統失去信心。這時，如果企業領導者沒有一定成功上線的決心，業務人員更是會一瀉千里，導致信息化系統上線的半途而廢。同時，由於國內企業千絲萬縷的內部關系，必須「一把手」堅定信心，強力實施、強權實施，才能保證信息化系統的順利實施。這樣的權威絕不是一個信息化系統的項目經理所能辦到的。很多企業沒能將信息化進行到底，這恐怕也是原因之一。
二、業務流程重組須慎行
企業信息化要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然後進行簡化、重組，最後才實現操作自動化，這是一些成功企業的共同點。對於企業而言，由於其管理基礎的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。
三、合理定義企業需求，量身定製
企業必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對於成長型企業而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求「大而全」。比如，對於迫切需要理順管理的企業來說，上信息化系統的目的就是要藉助系統的力量理順管理問題，藉助軟體功能來規范管理;而對於迫切需要完善信息管理的企業來說，上信息化系統的目的則是先實現數據統一，再通過信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。許企業信息化的失敗案例，很大原因在於沒有較好的行業化信息化產品，企業只能選擇通用信息化系統。」隔行如隔山，行業需求差別千變萬化，廠商提供的通用信息化系統內容盡管大而全，但是不能適合行業需要，實施了以後，很多功能處於閑置狀態，有的甚至全部閑置，給企業帶來了極大資源浪費，看似成功上線了，實質「等於失敗了一半」。
四、全面考察，選准合作對象
合作對象包括軟體供應商和管理咨詢公司。所選的專業咨詢公司應當有著良好的信譽，能夠真正站在企業的立場上提供咨詢，一是在促進企業管理觀念的改變上應有豐富的經驗並提供正確完整的轉變框架;二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導;三是在企業實施過程中遇到或將要遇到困難時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。
另外，軟體供應商的選擇十分關鍵，不同的類型的企業對信息化系統軟體有著顯著不同的要求，而不同信息化軟體供應商的產品也支持不同的生產類型，或只是在某種生產類型上有優勢。事實上軟體供應商不僅僅提供軟體，更重要的是他們將提供軟體實施的關鍵培訓工作，提供項目支持並在實施過程中實現質量控制。企業應選擇軟體技術先進、功能齊全、使用方便、培訓及時、技術與服務人員隊伍比較穩定、服務及時、經驗豐富的供應商。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，要有成功實施信息化的案例，這樣才會降低實施風險，並能在軟體編碼體系等基礎數據准備中大大縮短實施周期。同時要考察軟體供應商的綜合實力、實施人員素質及其後續服務的能力。選軟體供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作夥伴就成功了一半。
五、建立核心項目小組，業務部門與技術支持部門緊密配合
總之，企業信息化不僅是一種技術，更是一套管理思想，是從理念上對企業的再造工程。信息化的實施涉及企業的方方面面，是企業深層次的變革。企業必須深入認識、統一認識、協調運作。企業如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的准備，經過一段艱苦的實施過程，必會取得應有的實施效果。
6. 衡量信息化項目是否成功的標志
投入和產出比例是衡量信息化成功的最主要標志。
北方一家著名快速消費品企業的CIO，對信息化充滿熱情。由於他所處的企業面向全國銷售，所以擁有一個龐大的物流網路。為了保證在全國鋪貨的速度，銷售部需要了解在發出一車貨物後，這車貨物在路途上的具體位置。按照銷售部的要求，他們只需要在一天內了解這車貨物的具體位置就可以了，並不需要具體一天中具體幾點時貨物的位置，因為從經營角度出發，一天內了解貨物的位置就足夠了。
但是這家企業的CIO卻不這樣想，在他看來，自己這樣一個大企業，既然要實施信息化，那當然是一定要做到極致。因此，它投入巨資，上了一套系統，結合GPS系統，可以在每一秒內實時看到這車貨物的地理位置;為此，還給每輛貨車安裝了定位設備，總投資達600萬元人民幣，從而在這個方面真正實現了做實時企業的夢想。
但這套系統上線後的反響卻不好，首先系統的主要用戶銷售部門並不領情，他們本來就用不著層次這么高的系統。更嚴重的是，這家企業的競爭對手，面對同樣的需求，只是要求每位貨車司機每隔300公里，向公司物流部門發一條簡訊，匯報一下所處位置即可。相比600多萬元的投入，他們的投入幾乎為零。在同一個行業內，競爭對手之間的一舉一動，大家自然都一清二楚。這讓這位投入巨資的CIO陷入一下非常尷尬的境地，並且在企業總經理辦公會議上受到當面批評。
