蘇寧有什麼信息系統建設

⑴ 蘇寧在建立CRM系統的過程中是按照什麼樣的程序推進的

從ERP中提取數據進行數據遷移、轉換、清晰，進入CRM基礎數據集，在進行客戶等級、客戶價值分析，最後將企業的營銷活動通過岩悉各種渠道有針對性的推薦。
CRM的工作過程是一個信息的循環管理過程。從搜集客戶數據開始，經過充分的數據挖掘，提煉有用的客戶信息，為企業制訂商業管理策略，進行管理設計與實施提供可靠的信息支持。
企業通過CRM系統實旅察施形成的統粗鎮乎一的客戶聯系渠道和全面的客戶服務能力，成為了企業核心競爭力的重要組成部分。通過健全「以客戶為中心」的戰略來強化市場佔有率起到重要的促進和保障作用。

⑵ 蘇寧倉配一體化的設施設備有哪些

蘇寧倉配一局春體化的設施設備主要包括以下幾個方面：
1.自動化設備：蘇寧倉配使用自動化設備來提高物流效率和准確性。例如自動化輸送線、自動化分揀機、自動化裝箱機等。
2.智能化設備：蘇寧倉配採用智能化設備來提高倉儲管理水平。例如智能倉庫管理系統、智能化氣調庫、智能化RFID系統等。
3.安全設備：蘇寧倉配注重安全管理，採用安悄臘隱全設備來保障倉儲作業人員和貨物的安全。例如防火設備、安保設備、監控設備等。
4.環保設備：蘇寧倉配注重環保，採用環保設備來減少對環境的影響。例如太陽能發電設備、廢水處理設備、廢氣處理設備等。
5.冷鏈設備：蘇寧倉配採用冷鏈設備來保證冷藏、冷凍產品的品質和安全。例如冷庫、冷藏車、溫控設備等。
以上是蘇寧倉配一體化的設施設備的主要內容，這些設備的使用能夠提高物流效率、保障貨物安全和品質啟廳、減少對環境的影響，是現代物流倉儲的必備設備。

⑶ 蘇寧在建立CRM系統的過程中是按照什麼樣的程序推進的

按規范和優化流程階段和積累使用經驗和積累數據階段深度營銷階段依次進行。
當企業逐具規模，無論是其「客觀因素」，客戶增多，效益增多，需要進行客戶或是業務環節的管理，還是「主觀因素」，員工/部門增加，內部運作環境逐漸復雜，可利用CRM系統。
CRM系統將企業離散的客戶資料、銷售過程及服務等等全部信息象珠子一樣串起扒鏈姿來，形成喚弊一個可獨立操作，但又結合的十春絕分緊密信息網，不僅可以全面管理有關該客戶的信息，更方便主管的管理工作與各部門的信息共享。

⑷ 蘇寧易購的發展趨勢

表示在國內高速發展卻還處於初級階段的電子商務市場中，代運營公司的形態也相差甚多：有的與大淘寶生態圈融為一體，不缺生意，年運營收入幾億，日子過得滋潤;有的言必談美國榜樣的GSI，獨立上市是其夢想;有的只靠幾個兄弟組個團隊，拿到一兩家企業的淘寶店運營權，不用燒錢很快就能產生現金流，也足以養家糊口。「你覺得外包的利潤低?不能告訴你具體的，但絕對不低，否則為什麼這么多人想做?」品牌背後，這些形形色色的玩家試圖證明，代運營是個好生意——果真如此嗎?
