A. 庫存管理中的常見問題有哪些
一般庫存管理中存在的問題
在一般的企業庫存管理中普遍存在庫存量過高以及整個供應鏈中需求變異放大的問題（即「牛鞭效應」）。為了保障企業的准時生產，很多企業都存在庫存量過高的問題，造成這種現象的主要原因在於：
銷售預測不準確是影響庫存居高不下的主要原因。公眾愛好具有易變性，很多因素都會引起不規則的購買傾向，從而導致一般用戶和分銷商需求也具有很大的不確定性。加之與下游企業的信息溝通不流暢等等，都增加了銷售預測的難度。貨策略的失誤和及時控制的能力較差。這種不確定來自訂購部門本身。牽涉到是否有合理的訂貨策略，對上下游企業的供給及需求等信息是否了解准確及時等。
訂貨周期的不穩定。這主要取決於自己的供貨渠道是否單一以及供應商的表現水平是否令人滿意。沒有有效地與各個部門溝通，使得庫存、在途貨物以及需求等基本信息發生偏差。
在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商並不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個周期或者匯總到一定數量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。這樣，定貨量的層層放大，有可能導致最終的供應商所得到的訂單需求是用戶的實際需求的幾倍甚至幾十倍。這給各個企業在庫存管理以及生產方面都帶來了極大的負面效應。我們稱這種現象為「牛鞭效應」。導致需求變異放大即「牛鞭效應」的原因比較復雜，涉及到庫存管理方面的主要原因在於：企業之間的信息不對稱、提前期的問題以及庫存失衡的問題。
企業之間的信息不對稱。由於缺少信息交流和共享，企業無法掌握宏鏈下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存，這會導致並加劇牛鞭效應；提前期。需求的變戚伏動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業由於對交貨的准確時間心中無數，往往希望對交貨日期高絕攜留有一定的餘地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應；庫存失衡。傳統的銷售一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成後再進行結算，但商品卻由分銷商掌握和調度。這就導致了銷售商普遍傾向於加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應。
B. 庫存管理系統有什麼缺點，怎麼改進
庫存控制要考慮下邊幾個方面，銷量，到貨周期，采購周期，特殊季節特殊需求等等。
庫存控制需要利用信息化手段，每次進貨都記錄下來，要有盤庫功能，庫存的價值與市場同步漲跌，要有生產計劃，根據生產計劃和采購周期安排采購。進行單件成本核算，節約獎勵，對供貨商進行管理，價格和服務，均衡采購，保持大家的競爭才能得到優質的服務和低廉的價格。
實物庫存控制只是庫存控制的一種表現形式，主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據管理、保管、發放等。
那麼，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應該是為了達到公司的財務運營目標，特別是現金流運作，通過優化整個需求與供應鏈管理流程（，DSCMP），合理設置ERP控制策略，並輔之以相應的信息處理手段、工具，從而實現在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現公司財務目標的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環節；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責任，而廣義的庫存控制應該是整個需求與供應鏈管理部門，乃至整個公司的責任。
作用
主要是：在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量經常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間佔用，降低庫存總費用；控制庫存資金佔用，加速資金周轉。
控制
庫存量過大所產生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；佔用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利於企業提高管理水平。
庫存量過小所產生的問題：造成服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；造成生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。
分類
庫存控制系統都必須解決三個問題：隔多長時間檢查一次庫存量？何時提出補充訂貨？每次訂多少？按照對以上三個問題的解決方式的不同，可以分成三種典野凳沖型的庫存控制系統。
1、定量控制系統
所謂定量庫存控制系統就是訂貨點和訂貨量都是固定量的庫存控制系統，如圖2所示。當庫存控制系統的現有庫存量降到訂貨點（RL）及以下時，庫存控制系統就向供應廠家發出訂貨，每次訂貨量均為一個固定的量Q。經過一段時間，我們稱之為提前期（LT），所發出的訂貨到達，庫存量增加Q。訂貨提前期是從發出訂貨至到貨的時間間隔，其中包括訂貨准備時間、發出訂單、供方接受訂貨、供方生產、產品發運、提貨、驗收和入庫等過程。顯然，提前期一般為隨機變數。
要發現現有庫存量是否到達訂貨點RL，必須隨時檢查庫存量。固定量系統需要隨時檢查庫存量，並隨時發出訂貨。這樣，增加了管理工作量，但它使得庫存量得到嚴密的控制。因此，固定量系統適用於重要物資的庫存控制。
為了減少管理工作量，可採用雙倉系統。所謂雙倉系統是將同一種物資分放兩倉（或兩個容器），其中一倉使用完之後，庫存控制系統就發出訂貨。在發出訂貨後，就開始使用另一倉的物資，直到到貨，再將物資按兩倉存放。
2、定期控制系統
固定量系統需要隨時監視庫存變化，對於物資種類很多且訂貨費用較高的情況，是很不經濟的。固定間隔期系統可以彌補固定量系統的不足。
定期庫存控制系統就是每經過頌殲一個相同的時間間隔，發出一次訂貨，訂貨量為將現有庫存補充到一個最高粗褲水平S，如圖3所示。當經過固定間隔時間t之後，發出訂貨，這時庫存量降到L1，訂貨量為S－L1；經過一段時間（LT）到貨，庫存量增加S－L1；再經過固定間隔期t之後，又發出訂貨，這時庫存量降到L2，訂貨量為S－L2，經過一段時間（LT）到貨，庫存量增加S－L2。
固定間隔期系統不需要隨時檢查庫存量，到了固定的間隔期，各種不同的物資可以同時訂貨。這樣。簡化了管理，也節省了訂貨費。不同物資的最高水平S可以不同。固定間隔期系統的缺點是不論庫存水平L降得多還是少，都要按期發出訂貨，當L很高時，訂貨量是很少的。為了克服這個缺點，就出現了最大最小系統。
3、最大最小系統
最大最小庫存控制系統仍然是一種固定間隔期系統，只不過它需要確定一個訂貨點s。