這位CIO就是典型的信息化狂熱症患者，在信息化狂熱症患者看來，信息化確實是個好工具，能夠把企業內的一切業務和管理問題都暴露出來，所以，信息化覆蓋的面越廣泛越好、影響企業的深度越深越好。而且，只要在信息化領域推出了新的產品和技術，這些人往往會第一個拿來應用，至於投入多少錢，投入這么多錢是不是值得，就不是他們考慮的問題了。在他們看來，不管投入多少都是值得的。
這是一種典型的技術思維，在企業信息化進程中是有害的。海爾的張瑞敏在企業第一次引入ERP系統，給海爾的高層管理人員培訓時，說過這樣一句話：「大家要從不要計算機的條件下考慮信息化」，他的意思是說，在信息化進程中，把注意力集中到優化企業業務流程和管理架構上，相對於各種軟體和硬體，業務流程和管理架構的合理和優化更為重要。
商業世界觀
其實不僅是IT技術，人類歷史上任何一種新技術，不管它如何先進，如果不能帶來商業利益，就總逃脫不了束之高閣的命運，銥星技術就是一個證明。技術無論有多重要，它最終也要接受商業規則的指導。所以，一個 CIO要想成功，首先必須主動地學習並具備商業世界觀，學會更多地從財務角度考慮問題，從投資回報率方面考慮信息化項目投入，這是治療信息化狂熱症的最佳良葯。
事實上，在許多優秀企業里，人們對此早已經形成了共識。比如在戴爾公司，任何一個信息化項目開始實施前，都要進行投資回報率的量化分析，一個信息化項目是不是上，是先上不是後上，一切都要靠投資回報率來說話。這種情況下，就很難出現上述那家快速消費品企業所面臨的窘境。這與戴爾整個公司從上到下貫徹了商業世界觀有很大的關系，從本質上說，技術再強大的企業，最終都是一家商業公司，商業世界觀統領一切。
7. ERP系統在企業中具體實施時會遇到哪些困難
信息化項目的實施是企業提高管理水平的重要途徑，信息化管理系統為企業提供人力資源、財務、銷售、製造、分銷和供應鏈管理等諸多方面的重要信息以及這些方面的智能化的決策支持服務。這種支持可以幫助決策者動態地優化企業的資源配置，對市場競爭和市場機會作出迅速反應，為企業帶來巨大的經濟效益。在信息化的時代，企業要在競爭的環境中生存、發展、領先，必須發掘、藉助和利用有效信息。
信息化項目是一種風險投資，實施信息化過程會遇到各種風險。信息化系統實施成功率不高有多種原因，企業需要對從信息化系統選型開始到系統上線的實施過程中存在的種種主要風險有系統性的認識，從而建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制，提高信息化系統的實施成功率，最終達到提高企業管理水平。
8. EMBA課程關於信息系統管理的問題
第一個問題柳教授在講課的時候應該已經分析了
第二個問題:
信息化八大失敗典型分析
幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背後，隱藏著怎樣的心酸和無奈？"獨家策劃"欄目記者組長期廣泛搜集信息化失敗案例，並深入挖掘其後深藏的症結所在，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中於軟體產品、客戶、廠商三個方面。
調查顯示，由於軟體產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟體產品不成熟，軟體廠商現炒現賣；其次國外軟體產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳；其他的基本源於產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。
由於客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過於理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。
來自軟體企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟體企業實施能力不強，或者是來自軟體企業的經營管理風險。
為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出於種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最後，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啟發。
一：現炒現賣
失敗理由
使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化一大忌
點評
轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產品成為國內信息化項目失敗的一個重要原因，
"什麼叫成熟產品？只要有一個成功案例的產品就是成熟產品！"某國內大型軟體公司CEO的這個經典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM？我們做！PLM？我們也做！剛剛起步的中國軟體企業居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟體產品只能給客戶帶來悲劇。
二：小腳穿大鞋
失敗理由
