① 合約規劃到底有什麼價值
我們以前談合約規劃的價值，更多地是基於「謀定而後動」的角度去談，通過合約規劃可以實現事前的策劃，來指導後續采購計劃的執行，來指導後續合同的簽訂。我們內部顧問聽起來可能有感覺，但客戶聽起來的確感觸不深，我記得黃萌就反饋過，客戶對我們這個觀點提出過挑戰，認為合約規劃要如果只是這種價值的話，通過預算管控體系不也可以實現嗎？幹嘛一定要搞合約規劃？同樣的問題我記得以前劉策也提出過，劉策覺得如果我們的合約規劃只是這個價值的話，「科目」也可以實現。其實黃萌和劉策談的困惑是同樣的問題，那就是客戶關注的合約規劃價值並不是如前文所說。那到底合約規劃有什麼價值呢？現結合各位咨詢大拿的觀點，整合之後與各位分享：1、基於項目運營視角，合約規劃明確了整個項目的開發思路。 這里提及的項目開發思路包括以幾個方面：1）基於合約規劃明確整個項目的發包思路（或稱總分包模式）： 根據項目所在地的供應商結構，同時結合項目質量、進度的控制要求，來決定項目的發包派基拿方式——哪些總包，哪些分包，哪些獨立發包，哪些甲供。同時還會明確發包的責任主體，到底是由總部負責，還是項目負責，此時就會涉及到利益分配的問題。很多地產公司對於發包思路的審批都非常嚴肅，一般會報總裁審批。一旦此發包思路明確之後，該項目的利益分配格局就此生成，並可在此基礎上來指導後續工作的開展。這個價值點的確只有合約規劃可以承載，控制科目不能實現。2）通過合約規劃明確各種合同的工作界面： 除了要明確各合同的合同范圍、單價、總價和確認依據之外，更重要的是要將總包、分包之間眾多交叉、重疊的工作界面界定清楚，用以指導現場工程管理，主要集中在材料供應方式及界面、總包與分包的施工界面。如室內粗裝修，室內的粗裝修工程均由總承包商完成，包括室內鋼結構樓梯，而欄桿和窗護欄由專業分包完成，這些細致的工作界面如果不界定清楚，不在對應的合同中予以體現，則會出現大量的重項、漏項的情況出現，從而造成大量的無效成本。而我們的合約規劃主要是釐清整體劃分思路，具體的控制細節還是要在合同本身中進行約定。3）指導資金計劃的編制，明確資金籌措要求和明確融資成本： 在沒有合約規劃之前，財務部門或成本部門在編制整個項目的資金計劃時，基本都是拍腦袋得出，資金計劃准確度較低。在有了合約規劃之後，可以根據事前策劃的結果，結合標准合同付款方式的要求，結合項目開發計劃，編制出相對准確的資金計劃。這一點對於財務而言會有眼前一亮的感覺。2、純粹成本管控視角：1）通過合約規劃指導後續的招標： 在選樣定板之後，初步形成材設要求和控制底價，通過合約規劃來生成項目的工程、材料采購需求，結合跨期的具體情況，組合形鋒侍成具體的采購需求，而此采購需求再轉化為采購計劃，與地產企業實際簽訂的紙質合同一一對應。（註：如果要實現此項價值的話，需要做適當的二次開發，雖有較多客戶已實現，但標准系統功能尚無。首先要在成本系統中新增「采購需求」的控制頁面，其次要實現控制價欄位值在成本系統與采招系統之間的傳遞，最後，需要能夠出具「合同控制價- 實際簽訂合同金額- 合同動態成本- 合同已發生成本- 合同已支付成本- 合同應付未付款」鏈條的報表數據，供成本總實現成本「合同控」思路。）2）解決多項目拆分難的問題： 在沒有合約規劃概念之前，地產企業都是基於成本核算的思路去管控成本，基本是這樣一個現狀： 在開發第一個項目時 ，公司會根據此項目的發包情況，對應形成成本科目，此科目一般較細，而且也基本能夠實現科目與合同一一對應，此時成本核算的管控思路仍然生效。 但是，當開發第二個項目時 ，就算是相同的產品，也會出現發包方式及內涵的變化，所以也必然導致第二個項目的合同清單與之前沉澱的這套科目清單的內涵不一致的情況，也勢必會出現大量的拆分工作，每一次的變更、付款、動態成本編制都需要去拆，工作量大的問題已經顯現出來。 而當開發第三個項目乃至更多的項目時 ，不僅僅項目的數量上去了，還會出現大量的不同類型產品的開發，此時發包的方式跟原定科目清單的內涵已有了很大的變化，甚至會出現面目全非的情況，此時拆分的工作量已經大到一想都頭皮發麻的境地，基本沒有誰能夠保證拆分結果的准確性。也正是因為這樣，佳兆業才被拆走了幾位成本總。 第一步：將成本核算科目的末級科目全部裁掉，形成只有2~3級的成本控制塵搭科目，直接將其與合約規劃相對應，由於控制科目較粗，就避免出現橫向拆分的工作； 第二步：將這些裁下來的科目清單，打散之後，放到合約規劃的「合同范圍」欄位欄，以合約基本單元的形式出現，用以成本管理人員對照查看合同簽訂的范圍與原定范圍是否一致，避免出現成本管理的漏項情況；
② 合約規劃：何時規劃
【第三講】合約規劃：何時規劃？如何應用？
【明源ERP課堂之成本管理第三講——合約規劃】對於房地產開發項目而言，所有重大經濟活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產企業開始引入合約規劃管理工具，來指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理之間的橋梁。
怎樣才能做好合同的有效管理和控制？其實，這個問題在部分標桿地產企業已經得到解決，對於合約該不該簽、合不合理，他們有效的解決方法就是利用「合約規劃工具」。思路和方法很簡單，就兩點，即事前合約規劃和過程合約審批，這方法實戰有效。
一、合約規劃的內涵
合約規劃究竟是什麼？
從宏觀的項目管理和微觀的成本管理來看，合約規劃的定義有廣義和狹義兩種。具體如下圖1所示。
1.何時前首做合約規劃?