有競爭，就有屯糧者，有會屯糧者，就有王者，未來電子商務全方位代運營，將是一片藍海，它姿態各異，纏綿悱惻的和品牌商緊密相連，將迸發出電子商務行業的新春天。 這個命題使用度很高，但隨即產生的問題是，品牌商是否會一直將運營流程外包出去，將這條新渠道的控制權放手給代運營商。派代網創始人邢孔育認為這實際上是「幫品牌商交學費」——與傳統零售業相比，電子商務絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之後，大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經營。為什麼一定要有代運營商的存在?同樣的意思，京東商城總裁戰略助理劉爽表達的更直白，「代運營是個能賺幾年錢的生意，僅此而已，最終會強化某方面的服務能力，逐步轉型為分包商，後者會遍地開花。」
即使是國外GSI等代運營商，也無法避免被所服務的一些品牌甩開單飛——其對策是大舉收購各個環節的服務提供商，整合全產業鏈，為各領域的知名品牌服務，鞏固自己在行業中的地位。對於國內的創業者來說，這樣的路徑還顯得不太現實。各家代運營商，尚處在培養自身專業能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側重，四海商舟只提供外貿服務：相對於內貿，外貿電子商務在語言、用戶習慣、支付平台、風險控制、匯率結算、法律財務、物流等環節上遇到的問題都更復雜，一般的品牌商需要尋找幫手。
國內主流的代運營商確實已經達到了「比傳統企業自己做的更好」，以淘寶店運營為例，有了外包商的介入，銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰：幫助品牌商了解並適應電子商務。
「國內品牌商的信息化還很差，不要說用我們的IT系統和他們對接了，他們有沒有信息化系統都不一定」，興長信達公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣，與技術問題相比，品牌商的不信任才是最大的困難。
即使是目前電商業務做的最好的李寧、百麗等品牌，線上銷售額與線下相比也是滄海一粟，線下每年有幾十億銷售而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是，如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務有限公司CEO龔文祥認為，很多傳統品牌商還沒有學習互聯網的思想，線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不願意大力發展電子商務。與部分強勢的傳統品牌合作時，代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權，運營工作很難開展。
2013年3月，蘇寧易購在總部南京舉行全國部署會，宣布蘇寧易購組織架構調整全部完成。此外蘇寧易購還明確了強化大家電、3C產品優勢，重點發力日用、百貨的產品策略，並宣布將在本地生活、移動生活及雲產品研發方面做重點突破。
2013年4月2日消息，蘇寧易購宣布，4月初開始，紅孩子母嬰網和繽購網將全面並入蘇寧易購平台，屆時紅孩子將全面共享蘇寧易購倉儲物流系統、供應鏈管理系統以及會員管理系統。 a)蘇寧實體店優勢：
商品定位為中高端，商品陳列遵循品類豐富、品牌適度、品相優化的原則，滿足消費者需求。
3C+旗艦店舒適的購物環境和開放式的顧客體驗。
蘇寧近20年的經驗積累，不斷探索新的銷售模式和銷售流程，給顧客提供便捷的購物感受。
b)蘇寧B2C優勢：
成立網上商城公司獨立運營蘇寧B2C網站，現有運營人員200餘人。
根據多年家電零售經驗和網上消費者特點，采購適合網上銷售的新、奇、特商品。
蘇寧B2C利用強大的采購平台，可采購有價格優勢的商品，為消費者展示豐富的商品，所想即可得。
與行業領先企業合作，頁面設計更加人性化、產品分類更加合理化。
利用實體店對顧客行為的研究結果，設定合理的B2C購物流程。 a)蘇寧實體店優勢：
蘇寧品牌價值2012年突破800億元 ，是消費者最值得信賴的品牌之一，與各種媒體有著良好的合作關系，豐富的內部和外部資源，以及豐富的市場推廣經驗。
b)蘇寧B2C優勢：
蘇寧品牌信譽度高，在虛擬經濟中品牌信譽非常重要。蘇寧除與平面媒體合作外，在與網路媒體合作方面也有相當的資源，20年積累了豐富的促銷經驗和專業的人才儲備，利用蘇寧現有的2000餘萬會員開展精準營銷。
供應優勢
a)蘇寧實體店優勢：
強大的采購平台——1000多億的年銷售規模，對市場有著敏銳洞察力的采購團隊，良好的供應商合作關系
超強的供應鏈管理水平和強大的系統支持，系統可實現自動補貨。
蘇寧有80餘個CDC、RDC；60多個轉運點、850多家門店強大的倉儲能力，400多家售後網點支持全國的售後服務，零售豐富的配送經驗和配送能力，可覆蓋全中國各地。