產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化
在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把"殺豬賣肉"做成一個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。
雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200餘家連鎖店。隨著業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工匯總統計來完成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據？而且數據缺乏准確與及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有餘貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。
無奈之下，雙匯集團向信息化求助。
1999年，經過招投標後，雙匯集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研後，系統採用C/S結構，在數據同步問題上，設立Modem池，一天同步一次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前台，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑一回，萬一前台出點故障，就是去那調試也是不現實的。
系統設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和資料庫不能真正實現數據同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。
意識到這些問題之後，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬於工業的生產廠商，又有屬於商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此系統復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由於大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟體能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎麼完成任務，只好交白捲走人了事。
雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。採用J2EE平台，B/S四層結構；ERP軟體採用了"一次編碼、到處運行"的純Java語言編寫，可以在主流硬體環境及操作系統平台上運行，實現了跨平台應用；雙匯集團真正實現了內外數據共享，協同商務，工業與商業一體化。
點評
殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什麼大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。
由於對信息化項目的不了解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由於產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。
對於企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您一些啟發，無論是小腳還是巨足，只要找准了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬里路。
三：水土不服
淮南為橘、淮北為枳
本土化是洋ERP要過的第一關
2002年6月，號稱"中國ERP第一案"的北京三露訴聯想案在經歷了15個月的馬拉松式審判之後終於有了定論：用戶方(北京三露廠)"退貨"，實施服務方給付用戶方200萬元人民幣。
1998年，北京市三露廠感到原來的財務軟體難以適應大規模企業的管理，並且需要將財務、采購、庫存等數據進行整合，從而決定上ERP。3月，三露與聯想集成（後來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟體是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億元，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，卻因為Intentia軟體產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題，進而出現了"婚變"。
與其他ERP案例的開始大同小異，聯想集成系統有限公司當時是瑞典Intentia公司的獨家代理。在接下來的實施階段，出現了幾個難以解決的問題：首先，Intentia軟體產品漢化不徹底，操作界面和表單中有英文出現，致使員工難以使用；其次，系統提供的後台報表和數據採集的方式不符合國內財務制度和需求習慣；第三，軟體實施商對軟體不熟悉，沒有按照軟體廠商標准流程和實施方法論來實施。