當經過時間間隔t時，如果庫存量降到s及以下，則發出訂貨；否則，再經過時間t時再考慮是否發出訂貨。最大最小系統如圖10—4所示。當經過間隔時間t之後，庫存量降到L1，L1小於s，發出訂貨，訂貨量為S－L1，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S－L1。再經過時間t之後，庫存量降到L2，L2大於s，不發出訂貨。再經過時間t，庫存量降到L3，L3小於s，發出訂貨，訂貨量為S-L3，經過一段時間LT到貨，庫存量增加S-L3，如此循環。
C. 倉庫管理工作中常見的問題有哪些採取什麼辦法解決
倉庫管緩租理通常有以下幾方面問題：
1.庫存不準，每次盤點盈虧數較大；
2.商品備貨無根據，暢銷的商品斷貨，滯銷的商品庫存很高，不能合理控制倉庫周轉率；
3.倉庫管理和財務以及業務的工作不能很好的銜接；
4.庫存出現盈虧的時候，無據可查；
5.倉庫的貨齡管理問題，導致倉庫的過期貨和臨期品很多。
解決這些問題的辦法有定時檢查團哪銷臨期商品、檢查負毛利、負庫存商品，對斷貨及重點商品進行核實，檢查補貨情況，做到不積壓、不斷貨。經營者要有意識地關注一些數字指標，如動銷率、缺塌游貨率、有問題商品率、關注品種數的健康度等。
可以對倉庫和庫存的以下內容重點管理：
1、庫存數量管理：應保障倉庫商品數量的賬實相符，貨位準確率100%、數量准確率100%；
2、庫存周轉率管理：要確保庫存商品的進銷存數量是合理的，不同商品的正常周轉多少天是合理的，收貨上限應該多少，出庫數量應該如何提升。
3、引入進銷存系統進行庫存管理，實現采購、銷售（業務）、財務的工作聯動。
4、使用進銷存系統，提升庫存准確性，庫存進出有據可查，即時盤點盈虧。
5、效期管理：臨期和過期商品，制定入庫、退貨標准，確保整體效期是健康的狀態。
D. 供應鏈管理環境下的庫存控制遇到的問題有哪些
目前供應鏈管理環境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題、供應鏈的運作問題和供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內容。
1.沒有供應鏈的整體觀念
雖然供應鏈的整體績效取決於各個供應鏈的節點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相乾的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈的整體效率低下。
比如，美國北加利福尼亞的計算機製造商，電路板組裝作業採用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業集中精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身並沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他製造商和分銷商的影響，結果該企業維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產。而印第安納的一家汽車製造配件廠卻在大量壓縮庫存，因為它的績效評價是由庫存決定的。結果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定沒有考慮整體的效能。一般的供應鏈系統都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的間題。有些企業採用庫存周轉率作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平，用戶滿意應該成為供應鏈庫存管理的一項重要指標。
2.對用戶服務的理解與定義不恰當
供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者以對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。許多企業採用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身並不保證運作問題。比如一家計算機工作站的製造商要滿足一份包含多產品的訂單要求，產品來白各供應商，用戶要求一次性交貨，製造商要等各個供應商的產品都到齊後刁『一次性裝運給用戶，這時，用總的用戶滿足率來評價製造商的用戶服務水平是恰當的。但這種評價指標並不能幫助製造商發現哪家供應商交貨遲了還是早了。
傳統的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣其有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給餘下的10%訂貨要求方面差別是很大的。其他的服務指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。
3.不準確的交貨狀態數據
當顧客下訂單時，他們總是想知道什麼時候能交貨。在等待交貨過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以後。我們並不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業並沒有及時而准確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是用戶的不滿。如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之後交貨的，40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期修改過幾次。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題，這就是下面要談的另外一個問題。
4.低效率的信息傳遞系統
在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應鏈的信息系統模型做相應的改變，通過系統集成的辦法，使供應鏈中的庫存數據能夠實時、快速地傳遞。但是目前許多企業的信息系統並沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由十延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。例如企業為了制訂一個生產計劃，需要獲得關於需求預鋇叭當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業資料庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完後制訂主生產計劃，然後運用相關管理軟體制訂物料需求計劃(MRP)，這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，製造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，生產出過時的產品和造成過高的庫存也就不奇怪了。
5.忽視不確定性對庫存的影響
供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多公司並沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間(提前期)，造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。