這主要根據企業管理的成熟度而定，如果企業的費項、合約規劃體系相對穩定，可以在項目啟動階段的目標成本編制及審批後進行合約規劃的編制。如果管理精細度還沒到達這一步，至少應在目標成本最終確定後進行編制。
2.如何做合約規劃?
合約規劃是指將目標成本按照自上而下、逐級分解的方式分解為合約大類與相應的合同金額。對目標成本進行合約分解的方法多為「價量原則」和「經驗值」，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項歷悔敬目各控制費項可能發生的合約及預計金額。另外，如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為「合同大類」，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。合約規劃會明確三個要素：即一個科目下到底有哪些合約，每個合約的金額是多少，待發生的合約金額又是多少。
這里強調的是，在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃餘量的概念，來標明暫時不能明確的費項，並作為費項的「蓄水池」，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃餘量的總額反應了目標成本控制的松緊度。針對規劃餘量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為後續項目成本控制的基礎。
二、合約規劃的位置
在明白合約規劃的定義後，我們需要清楚合約規劃的位置，即合約規劃在哪裡產生和應用？
從成本管理全流程來看，合約規劃應該處在目標成本和采購計劃的中間位置，可謂「上承目標成本，下接采購計劃」（如圖2所示）。某種意義上，合肢慎約規劃成為連接目標成本與采購計劃的紐帶。
圖2 合約規劃的位置
我們前面也提，一般管理較為成熟的企業可以在目標成本的啟動版時，對該版目標成本進行合約規劃的分解，而後根據合約規劃形成後期的采購計劃。當目標成本漸進明晰，進入方案版、基準版、調整版時，也會對合約規劃進行不斷調整。
三、合約規劃的3大運用
1.成本控制的管理抓手
某標桿企業分管成本的副總裁曾說：如果不把目標成本分解成合約規劃並進行過程管控，成本管理就只能淪為成本部門自娛自樂的數字游戲。
在前文合約規劃定義時就明確，合約規劃是指導項目從招投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。
那麼，合約規劃如何指導合同的簽訂、付款和執行？
（1）合同簽訂——無規劃不合同
擬定合同時，需由專業部門根據項目實際情況明確合同金額、付款時間、付款方式。在合同簽環節，必須以合約規劃為依據，遵循「無規劃不合同」的原則，實現合約規劃對合同簽訂的指導，並考察費項規劃餘量，通過預警、強控指標進行相應管控：如果合同簽訂導致動態成本超預警線，就會觸發預警消息；如果超強控線，將停止業務執行。且對應的合約規劃不允許重復被其他合同選擇，以防止重復計算已發生成本，避免已發生成本虛高的問題。
（2）合同執行——變更（簽證）精細管控
在合同執行環節，當進行變更申報時，首先應確定該變更（簽證）該不該做、值不值得做；其次要預估變更金額，並與合同訂立時的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。如果超出預計變更范圍，則需要考慮是否有對應的規劃餘量；再次，當變更實施完成後進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本；最後，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款——精細核量核價、付款有理有據
首先，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。具體來說，就是要根據工程形象進度，對「已完工」部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工「產值」，並作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最後在付款計劃范圍內完成付款申請，並完成款項支付。
2.支撐資金計劃動態預測
推行合約規劃管理模式後，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃形成明晰的月度付款計劃，並與項目主項計劃下分解的工作項及合同進行耦合，有效實現成本與計劃的聯動，進而結合銷售回款預算，形成項目的動態現金流。如圖3所示。
圖3 合約打通成本與計劃
在合同執行上，很多房地產企業將合同和項目主項計劃、專項計劃關聯，並針對影響關鍵進度、成本金額大、影響後續質量的重點合同進行提前梳理和針對性管控。比如，很多房企會重點關注建築設計合同、樁基礎施工合同、土方工程施工合同等，因為這些合同佔了項目中超過80%的成本。
3.指導後期采購工作
合約規劃能夠直接指導後期采購工作的開展，即基於標准工程合約規劃可形成項目工程合約規劃，提前預判合同，有利於采購策劃、采購計劃、招標等工作的開展。合約規劃成為打通成本管理規劃與采購管理規劃的橋梁（具體如圖4所示）。
圖4 合約規劃搭建從成本管理到采招計劃的橋梁
③ 合約計劃是什麼
合約計劃也叫合約蔽旦粗規劃，是指遲指項目目標成本確定後，對項目全生命周期內所發生的所有合同大類及金額進行預估，是實現成本控制的基礎。合約規劃也可以理解為以預估合同的方式對目標成本的分宏鎮級，將目標成本控制科目上的金額分解為具體的合同。
④ 高質量模擬清單編制方法