當時MOVEX在中國沒有支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。後雖經過實施、修改和漢化，包括軟體產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題，但是由於漢化、報表生成等關鍵性的本地化問題仍舊無法徹底解決，2001年7月，項目失敗。
合作的結果不歡而散，雙方只得訴諸法律，此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標准。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業務修改雙方負責人也沒有簽字，這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。
第一次實施ERP失敗8個月後，北京市三露廠開始了新一輪ERP選型。2002年5月北京市三露廠ERP項目第一期工程通過驗收，ERP帶來的效益逐步顯現。
點評
ERP不是伺服器，需要實施，需要本地化。
當時的Intentia不了解國內情況，只用一個代理完成所謂的實施任務，對很多國內問題沒有意識到或也沒機會意識到，無論是國內企業的管理實情，還是國內財務制度，根本不清楚，導致好東西到了新地方就水土不服，是項目失敗的關鍵。
直到今天Intentia在中國仍然有很多成功的案例，而三露廠後來和合佳的配合，證明三露是一個對信息化有認識而且有能力的企業。信息化失敗的原因在於彼時的產品還沒有足夠的本土化。
四、朝令夕改
失敗理由
客戶決策不穩定使得信息化
項目無所適從，最終走向失敗
某半導體設備製造商，年產值2億多美元。1995年3月，該公司從某軟體公司購買了一套在當時算是比較不錯的ERP軟體，並計劃在一年內完成項目實施，取代公司原有的、已經過時的MRP系統及其他管理軟體。
為此，該公司專門成立了包括所有高層主管和主要中層主管在內的指導委員會，由公司的執行副總裁具體負責整個項目，並由IT部門技術人員和公司各部門的主要業務骨幹組成了多個相關的實施小組。表面上看，該公司ERP項目得到了足夠的重視：有足夠的人力物力，計劃了足夠的時間。應該說項目能比較容易獲得成功，但到了1995年11月，項目的進展卻大大地落後於預定的時間，要在計劃的1996年3月投入使用已經沒有可能。
IT部門的負責人告訴公司，這種狀況是技術力量不足所導致的。由於軟體需要修改的地方太多，於是公司決定再多請一些技術顧問，同時縮小軟體修改范圍，並把投入使用的時限推後了3個月。
此時項目的咨詢顧問對公司的感覺一個字，就是"亂"。大家都在忙，卻又只是各忙各的。各種會差不多天天開，卻沒有什麼實質性的內容。顧問意識到，這個ERP項目的問題遠遠不只是技術力量不夠或軟體修改難度大，而是來自用戶的多變需求。
該公司提出了一些不切實際的要求和計劃，並且實施方法總是在搖擺不定。差不多每個部門都對軟體提出了各種各樣的修改要求，並得到了項目負責人的肯定。大家都認為，新系統應該具有他們想要的任何功能，所以公司就決定根據自己需求定製軟體，但問題是很少人考慮自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和時間上的緊迫性，後來雖然被迫縮小了軟體修改范圍，但是這些不切實際的要求和計劃給項目造成的影響已經難以逆轉。
來自領導層的問題使得客戶需求毫無方向。上面的領導層只會空洞地發號令，下面也缺少真正能領導ERP實施的技術骨幹。到底什麼需求才是真正有效的需求根本沒有人去判斷。
這種混亂局面一直持續到1996年8月，此時，項目仍然沒有實質性的進展，投入使用遙遙無期。這時，該公司突然雇了一個新的IT部門主任(原IT部門主任自己宣布退休)。大家都傳言，這個項目要有大的變動，整個項目組人心惶惶。果然，剛進9月份，公司就宣布項目停止，IT部門的幾個中層主管被解僱。
點評
今天是砸鍋賣鐵也要信息化，明天卻畏畏縮縮要收山不幹。今天要一步到位，明天改主意了，想要分步實施。這種朝三暮四的客戶也未必碰不得，只是無論是軟體廠商還是實施顧問的第一件要做的工作就是幫助客戶明確自身的需求，一旦決定，絕不輕易改變。否則，客戶朝三暮四、猶豫不決帶來的後果是兩敗俱傷，無論是經濟損失還是名譽損失，都夠受一陣子的。
五、跑了和尚垮了廟
失敗理由
來自軟體企業的風險，客戶怎能抵擋得住
點評
高科技企業也是高風險企業，這些站在風頭浪尖的新公司對於最新的資本運作手法、企業經營手法總是勇於嘗試。可是他們面臨著的又是不夠成熟的產品，不夠穩定的客戶需求，還有不夠規范的市場，要想找一個完全沒有風險的軟體廠商，難。可是對於信息化項目而言，哪家也不是一錘子買賣，長期合作夥伴在這里不是一句空話，而是發自肺腑的真需求。
無論對於哈葯還是IT廠商，1000萬元都不是一個小數目。在ERP實施過程中，由於軟體公司倒閉或並購重組導致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定於技術。軟體公司方導致的項目風險如何規避，誰來負責？在軟體企業的並購大潮下，被並購公司曾實施過的項目又由誰來負責與繼續維護？