b)蘇寧B2C優勢：
蘇寧B2C共享蘇寧強大的采購平台，在集團范圍內整合電器和非電器產品的優勢。超強的供應鏈管理水平可滿足蘇寧B2C消費者貨源需求。蘇寧的CDC、RDC等可支持蘇寧B2C全中國范圍的商品配送，為方便消費者提貨，蘇寧B2C在全國范圍內設有300餘家門店作為3C類商品的自提點，為充分發揮蘇寧實體店的優勢，蘇寧B2C所銷售商品的售後服務實現了本地化。 a)蘇寧實體店優勢：
蘇寧有豐厚的資金實力，可以滿足正常的經營運轉，已經形成了較成熟的盈利模式和較高的運營效率。
信息化建設：蘇寧是流通企業中信息化建設最先進的，是集采購、銷售、財務、物流、售後等於一體的信息化建設平台。
b)蘇寧B2C優勢：
豐厚的資金實力，可供利用的實體店長期以來形成的較成熟的盈利模式。
信息化建設對B2C發展尤為重要，結合蘇寧B2C的業務模式，蘇寧開發出了新一代購物網站「蘇寧易購」，已於2009年8月18日正式上線運營，正以全新的面貌展現給廣大消費者。 蘇寧擁有很強的技術團隊，並持續在全國招募優秀的技術人才
加之與行業內領先的合作夥伴IBM構成了完整的B2C平台開發團隊，這個團隊已為B2C平台開發提供了強大的技術支持和服務
IBM與蘇寧的戰略合作，集合全球頂級資源打造最前沿的網路技術平台
在對未來的技術儲備及B2C模式的探索領域上，蘇寧將走在行業的前列
B2C發展除前端顧客體驗外，更重要的是要有信息化的系統去支撐，蘇寧強大的SAP系統、郵件平台、B2B系統、CRM、BW等系統都將為B2C系統提供強大的支持和服務
08年底蘇寧加大了在B2C系統技術開發上的投入，這將是蘇寧B2C在市場競爭中「永葆青春」的重要特點 銷售模式：除同城銷售外可實現異地購物、異地配送。並且購買商品出庫城市和收貨城市一致並在主城區時，蘇寧易購將免費配送。
支付方式：蘇寧易購支持網銀支付、銀聯在線支付、蘇寧易付寶支付、貨到付款。
提貨方式：部分商品除支持蘇寧配送外還支持顧客到蘇寧任意門店就近自提，顧客自提的商品配送至門店後，蘇寧的工作人員會第一時間與您簡訊聯系，您在提貨時需要提供「收貨校驗碼」（四位數字）方可提貨、驗機。自提貨物的期限是一周，超過期限未提的貨物將相應收取庫房保管費。
配送方式：大小件商品在全國范圍內均可進行配送，從蘇寧在全國現有的80餘個CDC和RDC將商品直接配送到顧客家中。
售後服務：所有在蘇寧易購購買的商品都實現了售後服務本地化，即可以在當地蘇寧售後服務網點進行鑒定、維修和退貨，400多家售後網點支持全國的售後服務。 銷售發票：所有在蘇寧網上商城購買的商品均開具正規機打發票，個人用戶開具的為普通銷售發票。對單位用戶有需要開具增值稅發票的。如需開增值發票，須寄送相關證件至蘇寧易購。
中國B2C市場前景
2010年1月初，艾瑞咨詢發布的《2009-2010年中國網路購物行業發展報告》顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，占社會消費品零售總額1.98%，同比增長93.7%，預計2013年網購交易規模有望突破1萬億元。其中，中國家電網購在2009年取得快速發展，全年銷售額增長率高達200%，超過400億元，GFK也預計2010年國內家電網購將近800億元。中國家電網購市場將保持快速發展。
雖然家電網購市場有著廣闊前景，但中國家電網購以C2C模式為主，從電器產品自身特性分析，電器產品屬於日常耐用消費品，消費者對其物流配送、售後服務水平要求很高，而B2C能夠更好地滿足消費者的需求，C2C更多隻是一種過渡業態，正如電子集貿市場要讓位於大型專業化家電連鎖企業，B2C將最終成為主流網購模式。
縱觀西方國家的電子商務發展歷史來看，B2C銷售額占據了全美網購市場的80%份額，而C2C只佔20%，表明B2C才是網購市場真正的主流，而這也必將成為我國發展趨勢。同時在美國，在線零售排名前十位中有一半是實體連鎖企業運營的B2C網站，它們憑借其品牌和資源優勢迅速占據行業制高點，取得不俗業績，印證實體連鎖企業進入B2C市場具有不可比擬的優勢。
中國內地B2C市場還面臨一些困境。根據對國外家電B2C行業發展經驗的研究以及我國B2C現狀的分析，GFK中國董事總經理趙新宇表示，中國家電B2C行業出現上規模的企業，將至少面臨采購管理瓶頸、物流服務瓶頸、售後服務瓶頸、盈利模式瓶頸四大瓶頸。
蘇寧雲商正是憑借其龐大的實體網路作為後台，大舉進入B2C市場，以求多渠道發展。業內人士認為，「蘇寧易購將成為蘇寧雲商又一門戶品牌。」
經營理念
整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠。
服務觀
至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。
禮品卡
（以下簡稱禮品卡）是含有固定面值，可用於在全國蘇寧雲商門店和蘇寧易購網上商城購物時沖抵現金的一種現金消費卡。