近年來，為了縮短項目建設周期，加快資金周轉，絕大多數的地產商會採用模擬清單招標，簽訂暫定總價合同，後期重計量轉固定總價合同的方式進行招標。因此，高質量的清單就顯得格外重要，一方面可以招到有競爭力的總包，同時有效控制目標成本、縮小暫定總價與固定總價之間的差距，降低後期履約風險。
那麼，什麼樣的清單才塵消能稱之為高質量呢？高質量的清單有以下特點：界面清晰、列項完備、計量准確、統一口徑。界面清晰指的是清單范圍、列項與界面劃分保持一致，做到不重不漏；列項完備指的是在項目現有資料基礎上列項，模擬一些常規清單，並設置自主報價清單，將風險控制在招標階段；計量准確指的是找到合適的對標項目，依據含量模擬工程量，並結合限額指標、以往經驗、實際估算等修正工程量，使得更接近重計量工程量；統一口徑指的各投標單位獲得的清單信息一致，報價口徑一致。
下面從幾個方面來談談如何編制一份高質量的模擬清單。
一、整理項目產品信息
項目產品信息反映了項目的基本情況，包括產品業態、單體數量、單元數、戶數、建築面積等。項目產品信息一方面可以驗證經濟指標的合理性，更重要的是用來模擬工程量，使得工程量更加准確，防止因為工程量不合理，影響投標單位報價，或者採用不平衡報價策略；另一方面，對於甲方來講，需要做到成本可控，模擬工程量越接近重計量工程量，越有利於成本管控。
二、了解合約規劃、目標成本
合約規劃是依據項目整體建設周期，針對每一合同介入時間列出的詳細計劃表。目標成本是成本管控的上線，根橘吵據不同階段分為方案版和實施版。了解目標成本一方面可以在上線范圍內模擬量價，另一方面如果後期施工圖重計量超目標成本時，需要設計優化才可實施。
三、明確標段信息
標段信息反映了甲方對於項目操作的主要思路，包括標段劃分、交付狀態（毛坯、精裝）、是否採用裝配式、裝配率多少、擬設計哪些構件用於裝配式，以及各信息所對應的單體等，這些都會直接影響模擬清單的界面、列項及工程量。
四、明確招標范圍
招標范圍包括專業劃分、界面劃分、材料劃分。
專業劃分包括總包、甲指乙分包、甲分包。其中，甲指乙分包是指甲方指定分包單位，但分包單位與總承包人簽訂合同；甲分包是指甲方直接分包，並與分包單位直接簽訂合同。
界面劃分指的是不同施工單位之間的移交界面，例如總包與精裝的界面劃分。
材料劃分包括甲供材、甲指乙供材、乙供材。其中，甲供材是指甲方直接與供應商簽訂采購合同的材料；甲指乙供材是指甲方指定品牌或者供應商，由乙方與供應商簽訂采購合同的材料。該部分材料通常在招標時以暫定價的形式出現。
以上這些將直接影響模擬清單的界面和列項。
五、尋找對標項目
對標項目指的是各方面與本項目近似的項目，包括地區、業態、招標時間等，無論是在招標階段還是在清標階段尋找對標項目，目的是為了讓本項目的經濟指標更接近市場，從而有效的反映市場的價格水平，同時保持競爭的充分性。
六、了解限額設計
限額設計指的是甲方對設計院在關鍵指標上提出的「紅線」要求。常見的有鋼筋、混凝土含量、窗地比、牆地比、地下車庫設計層高等。需要注意的是，設計和成本對於含量的口徑不盡相同。通常情況下，設計提到的鋼筋不包含二次結構鋼筋；混凝土不包含二次結構、墊層等。
七、利用總圖模擬工程量
總平面圖主要表示整個建築基地的總體布局，具體表達新建房屋的位置、朝向以及周圍環境（原有建築、交通道路、綠化、地形等）基本情況的圖樣。總圖是最重要的，也是最容易被忽視的。在編制模擬清單時，可以利用總圖來模擬屋面、外檐、散水、地庫外牆、頂板防水等工程量，比利用對標項目模擬的工程量更加准確。
八、營造做法的列項方法
根據是否明確營造做法，在編制模擬清單時，有以下兩種情況：
1、設計院提供了營造做法或者甲方有標准化營造做法，這種情況按照正常編制清單列項即可；
2、如果沒有營造做法做為編制依據時，列項時需充分考慮類似項目的常規做法，並在此基礎上補充列項（可參考第九條第一點做法）。
九、編制模擬清單的幾點小技巧
1、增加每增減一個混凝土標號、每增減5mm厚水泥砂漿找平層、細石混凝土找平層、每增減1mm厚抹灰砂漿、粉刷石膏、每增減5mm厚的保溫層等列項。防止施工圖超出常規設計導致模擬清單漏項。
2、在措施項目中增加自主報價列項，允許投標圓兄侍單位根據自身的情況補充措施列項及報價，大多數合同約定措施費總價包死，這樣可以有效的控製成本。
3、在「其他項目清單-計日工費用」表中，分別對人工、材料、機械等列項，因項目施工過程中很可能發生，所以在招標階段要求投標人對其進行報價，為後期簽證變更保留價格依據，減少後期扯皮。充分利用投標報價的競爭性，盡量收集報價、壓低報價。
4、如果採用港式清單或者表格清單，要按照甲方的工程量計算規則列項，例如鋼筋接頭是單獨列項還是在鋼筋報價中綜合考慮、二次結構是單獨列項還是在砌塊報價中綜合考慮等。對於項目特徵和工作內容需要描述清楚，明確報價基數，甚至明確填報位置，必要時可以採用鎖定表格的方法，目的是為了各投標單位在同一口徑下報價，為後期清標提供方便。
總之，編制模擬清單是招標過程的重要環節，是成本管控的重要手段。多思考、勤實操、多借鑒、常積累，相信你也能做出一份高質量的模擬清單。你有什麼關於編制模擬清單的心得？歡迎在評論區交流討論。
更多關於工程/服務/采購類的標書代寫製作，提升中標率，您可以點擊底部官網客服免費咨詢：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd
⑤ 在房地產行業中，什麼是合約規劃
合約規劃指的是土地拍賣棗塌襪時，有一些約定。如：代建幼兒園、垃圾處理站、社區管理中心用房、社區公園等，即是有條件的規劃。當然，也有可能考慮老城區等實際情況，減低一些常規規劃要求，如減低衫山採光要求，不是1.44，而是1.35，也是有可能的凳激。
⑥ bim5d砌築材料需要計劃表在哪導出
模型導入前准備
BIM5D不是建模軟體。
Revit模型進入BIM5D的兩種方式：R通過5D插件導出E5D後直接載入BIM5D，R--導入廣聯達算量軟體--導入BIM5D.