六、失落的烏托邦
失敗理由
過於理想化的信息化規劃只能再造海市蜃樓
北京吉普最早的網路化建設是從1985年開始的，當時投資100多萬元，建立了ARCnet企業級網路，並把它作為企業管理信息系統的平台和基礎。隨著區域網技術的飛速發展，ARCnet網路無論在傳輸速度、傳輸協議，還是在網路擴展、升級能力等方面都大大落伍了。
為保證公司網路能成為MIS、CAD/CAM等系統可靠和穩定的集成平台，公司在1996年對舊網路進行了徹底改造。新網是100/10MB交換式快速乙太網，AT&T布線，從計算機中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600餘台微機，大部分為586以上PC。通過64KDDN專線及網對網、點對網、點對點的通訊系統，實現了公司與國際互聯。用撥號方式還可以進入克萊斯勒公司遠程通訊系統，查詢和傳輸產品和銷售數據，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。
高規格的硬體投入暗示了企業對信息化寄予的深厚期望。而與高規格的硬體設施不匹配的是，北京吉普的ERP建設從1993年開始，但卻一直沒有用起來，2002年才重新開始調整，預計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終於品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。
1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟體，這是當時比較流行的ERP軟體。該公司信息化主管對媒體表示，現在看起來當時買這套軟體有些超前，本身管理基礎沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當時沒有用起來的主要原因也是因為內部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編號、產品結構都不統一，為出現信息孤島，不能協同埋下了隱患。在諸多的管理內因還沒有解決的情況下，一套軟體又能起到什麼作用？
點評
過於理想化的信息化規劃往往由於脫離實際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規劃是很多企業易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了當初沒有應用成功的SSA的BPCS系統，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題"穩准狠"地下手，成為北京吉普新的信息化風格。
七、城頭變幻大王旗
失敗理由
客戶關鍵領導人物的更替，將使信息化項目的戰略方向發生改變
1999年4月26日，長虹總經理倪潤峰聽了近9個小時的匯報，最終拍板確定把ERP作為長虹第一代信息管理系統。作為我國自主品牌的驕子，長虹的一舉一動一直備受矚目。從大打價格戰、買斷彩管等諸多大手筆市場運作，到轟動一時的換帥風波，均成為人們茶餘飯後的談資，ERP項目的實施也因此成為當時IT圈內津津樂道的實例。但就在2000年7月16日長虹ERP一期正式上線之後，來自各方面的不和諧之音不絕於耳。
據資料顯示，長虹於1999年4月26日正式由倪潤峰總經理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下台，倪潤峰正式復出。而上面所列業內有關長虹ERP失敗的傳聞在2001年4月之後便愈演愈烈。
2001年，長虹改革的主題是克服大企業病，集團和股份公司領導班子合並，二級部門由72個經調減、合並、增設為61個，中層幹部由337人調整為181人。在ERP實施上，中層管理幹部的態度和能力很大地影響了實施的結果，有的部門領導重視程度比較高，實施效果就好，有些部門領導對ERP的理解還不夠，實施過程中難度就比較大。內行人都知道，在這種劇烈的變化時期，實施ERP是不明智的。
頻繁更替的中高層管理者是長虹信息化失利的症結所在。
點評
今天的長虹雖然因為詐騙一事鬧得沸沸揚揚，但是長虹作為中國家電企業的優秀代表，企業競爭力依然不可小覷。不過從信息化項目角度看，長虹卻不是常勝將軍。在信息化進程中關鍵任務的更替顯然是主要原因之一。即便長虹前後領軍人物均視信息化為重中之重，但是由於重要職位的更替，領軍人物無論是自身心態的調整還是對情況的熟悉了解都有一個過程，而信息化建設的最好推進時機則被白白耽誤。
八、一知半解的傳道人
失敗理由
如果實施方出了問題，
客戶只能被掩蓋在其中
北京北重汽輪電機責任有限公司領導對合作方西門子的工作方式很是羨慕。
以前西門子的工作人員來的時候，大箱子里裝的都是圖紙、尺子和筆等工具，邊交流邊畫圖，然後再拿回去討論。現在他們只需要寬頻，就可以通過電話跟在西門子辦公室里的同事交流了。如果做好了，信息化好處還真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的領導們還是對8年前公司的ERP失敗經歷心有餘悸。