禮品卡由我司統一印製，目前有5種面值，分別為： 100元、200元、500元、1000元和客戶自定金額。
領導信息
2012年2月28日消息，據悉，分管整個後台信息化以及財務和上市公司的蘇寧雲商副總裁任峻，將擔任蘇寧易購的執行總裁，而李斌則擔任蘇寧易購常務副總經理。
任峻蘇寧雲商股份有限公司副總裁、信息系統中心總監，是蘇寧雲商最年輕的副總裁。
此前，由凌國勝、李斌擔任這一職務。
蘇寧易購的地位則上升為集團層面的戰略業務單元，被稱為「易購總部」，與采購總部、營運總部、服務總部、財務總部等幾個職能管理總部並列。
據億邦動力網了解，新年返工後的第一周，在蘇寧例行的春季部署會議上，蘇寧易購獲得了大幅度的人才輸血和戰略升級。超過20位高管，從市場、采購、售後服務等多個重要事業部被轉調至蘇寧易購，這些高管大多是出自蘇寧1200計劃（應屆大學生招聘計劃）的八零後，由蘇寧一手培養。

⑸ 兩次籌資決策會給蘇寧帶來什麼影響

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似於麥當勞的模式，但是對於體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可迴避的現實問題。

2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬於母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現店面快速擴張的同時，利潤也實現了同步增長。這與零售業中，連鎖銷售企業的規模與利潤率成反比的普遍現象形成了較大的反差。對此，辯悄稿中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內生式並行的兩種增長方式，並且一直保持著家電連鎖企業中最高的「單店盈利水平」，最重要的原因是蘇寧基於後台信息平台系統的建設為內部管理帶來一系列變革性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和物流配送系統。
「在顧客付款的那一刻，相關產品的銷售信息就已經傳送至蘇寧的ERP系統——即便身在蘇寧的南京總部，只要許可權足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態。同時，蘇寧的ERP系統已經與一些上游供應商實現了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立刻啟動自動排程、自動配載等程序並傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發貨准備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現的。」蘇寧電器華北地區管理總部執行總裁范志軍向《中國經營報》記者介紹道。
蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益於蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了「在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪」的目標。
「沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用於全球連鎖管理的信息和攜孝物流配送系統。」張近東說。
而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作夥伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基於多維控制的信息平台。
張近東表示，蘇寧旨在建立「E連鎖」模式，以實現與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售後服務等環節實現以客戶為中心的協同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內建成包括15個物流基地在內的「3515」計劃，興建大型物流基地，實現營銷業務、采購業務和物流業務等的集中運作。根據蘇寧的測算，一個區域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現代化物流系統建成後，也將為蘇寧的後續發展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出台了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧的ERP信息平台的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇運則寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對於下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對於上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