igms是廣聯達通用的格式。GCL10廣聯達土建算量2010版本。GGJ12廣聯達鋼筋算量2012版本。GSL場地模型。土建算量只能提取混凝土的量，鋼筋算量只能提取鋼筋的量。（如出現無效的igms文件，要查看是否導入的是「場地模型」旁磨這一欄。）
模型進入廣聯達系列軟體的時候有扣減規則，這個需在建模時注意。（具體規則，參見《用於導入廣聯達BIM5D的Revit模型長什麼樣？》）
Tekla、MC等進入BIM5D，用IFC格式。
各種文件導入BIM5D都需要注意的問題：原點統一；標高統一（多出來的輔助標高，在導入之前，都刪掉）
進入項目
新建項目：保存路徑不要在C盤，不要在安裝文件下。
新建項目，點擊下一步，有三個位置需要填寫：工程名稱；建築面積（便於網頁端工程指標的產生）；施工單位（報表的落款）。更改的位置，在項目資料--項目概況--查看項目信息。
數據導入，先新建分組，而不是先添加模型。
結構標高：土建一般用結構標高；建築標高：機電專業用建築標高。
導入機電文件標紅，這就需要在「查看明細」里把建築標高改一遍。如何批量改標高：項目資料--單體樓層--首層的地方寫實際的建築標高，其他樓層就跟著改了。
有兩種查看模型的途徑：數據導入--1模型整合和2模型視圖，這兩個按鈕可以查看所有模型。數據導入--文件預覽，可以查看單個模型。
鋼結構，幕牆，措施，場地一般用結構標高運豎斗。
導入場地模型（場地模型可以從revit中導出E5D格式纖扒，也可以使用廣聯達場布軟體做模擬。）
原點沒統一，這要怎麼處理？模型整合——文件、平移、旋轉、重置。可打開軸網。建議移動場地模型文件。旋轉：點擊旋轉基點，點擊原方向，點擊旋轉後方向。
機械模型：3ds是3DMAX的一種格式，注意調整比例。
模型視圖
模型應用的場景：圖紙會審和技術交底。
主動漫遊和被動漫遊：主動漫遊，滑鼠操作。被動漫遊：按路線行走。
自動計算路徑：模擬設備進出場。
被動漫遊操作：按路線行走--畫路線--選擇樓層--在平面上畫路線--可以調節速度和轉彎速度--點擊下方播放。
流水段
以畫one層的流水視圖為例。第一步：自定義所需的分類、名稱、樓層or以對應分包隊伍的名稱命名。
第二步：新建流水段。點擊第一個鍵，變成平面視圖。名稱加主體結構or二次結構。畫法：三步走：1，（畫框）畫流水線框，畫法有兩種：根據後澆帶畫；根據CAD圖紙畫。2，（點鎖）關聯構件類型，點鎖，一般後澆帶不算在任何流水段內。3，應用。（左鍵選擇，右鍵確定，點應用 ）
復制流水段。（復制到別的層）復制過來沒有經過編輯的流水段，是橘黃色的。
第二種畫流水段的方法，導入CAD圖紙，操作步驟：視圖--CAD圖紙管理--點擊CAD按鈕--自動校正（CAD圖紙導出塊），移動CAD圖紙：顯示模型軸網，點擊移動按鈕，移動。
任務派分：給每個流水段關聯任務。在本頁簽，新建任務，名稱欄可雙擊修改名稱，關聯工藝不能自行填寫，需要通過雲空間與「BIM5D工藝」軟體連通。責任人：需要在雲空間開通的情況下，在數據導入--資料管理中添加項目聯系人。
形象進度管理：所有數據配置好，回看。形象進度看板，框里是工程量。在這一步，可以放進立面圖。（BIM5D3.0以後就沒有這個功能了）
形象進度管理：載入立面圖，立面圖設置。立面圖為了和各樓層的框位置對應。（BIM5D3.0以後就沒有這個功能了）
施工模擬
施工模擬--導入計劃。目的是將進度時間匹配給模型。這里可能出現的問題：1，無效的文件——沒安裝project；2，版本過低——需要安裝2013以上版本的project。
進度關聯模型的三個步驟：進度關聯模型--篩選對應模型--關聯。播放施工模擬動畫時沒顯示模型怎麼處理？在視口處右鍵--視圖屬性--勾選顯示範圍--最上欄選擇起始時間--播放。
工況設置
工況是什麼？現場臨建，道路，料物堆放，機械等。
施工模擬--工況設置--首先選擇時間，接著載入模型，實體、場地、其他模型。其中，進度模型是模型和進度計劃關聯好的模型。參照模型，不影響模擬過程。
載入其他模型，點「捕捉高度」，使模型自動落在拾取的水平面上。
智能布置：點選卡車，拉一條白線，卡車布置了一排。搭設高度，設置一個數值，再拉白線，相當於形成數值和白線拉出的矩陣。這個操作在布置腳手架時，應該非常管用。
其他模型的進場時間，可以在右側「載入其他模型」框里查看。刪除一部分機械，保存當前的工況，顯示在左側欄工況列表中，右側「在場其他模型」欄里會顯示進場時間和出場時間。這個操作可以統計在場機械，查看界面在：施工模擬--視圖--在場機械統計。