一直以來，北重公司就比較重視新技術。早在1996年，北重公司就從各個渠道了解到ERP的好處。當時在國內，了解ERP的人並不多，但是北重公司就非常前瞻地下了決心要上ERP。經過一番選型以後，北重公司選定了國外一家叫EMS公司的產品。當時EMS公司產品在國內由A公司代理並實施。EMS公司的產品在國外同行中有非常多的成功案例，北重的很多國際合作夥伴都是EMS的客戶，北重對於上EMS的產品信心十足。
當時在進行需求分析的時候，A公司了解到北重公司勢力比較雄厚，因此，為了一口氣拿個大單，完全沒有考慮自己可能並不具備實施北重這個大公司的ERP的能力，直接就建議北重公司上了全套的ERP產品。
真正到了要實施的時候，A公司才發現自己對ERP的理解遠遠不夠，根本沒有能力把整套ERP實施下來。於是，A公司就跟北重公司建議，只實施進銷存算了。
到了這一步，北重公司也沒有辦法了，只好先實施進銷存。可是，真正實施進銷存的時候，A公司發現，進銷存也並不簡單-單是各項指標就有1千多項呢！於是又跟北重商量，只上采購的物料清單好了。到了上物料清單的時候，A公司又發現物料清單也不容易。就這樣，這個項目一直拖了一年半，最後不了了之。
全情投入的北重公司此時無可奈何，沒想到周密的計劃既然敗在了實施能力太弱的A公司身上。
而今，重新對信息化充滿嚮往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。先是請專業的人士來做咨詢，然後又請咨詢公司來給提建議，最後，內部才開始做規劃。現在北重公司的CIO活躍在各個信息化研討會上，希望這一次的信息化不會出任何問題。
點評
某咨詢公司培訓顧問時傳授的一條重要技巧就是，當客戶問到咱不明白的話題時，不說話，微微一笑，是最好的反應。離開客戶後再查資料弄清楚這些問題，下回顯擺。這樣裝腔作勢自然有道理：既然客戶迷戀國外的先進管理理念，那麼我就用先進理念砸。
有些時候，實施人員，尤其代理其他公司產品的公司實施人員，對產品並不十分了解。而且，實施人員往往是只了解技術，而企業的管理並沒有很多的了解。這也就導致了很多信息化項目的失敗，因為事實上，信息化只是實現企業管理的一個手段。
因此，企業在進行信息化建設的時候，同樣要考慮實施人員的水平。但是，僅僅是依靠實施人員的水平是遠遠不夠的。
那麼，到底什麼樣的實施人員才是好的實施人員呢？這就需要企業有一雙明亮的眼睛。怎麼才能有明亮的眼睛呢？北重公司後來的做法就是一個比較合適的方式：盡量地參考第三方面的觀點。
真的勇士
每一家企業都忌諱談起自家的醜事，信息化失敗案例也因此在各類資料中尤其鮮見。成功的模式幾乎是無法復制的，但是失敗教訓的借鑒意義卻十分重要。
企業形象的建立，是依靠過硬的產品質量和持續的發展能力說話的。如果企業能夠坦誠說出自身信息化失敗的原因和症結，無疑將有利於整個國家信息化建設的進程。
道理人人都懂，但是真正揭開傷疤讓大家看的卻沒有幾個。這些願意將自身信息化失敗資料提供給大眾的企業是值得尊敬的，因為他們使得其他企業可能少走彎路，他們為整個社會的進步做出了貢獻。
第三個問題:
在近兩三年，ERP開始為國人所接受，並把它當作企業成功的捷徑。然而，結果卻是企業始料不及的。據統計，實施成功率只有10-20％。究其原因,有如下幾方面:
從用戶角度而言，首先，企業的信息化工作不完善。正如中國人民大學信息學院教授陳禹所總結的，現在許多系統在基礎信息的收集方面已經做了不少工作，但是這些資源的利用效率與利用水平還很低；對於企業業務流程的重組還需要進一步提高認識，對於BPR（業務流程重組）的概念和重要性，許多企業還沒有充分重視。
其次，大量的研究與實踐表明，ERP應用的成敗並不取決於技術、資金、互聯網系統、應用軟體和軟體實施，而主要取決於企業自身主體意識。這是機械部設計研究院金達仁做出的總結。他認為，企業的自身主體意識表現在：企業能否科學地做出推進ERP應用的決策；能否善於把ERP管理系統工程與企業創新工程實行有機的結合，以提高ERP應用水平和管理水平；能否科學管理和正確實施ERP項目，使其迅速轉化為現實生產力。
再者，企業自身的管理存在問題。自身的計劃混亂使企業不知道自己的近期和遠期目標是什麼，管理中的隨意性，有規矩不遵守等現象都阻礙了企業向規范化企業發展。
除了企業自身原因之外，對於ERP實施的失敗，廠商也有不可推卸的責任。北京國能富港科技有限公司總經理楊英選已經很清醒地認識到了這個問題，有些廠商不在理論推廣、軟體研製、實施服務上下功夫，而是熱衷於做言過其實的廣告，使企業失去了對廠商的信任；上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使得許多企業不敢輕易引進ERP；尤其有些廠商從自身利益出發，將不符合企業需求的軟體設計思想強加於企業進行實施，使廣大企業面對ERP軟體無所作為。
從服務角度看，現在還缺乏專業化的ERP服務業。軟體供應商每賣出一套軟體，就必須承擔一個客戶企業的售後服務工作。但是售後服務工作量大，往往需要服務半年甚至一年時間，對於軟體廠商來說，由於售後服務負擔重，他們銷售的套數越多，包袱就越重，以至售後服務成為制約軟體廠商發展的障礙。
由此，建立一支專業化的服務隊伍是很必要的。正如清華大學經濟管理學院教授潘家軺所說，專業化的ERP軟體服務公司不從屬於某一個軟體開發公司，而是中立的，只對客戶負責。它由管理咨詢專家和軟體、硬體工程技術人員組成，幫助用戶選型、分析或進行二次開發。