「最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至於銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值。」一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平台實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售後服務環節。
物流基地的流程優化
根據客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。
物流配送網路是零售企業的核心能力之一，同時也是零售企業成本開支中僅次於物業成本的第二大成本開支。位於北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區更多分散的後台服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一台夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然後成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據介紹，常規的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統完成的。
據該人員介紹，經過流程優化之後，這樣的送貨流程5分鍾就可以搞定。優化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環節：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統上打一個內項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月台、哪個收貨門。因為採用了機械化作業，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鍾，現在一個揀貨、一個卸，只需要20分鍾。
此外，根據訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現在只需要幾秒鍾就可以出結果。更重要的是，根據經驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統後，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現等，在本質上這些都是讓商品價格發生波動，從而在短期內吸引消費者購買慾望的行為。
這通常是我們看到企業最表層的一面，然而真正使企業戰勝對手的卻是那些幕後的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最後銷售環節的「驚險一躍」。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值佔用，更為重要的是，能夠為一線銷售環節提供快速響應的可能，並消除因脫銷而產生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商製造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做「長鞭效應」，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，而製造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的「頭部」和「尾部」。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處於上游製造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等製造商，利用ERP信息技術創造供應鏈管理的透明度，相互之間的數據對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環節中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發揮更大效用，一定規模的區域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！