機械操縱柄：中心軸和移動、旋轉配合使用。點亮中心軸，所有操作針對中心軸。
動畫設置：只對新載入的其他塔吊等有用。動作有塔吊升高和塔吊旋轉。施工電梯的吊籠升降，附著和導軌的升降。
施工動畫
前面講的兩點，作為招投標使用，可以了。
模擬方案管理--添加方案（這是一個動畫方案），這時選框中多了剛才添加的方案，切換到該方案，點擊下方「動畫管理」頁簽。--右鍵視口屬性，勾選構件--顯示工況。這個作為技術交底中使用的動畫已經足夠了，還有更高級的施工動畫。
更高級的動畫1——給動畫加字幕——添加文字動畫//添加圖片動畫（可以作為解釋說明之用）。
更高級的動畫2——添加顏色動畫——「選擇需要設置顏色的圖元」（可以當做特效）——在模型上選擇，右鍵，確定並選擇。
更高級的動畫3——路徑動畫——什麼時候用？管線行進方向，現場卡車行進方向。在模型視圖上，點擊卡車，回編輯界面，編輯路徑，右鍵可以設置標高、停留時間等。
更高級的動畫4——顯隱動畫——在某個時間段顯示和隱藏。
更高級的動畫5——保存當前視角的功能。模型視口選一個視角--點紅蘋果--模型視口再選一個視角--點紅蘋果--刪除模型。
進度模擬
填寫進度計劃欄里的「實際開始」和「實際結束」。也可以在project文件里填寫。計劃開始/完成時間對應project里的基線開始/完成時間；實際開始/完成時間對應project中的實際開始/完成時間。
視口可以按照需要和喜好自行設置。新建一個視口：比如實際時間。右鍵--視口屬性設置里選所有的構件--時間類型採用實際時間。透明度用在哪裡呢，比如想看機電模型，把土建專業調出一部分透明度。
新建對比視口。時間選項採用實際和計劃對比。顯示設置：外觀設置，選實體模型，線框模型，顏色，透明度；動態效果，從下到上顯示，智能排序顯示。構件模擬順序：豎向和水平的施工順序。
進度報量：施工模擬--視圖--進度報量，這部分功能在關聯了成本部分的清單之後，可以顯示完全。
進度計劃--編輯計劃--直接跳轉到project文件，保存後系統自動跳轉回5D。
進度計劃統計餅狀圖——任務狀態統計欄。
模型視圖--視圖--進度跟蹤。從此處導入進度照片，可以在項目資料--項目概況--進度跟蹤中查看。
成本部分
數據導入--預算導入--合同預算/成本預算。合同預算：與甲方簽訂的清單，收入。成本預算：企業內部的目標成本。
添加預算書--GBQ--導入預算書。凡是牽扯到人材機，都有兩套預算：合同預算，成本預算。
下一步，進行模型關聯。點擊「清單關聯」。
清單關聯--左側視口是清單，中間視口是模型，按屬性載入（按下側框過濾的屬性）--關聯。關聯成功的標示是：顯示綠色的小旗子。
關聯構件的操作：匹配構件類型--直行牆--選擇牆--按屬性載入--關聯。
復制關聯有兩個方向：復制清單//復制預算。
復制清單：將清單與模型的對應關系進行復制。（舉例：底漆復制到面漆，都關聯牆面面積）操作方法：復制關聯--復制關聯到其他清單--要復制到哪，直接勾選就可以。復制預算：復制當前關聯到其他預算，也就是把合同預算復制到成本預算（或者相反）。將清單與模型的關聯關系復制到另一種預算。
復制關聯之前做一個校核：查看未套清單圖元。在面板中關聯。外側是清單套圖元，內側是構件圖元套清單。此為「未套清單圖元」的第一個作用。
變更：所有有變化的部分全部視為新東西。所以「未套清單圖元」的第二個作用是查找變更圖元。
措施費分成兩個部分：單價措施和總價措施。單價措施在清單關聯頁簽當中。總價措施在總價措施關聯頁簽中。措施費關聯到清單上。點擊「全部關聯」。關聯成功的標志：小綠旗。
其他費用關聯：跟模型沒有太大關系。新建標題、下級標題、新建費用。金額和支付時間，這兩點比較重要。
上面的步驟是清單，下面的步驟是提量。模型視圖--視圖--構件工程量（來自模型）//清單工程量（來自上面的步驟，合同預算、成本預算）。工程量來自於GBQ中填寫的量。模型工程量：是模型的單個兒的量。
點選任意一個構件，可以查看它的模型量。和與它關聯的清單項的量。
流水視圖--流水段定義，可以在這一部分，查詢一個流水段的工程量。
物資查詢--自定義查詢，按照不同維度查詢工程量。
用的更多的是：高級工程量查詢。按照四個維度查詢。這部分只作查詢之用。物資查詢和高級工程量查詢的區別：高級工程量是量和價合一的查詢。
合約視圖
合約規劃：從總包角度，按照劃分區域范圍，分包的時候，控制分包價格。
新建--編碼、名稱，雙擊手動填寫；施工范圍--樓層、專業、流水段，選合同預算、成本預算，點擊匯總計算。只需手填對外分包單價即可。分包的時候，由此知道每一項是賺是賠。從源頭控制數據來源。