從咨詢角度來講，咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規劃以及提出有益的建議。但是咨詢公司按小時計算的高昂收費常常使企業用戶望而卻步。最重要的是，咨詢公司並沒有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國的咨詢公司對國內企業的實際情況了解有限，不能從根本上解決企業的問題。
ERP實施成功要素
怎樣才表明企業已成功實施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個標准：把企業所有的資源，即業務各部分所涉及的資源，緊密結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高，如市場預測和計劃。
怎樣才能達到這一標准呢？
SAP中國咨詢總監劉建指出，具體來說，要保證企業成功實施ERP，首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠資源到項目中，不會投入足夠精力參與項目的各種重大決策。
第二，企業業務部門的參與。業務部門的充分參與使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的准備。
第三，項目資源充分。大多數企業由於開始沒有充分認識到ERP項目的意義，只是投入少數人員組成項目小組，使項目組在實施中面臨極大的壓力。成功的企業都為項目投入了極大的資源。
第四，企業與咨詢方的密切合作和項目理解。咨詢方的責任是很重要的，它主要向用戶提供管理改進的建議、技術支持以及知識傳遞。
第五，合理期望和明確的項目目標。對第一次實施大規模ERP系統的企業來說，應該制定合理的、需要階段性實現的目標。而且他們必須認識到實施ERP最根本的成果是把企業資源整合起來，提高企業整體管理水平和運作效率。
第六，內部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。
第七，充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。
如何選擇ERP產品
企業在選擇要上ERP系統之前，一定要確定好自己想要達到的目標，然後再進行系統選型。面對眾多國內外的ERP系統提供商，用戶除考慮最直接的價格和功能外，Mapics中國有限公司總經理曹禮認為，還有很多因素值得認真考慮：
1、投資的比例問題。中國企業往往對於硬體的投資比較注重，而相對忽視軟體投資。由於最終面對企業的實際上是軟體系統，因此以軟體為導向選擇硬體是正確的方法，硬體和軟體的投資比例應基本保持一致，甚至軟體費用更高
2、不要忽視維護費用和實施費用。沒有維護費用，軟體系統就無法保持強壯的生命力，因此維護費用是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。實施更是保持系統成功的關鍵，因此在軟體投資的預算中，一定要考慮實施費用
3、軟體供應商的服務能力也非常重要。一個成熟的軟體供應商所能夠提供給企業的不僅是強壯的產品線，更需要了解企業的需求，真正從企業的當前狀況出發，並能提供穩定的持續服務能力
4、軟體供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等也是企業在選型過程中值得考慮的重要因素
9. 怎麼能提高項目管理能力
中遠景軟體（www.oa-ok.com）為您提供參考答案：
如果設計不成功，項目就決不會成功。成功的原因都一樣，不成功的原因各有各的不同。
直面電子政務的高風險
在建設電子政務的熱潮中，有一個普遍性問題較少被關注和提及，那就是項目風險。通常信息化項目都存在高風險，成功率平均只有30％左右，電子政務更不例外，而且相對一般信息化（如企業信息化）項目而言，電子政務項目通常更具復雜性，經驗性更少，不確定性影響更大。但我們很少能看到有關電子政務失敗的項目，分析原因，不外乎有幾種情況，一是政府機構和服務提供商本身不願意「露醜」；二是關於電子政務成功和失敗的評價標准很模糊，一些只是在技術上成功的項目，盡管實際應用不大，也被認為是成功項目；三是項目部分的成功掩蓋其整體失敗。例如某個模塊成功了，但是電子政務整體效益卻不能發揮出來。
電子政務項目的失敗主要表現為以下幾種情況：
半拉子工程 通常是項目還在繼續實施中，但已經變了樣，目標和功能設計都與過去的設計差異很大，項目效果稍微顯露，但不清晰；
只有部分功能達到預計構想 項目在某個或某幾個模塊與功能上達到了預設的目標，但其他功能模塊作用發揮不充分。
基本上達到目標，但時間延遲，費用增加 這類項目通常由於過去的設計和考慮不周全，採取了一些補救措施，例如增加功能模塊、採用更先進的平台、更換設備等；功能上基本達到。
當然也有一種情況，就是技術上完成了目標，但效益無法完全發揮出來，這類項目比較多，也就是常說的技術上的成功和功能上的失敗。
在我國尤其需要高度重視電子政務的項目的風險，確保電子政務項目的成功。這是因為我國政府，特別是地方政府通常缺少資金和技術，用於電子政務建設的資源非常寶貴，而且在規劃初期，電子政務的項目成功與否，往往決定後續的發展。