善假於物
受黃光裕案影響，國美最近一年多業績不振，全國家電連鎖格局正慢慢從「美蘇」雙雄向蘇寧一邊傾斜。3月16日，蘇寧電器公布了2009年業績報告，公司整年總營收為583億元，較2008年同期增長16.84%，實現凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。
但這個業績還是不能令蘇寧管理層滿意。年報發布次日，蘇寧電器總裁孫為民就對《商務周刊》表明了自己的態度：「我們在2009年的增長是近幾年來表現最差的一年。」
從整個行業來看，蘇寧電器年度28.9億元的凈利潤已算可觀，其競爭對手國美電器已公布的2009年前三個季度凈利潤總和為9.33億元。2009年蘇寧電器的應付票據(企業在商品購銷活動進行結算的商業匯票，屬於短期負債)同比大幅增長了97.72%，也表明在「國美事件效應」下，蘇寧在產業鏈中話語權的提升。
這並非一個簡單的「剩者為王」故事。截至2009年年底，蘇寧連鎖網路覆蓋中國大陸30個省的300多個城市，並延伸到香港和日本地區。蘇寧擁有1000家連鎖店、80多個物流配送中心和3000家售後網點，經營面積500萬平方米，與2008年同期相比增加了15.33%，但蘇寧2009年的管理和銷售費用率卻同比下降了1.04個百分點。
規模擴張的同時經營費用卻被有效控制甚至有所下降，孫為民認為，這得益於蘇寧多年的管理，特別是在信息化方面的修煉。
「美蘇爭霸」
「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子性非異也，善假於物也。」戰國時期的荀子曾這樣勸導世人「善假於物」的好處。20年前畢業於南京師范大學中文系的蘇寧董事長張近東深諳此道。
中文系出身並不妨礙他條理化的思維和超強的吸收新科技的能力，蘇寧是國內第一家使用ERP管理軟體的家電連鎖企業。2000年上線的蘇寧ERP管理系統，是武漢金力軟體公司按照張近東的要求訂造的一款適用於蘇寧各子公司內部資源規劃的軟體，用以解決子公司的多點銷售、共享信息和服務等功能。由於當時在合同中沒有約定不能將該系統賣給行業競爭對手，此後，國美、五星、大中等電器連鎖企業都用上了這套蘇寧與金力共同開發的ERP系統。蘇寧信息化管理上的先發優勢逐步遞減。那幾年張近東為此沒少批評蘇寧的IT負責人。
很快，張近東就顧不上為失去ERP信息化優勢而懊惱。從2000年開始的幾年裡，這個行業乃至國內所有零售業態都進入了一種「跑馬圈地」式的擴張中，黃光裕領導的國美尤為激進。
雖然成也蕭何，敗也蕭何，但黃光裕確實是駕馭資本的高手，2004年蘇寧和國美先後實現上市。黃光裕財富爆發式增長，以105億元身家成為胡潤百富榜中國內地首富。與此相應，蘇寧上市後張近東的身家僅31億元。
國美上市後並沒有放緩腳步。2005年，藉助在香港市場套現的資金，黃光裕將國美電器的店數從200家擴張到400家，平均不到兩天就開一家店，其瘋狂擴張的速度令所有對手吃驚。相形之下，蘇寧在這一輪「類金融」式發展中處於下風。
如果找不到自己強有力的工具，那就只能眼睜睜地看著人家的成功。這顯然不是張近東所願意見到的。2005年夏天，他讓孫為民接洽SAP和IBM公司，打算全國同步上線SAP/ERP系統，實現跨地區、跨公司的資源共享，提升整個公司的運作效率。
SAP接待了第一位來自中國零售業的顧客。作為系統供應商，SAP和實施方IBM拿出的方案中實施時間為兩年。但時不我待，國美這時候正在積極策劃收購國內家電零售業第三把交椅的永樂電器，戰火已經越燒越旺了。孫為民最終給了它們9個月的實施時間。這讓三方都很有壓力，SAP為此三次從德國總部調來業務專家支援中國區。
最後，在2006年4月蘇寧實現了該系統的全國上線。通過實施 SAP/ERP項目，蘇寧逐步將傳統的粗放經營模式提升到現代化的運作水平。為了防止再次外泄，蘇寧也同SAP與IBM簽訂保密協議。
在實施SAP/ERP之前，蘇寧電器每億元銷售額需要1000平方米的倉儲面積來支撐，現在倉儲面積降低到600平方米，此項為蘇寧節約了40%的成本。
2006年，國美成功收購中國永樂，2007年又乘勝收購了大中電器。兩次收購讓國美的門店數一躍達到了1000多家，成為行業巨無霸。雖然門店數目和銷售網路上不能相提並論，但讓張近東有底氣的是，蘇寧也能夠以自己的信息化方式持續進步，蘇寧之後又在全公司普及了多媒體監控系統和聯合視頻會議系統。
20多年前，通過到賣場去賣商品，張近東能夠捕捉市場信息，把握市場和企業的脈搏。如今，張近東足不出戶就可以看到各個商場的人氣和員工的工作狀態。通過查看各地公司的客流和資金流，再配合ERP系統顯示的實時銷售數據，他就可以及時准確地做出相應的決策。此後，通過聯合視頻會議系統，公司管理層能夠與各子公司、各職能部門進行溝通指導，保證將指令清晰、快速的傳達至每一級員工，管理的執行力大為提高。