分包合同維護--合同類型，比如寫物資采購，寫暫定分包單位。
資源三算對比中的內容有改變，是否會影響清單三算對比？不影響。
三算對比是末尾階段，合約規劃是開頭階段，中間的過程是：提量，審核，提量，審核。這個過程用到的功能點：模型視圖--高級工程量查詢//流水視圖--視圖下側頁簽，構件工程量，清單工程量。形象進度管理。
物資查詢——可以認為是高級工程量下細分的一個部分。跟高級工程量相比多了一個維度：進度計劃。可以依據進度計劃查看，工程量。並且可以保存查詢方案。物資量的來源：模型。
報表管理
報表管理：報表范圍設置（它的頁簽和高級工程量、物資查詢是一樣的）
有一個表，無論如何設置，都是空的，它是——砌築材料需用計劃表。它是二次結構的用量表，需用排磚之後，它才有內容。
報表不可新建，不可修改。報表內容都是關聯模型之後系統自動生成。
排磚
排磚：模型視圖--排磚圖標。目前只能排一面牆。建議選擇-1層進行排磚。二次結構對建模有要求：材質信息不能包含混凝土欄位。
右側選擇按鈕，選擇有機電管線穿越的、有門窗洞口的牆。彈出排磚頁簽。基本參數設置在左側欄：砌體磚規格尺寸，材料；塞縫磚的規格尺寸；塞縫高度，灰縫調整范圍；導牆，不設置。--點擊右下角自動排磚。
隱藏圖元只能針對原有的圖元；刪除圖元針對布置的圖元。
變紅的牆，意味著已經排過了。
資金曲線
什麼位置？施工模型--資金曲線--資源曲線
怎麼用？關聯清單--點擊播放--就有資金曲線狀態了。
如何生成的？資金曲線的設置在軟體設置當中：選項設置--計算工程量的方式。
資源曲線：曲線設置--資源類別--人--添加到曲線。
質量安全
手機端//網頁端//PC端，三端協同操作。
手機端現場採集數據，網頁匯總、輸出和認領。PC端業務比較少，唯一的核心功能：質量安全核心統計。
PC端：錄入：模型視圖--問題跟蹤--添加--添加質量問題--滑鼠變成十字，點擊構件--彈出問題跟蹤，填寫基本信息，發生時間和到期時間（整改時間），施工單位（項目資料中填寫施工資料的地方，用在兩個地方，一個是合約規劃，一個是這里。）
施工模擬--視圖--問題跟蹤，還可以顯示問題跟蹤。
與問題跟蹤類似的還有一個進度跟蹤。進度跟蹤是指現場採集的照片。還有一個地方可以查看進度跟蹤圖片，在項目資料--進度跟蹤，可以顯示成時間軸。
⑦ 注冊設備監理師考試之大型建設項目的合同規劃與管理
下面是中達咨詢給大家帶來關於大型建設項目的合同規劃與管理相關內容，以供參考。
大型建設項目的宣一項新興的管理學科，是現代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物。工程建設管理的過程，也瞎凳是合同管理的過程，即從招標投標開始直至合同履行完畢包括合同的前期規劃、合同談判、合同簽訂、合同執行、合同變更、合同索賠等的一個完整的動態管理過程。
實踐證明，在大型建設項目的建設領域實行項目管理，對於提高項目的質量、縮短建設周期、節約建設投資都具有十分重要的意義。良好的合同合同管理體系不但是企業開展對外交往與合作、積極轉變管理模式、建設現代企業制度的需要，也是企業有效地維護自身利益、降低大型建設項目風險、減少可能損失、創造良好利潤的途徑。
大型建設項目除具有項目的一般特徵外，還具有以下的主要特點：資金佔用多、建設期和資金回收期長、項目管理介面多等特徵。建設項目合同確立了建設項目有關各方之間的權利和義務關系，在市場經濟條件下，建設項目合同是建設項目管理最重要的依據，是建設項目管理核心。
一、大型建設項目的前期規劃准備
合同的前期規劃相當關鍵，直接關繫到合同的管理全過程。在項目建設前期就必須根據建設項目的特點、自身的管理能力，精心設計能覆蓋項目建設主要內容和主要階段的合同體系，並制訂一套完整的合同管理制度和完善的合同管理措施。建設項目合同涵蓋了建設項目的所有內容，並貫穿項目建設的全過程。在項目建設的各個階段，都必須用合同來明確和約束項目參與各方的責任、權利和義務。由於大型建設項目建設規模大、投資大、建設周期長等特點，以及融資方式、項目形式上的區別，合同類型、合同范圍、合同條件、合同承包方式的選擇依據也各不相同。一般分為勘察、設計合同，咨詢服務類合同，工程施工類合同，自行采購設備材料合同等。
二、大型建設項目招標階段合同管理
基於大型項目資金量大、造價高等特點，一般按照招標投標法及企業的有關法律、法規等的規定，應用技術經濟評價方法和市場競爭機制，有組織的通過公開、公平、公正的投標競爭，擇優選定中標人，以達到節省投資、同時獲得高質量的工程、貨物或服務的目的。因為招標投標磨亮旅是在市場經濟條件下的一種有組織的特殊的商品交易行為，使競爭最為充分的采購方式，是實施項目建設的一種有效手段。