高風險的來源
從執行角度來看，電子政務項目通常存在多種風險，如方案風險、選型風險、設備采購風險、實施風險、運營風險、系統更新換代風險、管理沖突風險、與實施企業配合風險、投資風險（高失敗率）、機會成本風險、與原有信息設施整合風險等。
如果我們進一步分析風險的來源，主要包括以下三個維度：協調性風險（即合作主體之間形成的矛盾）、技術性風險和執行過程產生的風險。
技術性風險：對實施方案的選擇，對軟體開發工具的選擇，對設備購買的選擇，對軟硬產品的選擇等。在這方面，可能會差之毫釐，繆之千里；
協調性風險（即政企之間形成的矛盾）：對目標的期望和認同不一致，責任不對稱，信息不對稱，文化意識和溝通上的矛盾。
執行過程產生的風險：包括人員的組合不恰當與變動造成團隊渙散，項目監理不到位，雙方的信息溝通問題，實施過程遇到意外問題，實施與運營沒有很好交接等。
例如南方某一著名旅遊景點區的政府委託外地一家IT企業做了一個旅遊網。網站做成了，但是景點區人員不能維護，只好委託這家IT企業來維護，但由於網站缺乏整體發展思路，也缺乏有效的宣傳，影響力和效果非常差，這個網站幾乎半途而廢了，雙方合作也就此弄僵。
將風險降為最低
面對如此高風險的項目，究竟如何提高成功率呢？我們認為主要可以從以下幾個方面入手：
目標清晰 也就是說，確定一個項目的成功，首先必須確定成功的目標，否則無法對項目進行評估。目標既要適中——可以達到，又要具體——可以評價。例如「保持全天候的信息管理」、「能夠在市長信箱收到來信後自動回復確認收到函」、「能夠保障各個部門的表格信息網上下載」、「能夠保證每個工作日頁面更新」等等。
做好前期咨詢 電子政務項目建設是一門比較新和比較深的學問。政府決策層往往不懂技術，而IT企業又不懂政府運作，因此僅僅靠雙方的磨合與研究，通常很難得出一個完美的方案，必須在前期引進相關專業咨詢人員。
確定好「政府主導、企業主建」模式 在我國電子政務建設中，還存在一種比較錯誤的認識，認為電子政務主要是IT企業的事情，實施方（政府）把項目委託給某個企業後，政府就只要等結果了。其實電子政務主要是政府的事情，而且需求環節是不能僅僅依靠企業來完成的，在電子政務建設中，應該倡導充分發揮政府在這個過程中不可缺少的作用。可以肯定，沒有政府深入參與決策，幾乎沒有成功者。在成功的、或者初步成功的一些電子政務項目中，政府（實施方）都發揮了極為關鍵而重要的作用。
搞好後續運營，防止建用脫節 項目建設是否成功，關鍵在於運營結果。許多企業和政府只是重視建設，而忽視其運營，項目的效益當然無法充分得到體現，因此電子政務項目建設的一個重要環節，就是要與運營環節相結合。
找到突破點，堅持應用主導和效益優先原則 電子政務建設是一個極為龐雜和復雜的體系，而且不可能一蹴而就，應該根據自身的業務、部門和當地情況，選擇好突破點，而標准就是要堅持「應用主導和效益優先」的原則。
處理好技術和系統的上下左右關系 保證系統可升級、靈活、安全與信息開發相結合，也就是說要考慮技術（如開發工具）的發展趨勢，與其他工具、軟體開發的協作性，以及整個系統的可持續發展性和與外部的合作能力，防止成為信息孤島。
選擇好合適的服務供應商 這也是電子政務項目建設中的關鍵性問題。選擇合適的服務供應商，可能使項目進度加快，事半功倍，而一旦選擇錯誤，可能帶來的是一場災難。因此這里特別講講如何選擇供應商的問題——
我國電子政務的龐大工程建設中，必定需要大量的IT廠商參與建設，但是在目前還需要認真對待IT廠商在電子政務中的角色，我們認為，選擇IT廠商固然重要，但是應堅持「政府主導，廠商主建」，政府負責流程改造，廠商負責技術支持的模式，全面依靠廠商往往會導致項目失敗。在選擇開發商時應該關注以下因素：
首先，考察供應商對電子政務和政府客戶的熟知度 在電子政務系統的建設過程中，應用體系的構築是整個電子政務系統能否成功實施的關鍵。政府在社會上的作用、職能的體現，以及政府工作方式和人員行為模式都有著不同於其他社會組織機構的特點，而系統應用體系都必須深刻結合這些特點來建設。因此一個廠商是否對政府本身有研究，是否能夠體會政府的行為和思維模式，是否真正了解政府的運作流程，是否有與政府合作的經驗，都是廠商能否為政府客戶構建完善而實用的應用體系的關鍵。
其次，考察供應商對政府咨詢服務的能力 電子政務系統的最終目標和詳細內容也是動態變化的，電子政務所引起的政府職能和機制的轉變也是因時而異、因事而異的。IT廠商要有一定的前瞻性，不僅僅是技術實現手段上的前瞻性，更重要的是在分析研究現有政府情況的基礎上對政府職能和機制的變化有一定的先見性，能夠為政府的改革提供咨詢和幫助。
再次，考察供應商的集成能力和實施經驗 作為政府電子政務建設的合作者，IT廠商應該具有較強的集成能力，包括軟體的集成能力、硬體的集成能力，能夠利用信息政和技術將不同的應用集成到一起，形成有機的整體。
最後，考察供應商是否有能力做到動態的連續服務 作為軟體應用系統，後期服務的重要性越來越突出。而政府信息系統的服務有比一般的信息系統更加重視服務。所以政府對系統的服務要求是動態的和連續的。這就要求IT廠商有能力響應這種動態的連續服務要求，有能力使自己的系統隨著客戶的發展而不斷進步。
參考資料：www.oa-ok.com