網購時代的顛覆性變革
這時的國美和蘇寧已經都很難輕易打敗對方，勝負主要是看時間、運氣，以及誰的失誤更少。2008年11月，隨著黃光裕被警方帶走，勝利女神開始站在了蘇寧這邊。沒了競爭對手，又有著自己強大的效率工具，蘇寧已經確定了行業龍頭的地位。
但此時行業環境發生了變化。即使沒有席捲全球的金融危機，整個家電連鎖行業也已告別高增長時代，平均利潤率不斷地降低。作為行業領先企業，蘇寧近三年業績增速也在逐步放緩，其年增長率從2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，這也是孫為民不滿意2009年業績報告的主要原因。
2009年9月14日，蘇寧再次與IBM合作，借IBM「智慧的地球」概念，提出打造「智慧的蘇寧」。「當一個企業變大後，可以改進的空間也隨之變大，但是最終目的是通過信息技術和經營經驗相結合，更深層次的挖掘各種數據的價值，改進無序的、低效的流程，讓企業資源發揮最大的商業價值，同時為客戶提供更優質的購物體驗。」蘇寧總裁孫為民給《商務周刊》詳解了「智慧的蘇寧」的構圖以及實踐現狀。
簡單來說，在上階段的SAP/ERP系統中，蘇寧只是實現了與上游供應商的ERP系統互聯，提升交易過程的效率。但如今，在跟供應商的ERP系統互聯中，除了共享業務信息外，蘇寧還提供給供應商增值數據服務。通過雙方系統的鏈接，供應商可以進入蘇寧的信息系統里，隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況，由此供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。
此前，海爾的家電產品從生產到上市大規模流通大概需要3個月的周期。而實施改造後，海爾在蘇寧連鎖店新品上市的時間縮短到1個月，大大加快了產品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的新品首發權。當然，這種增值服務並不是免費服務。對蘇寧而言，與供應商後台信息的共享，不僅僅可以拉近供應鏈的上下游關系，而且每年起碼可以產生1億元的收益。
「目前，我們只跟供應商共享銷售和庫存等信息，還沒共享客戶的信息。」孫為民解釋到，蘇寧的信息化起步就是消費者售後服務系統，但那是靜態的系統，如今的蘇寧售後服務系統具有動態和可監管性。
除了對自身業務的指導，蘇寧也在積極擴展客戶塊的增值服務。蘇寧正在搭建一個基於會員管理的平台。蘇寧電器會員的積分將來可以跟更多賣場、商場的積分進行互換，以及實現會員資源方面的互換。同時，蘇寧也加大了與電信運營商的合作，積極打造移動增值服務平台。實時發布活動和促銷信息只是蘇寧建設移動增值服務平台建設的一個目的，更重要的意義在於利用這一平台實現「增值」。「如果平台運營得好，我們甚至可以做SP運營。」孫為民對自己這套系統十分自信。
但考驗實際就在眼前。從經濟學角度來說，只要某行業的利潤率高於資本的平均利潤率，而領先企業又無法設置過高的進入門檻時，就會有眾多的企業湧入。在實體店經營上，蘇寧前期的投入已經成為難以跨越的資本門檻。在這一領域，除開那幾個老對手，很難有新興企業能夠讓張近東皺下眉頭。但網購時代的來臨使整個業態面臨顛覆式的變革。2009年1月至9月，淘寶網的家電數碼產品交易額為430億元人民幣，全年有望可以達到600億元，這個數字跟蘇寧的全年銷售額旗鼓相當，淘寶還於2010年1月正式推出「淘寶電器城」。除此之外，京東商城、新七天、世紀電器網等專業的3C在線商城也在分食日益增長的中國3C家電消費市場。
根據市場調研公司艾瑞咨詢的報告顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，其中家電網購超過400億元，2009年全年銷售額增速達200%。德國市場調查公司GFK更是樂觀預計，2010年國內家電網購將近800億元。
作為傳統實體店業態的行業老大，張近東自然不敢掉以輕心。2月1日，蘇寧的網購平台「蘇寧易購」正式上線，並將自主采購、獨立運營，蘇寧電器也由此正式出手電筒子商務B2C領域。
這實際上也是蘇寧SAP/ERP系統在終端的進一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，蘇寧已經在內部組織管理和供應鏈上實現了「智慧管理」。雙方下一階段合作的重點在於將智慧模式運用到銷售終端，打造「智慧購物」。目前雙方就此制定了詳細的推進方案，為蘇寧建設零售研究學院，探索最新零售技術，研發新的零售模式概念店，並攜手打造智慧的網上購物平台，為消費者提供「智慧的購物」體驗。
有著實體門店、物流中心和服務網點的支持，蘇寧易購自上線以來，在服務平台、采購優勢等有利因素下，周銷售呈現環比20%以上的增長。蘇寧易購計劃三年內在中國家電網購市場上占據超過20%的份額，成為中國最大的3C B2C網站。