招標投標是合同的形成階段，招標投標工作的結束就是項目合同執行和管理的開始，許多項目合同執行失敗的根源都在於招標投標階鍵迅段，因此，招標投標對合同的整個生命期有根本性的影響。招標投標階段合同管理，就是在項目前期確定的合同方式和合同體系的前提下，合理分標、明確合同標的，依法組織招標，組織合同談判、合同簽訂。招標投標階段的主要任務之一就是確定嚴格而又周密的合同條款。
1、合同的談判
（1）談判方式的選擇
眾所周知，談判實際上是一個艱難的過程，特別是一項大型建設項目的談判，其中夾雜著大量的沖突和妥協。談判的結果是否令人滿意，取決於談判者是否具備高超的談判技巧和英明的策略。對於談判有兩種完全不同的觀點：「零和博弈」（Zero-Sumgame）與「創造附加值」（CreateValueAdding）。上述兩種談判方式都有其存在的依據，這不是孰是孰非的問題，而是為了達到最好的結果，如何使兩者有機地結合起來的問題。通過初步的合作。雙方可以建立起良好的相互信任的關系，創造出令雙方受益的附加值。在附加值被創造出來後，雙方還可以通過零和博弈方式，有效地分配附加值。特別對於大型項目的建設，更應該提倡創造附加值的方式。
（2）談判的策劃與運作
一個完整的談判包括談判准備、初步接觸、實質性談判、達成協議四個階段，這四個階段彼此銜接，不可分割。
大型建設項目涉及面廣，准備工作的內容也相對較多，大致包括談判者自身的分析（包括技術選型、經濟效益分析、合作夥伴的選擇）采購模式的確定（包括交鑰匙工程、分塊采購、分部件采購）對對手的分析（對手的綜合實力、需求與誠意、談判人員的狀況分析）談判人員的挑選、談判隊伍的組織、目標和策略的確定、模擬談判等等。初步接觸階段的工作應該是確定談判的規程、計劃進度，提出一些關於談判的建議，應避免可能形成分歧和沖突的問題。而強調雙方已達成的一致意見，為今後的談判留出充分的磋商餘地。隨著初次接觸的不斷深入。談判自然轉入實質性階段，大型建設項目的合同談判一般都要分為若乾的階段，每個階段又同時分幾條線同時進行，如提出報價、（技術、商務）反復磋商、重要問題的一攬子處理、雙方高層協調確定價格、合同條款的最終確定等等。經過高層的協調，談判的所有問題基本得到全面的解決，開始進入協議階段。但在協議尚未簽訂之前，仍有大量的工作要做，主要包括回顧談判過程、准備合同文本和合同簽字與生效。最後根據協議進入執行階段。
（3）合同價格的確定
合同價格的確定方式基本上有兩種，第一種是自下而上型，即對每個單項價格進行累加，得出總價；第二種是自上而下型，即先確定合同總價，再分解到各個分項價格中。從表面上看，這兩種方式的定價方向是相反的，但實際上他們的基礎工作是相同的。都必須對分項價格作詳細的分析研究。兩者的區別在於，第一種方式是各個分項設備價格非常清楚。累加之後的總價均為雙方所接受；而第二種的不同之處就在於，各個分部、分項及設備價格均無法在短時期內確定，總價已無法確定，雙方都難以在價格方面閉口約定，只能通過招標、核價等手段確定合同價格。大型建設項目的合同價格很高，設備采購數量極大，施工項目內容多，因而難以統計各個分部分項的價格，不具備第一種方式所需要的定價條件，即使條件具備了，談判也是一個費時費力的事情，因此雙方都會選擇第二種方式。通過概算指標法、投資估演算法、近期類似工程的價格和項目預算等方法，基本可以確定大型建設項目中各主要合同的價格範圍，這些工作都是由工作層或談判組完成的。工作層完成基礎研究工作後通過招標、核價等結合一定的結算方式，雙方就可在此基礎上最終確定合同價格。
（4）合同條款的談判
合同條款是談判必定涉及的基本內容。合同條款通常要求盡可能完善、全面、准確、肯定和嚴密，要清楚地規定雙方的權利、責任和義務，防止和減少日後不必要的矛盾和爭議。特別對於大型建設項目的采購和施工等合同，更要注意這一點。合同條款談判以注重法律依據、追求條件平衡、條款明確嚴謹、以我為主起草為原則。對於大型建設項目的合同，通常的做法是在標准合同（如FIDIC合同、ICE合同1的基礎上，根據本工程的特點進行適當的修改。這樣做的好處是，既節省了對通用條件的談判工作量，也可充分結合本工程情況，制訂出符合實際要求的合同。
2、合同的簽訂
上述工作準備就緒，通過當事人的平等談判，在協商一致的基礎上由合約各方簽訂一份內容完備、邏輯周密、含義清晰，同時又保證責、權、利關系平衡的合同，從而最大程度地減少合同執行中的漏洞、不確定性和爭端，保證合同的順利實施。
三、大型建設項目實施階段的合同管理
實施階段的合同管理，本質上是合同履行管理。是對合同當事人履行合同義務的監督和管理。實施階段的合同管理，始終圍繞質量、工期、造價三項目標開展工作，在項目實施過程中，通過各方面具體的合同管理工作，對合同進行跟蹤檢查，使質量、工期、造價得以有效地控制。其主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內容。作為一個完整的合同管理過程，合同管理還包括合同結算、合同經驗反饋等後續過程，以及貫穿於整個合同執行過程中的各種程序的編寫發布、各種數據的整理分析等等。
1、履約管理
為保護各自的利益，除了在合同條款上應做出各自在對方不能履行或可能不履行義務時所擁有的權利和應該採取的補救措施外，實際執行合同過程中必須運用合同或法律賦予己方的權利。在實際合同管理中，一方的工程拖期、質量有嚴重問題、拖欠付款等等都可能導致另一方運用抗辯權進行自我保護。實際工程中，大多通過對合同的分析、對自身和對方的監督、事前控制，提前發現問題並及時解決等方法進行履約控制的，這符合合同雙方的根本利益。採用控制論的方法，預先分析目標偏差的可能性並採取各項預防性措施來保證合同履行。
2、變更管理
廣義上說，變更指任何對原合同內容的修改和變化。頻繁的變更是大型建設項目的工程合同的顯著特點之一。常見的變更類型有三種，即費用變更、工期變更和合同條款變更。對於一個有經驗的承包商。通過變更和索賠是獲得額外利潤的重要來源。對於業主，必須盡量避免太多的變更，尤其是因為圖紙設計的錯誤等原因引起的返工、停工、窩工。原則上只補償實際發生的直接損失而不傾向於補償間接損失。
3、索賠管理
索賠是指由於合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。任何項目，不可預見的風險是客觀存在的，外部環境是動態變化的，因此在項目實施中、特別是在大型工程實施過程中，索賠是不可避免的。索賠是合同文件賦予合同雙方的權利，通過索賠，彌補己方的損失。索賠同時建立了合同雙方相互制約的一種機制。促進雙方提高各自管理水平。鑒於索賠對於工程本身及合同雙方的巨大影響，處理索賠應本著積極、公正、合理的原則，對於處理索賠事件的人員更應具備良好的職業道德、豐富的理論知識、敏銳的應變能力。
4、爭議的解決
盡管雙方對合同條款的理解和觀點不一致的任何原因都可能導致爭議，但爭議主要集中於業主與承包商之間的經濟利益上。變更或索賠的處理不當，雙方對經濟利益的處理意見不一致等都可能發展為爭議。爭議的解決主要包括友好協商（雙方在不藉助外部力量的前提下自行解決）調解（藉助非法院或仲裁機構的專業人士、專家的調解）仲裁（藉助仲裁機構的判定，屬正式法律程序）和訴訟（進入司法程序）。根據合同的不同屬性選擇合適的爭議解決方式是快速、有效的解決爭議的關鍵。
5、大型建設項目合同內部管理
合同部門實行對供應、施工、采購等合同從准備標書一直到合同執行結束的全過程的合同管理工作。根據合同性質的不同，合同部門將與技術部門、采購部門等各個技術部門相互協作，分別負責合同的商務和技術兩大部分的管理工作。進度投資控制部門、公司審計部門、財務部門等分別根據公司程序規定的管理許可權，參與標書的編寫審查、潛在承包商的資格評定、招標投標、合同談判、合同款支付、合同變更的確定和支付、承包商索賠處理、重大爭議的處理，分別從各自的職能角度對合同部門進行監督。
這種由合同部門牽頭負責，投資控制、財務、審計部門參與並相互約束、相互監督的管理機制，目的是為了防止合同部門在與各個承包商接觸、談判並簽訂合同的過程中可能發生的腐敗現象。實踐證明。這種機制能夠有效地維護業主的工程利益，合同部門的權力受到有效的監督和制約，從機制上降低和減少了腐敗現象的發生。但任何事物都有兩面性，這種相互監督相互制約的管理方式容易產生多頭領導和扯皮等現象。
四、總結
大型建設項目的合同管理是一個包含經濟、法律、外語、商務等多學科知識、范圍廣泛的管理工作，同時也是一門藝術。只有提高對合同管理的重視程度，不斷增強自身實力，隨時跟蹤國際上項目管理的發展動向，在實踐中積累經驗總結教訓，結合我國的實際情況，理論結合實踐，不斷提高合同管理水平。
更多關於工程/服務/采購類的標書代寫製作，提升中標率，您可以點擊底部官網客服免費咨詢：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd