開發收益管理什麼類型的信息

① 什麼是收益管理

問題1：什麼是收益管理？

問題2：收益管理是什麼意思？

收益管理(Revenue Management 或 Yield Management)是一種謀求收入最大化的新經營管理技術。它誕生於上世紀八十年代，最早由民航開發。

收益管理是指將合適的產品在合適的時間，以合適的價格銷售給合適的顧客，並由此使企業在其產品中獲得最大限度的收益。它以市場細分和需求預測為基礎，一方面採取超售（通過超生產規模來接受訂貨）的方法來減少虛假訂貨帶來的不必要的虛耗;另一方面採取存貨控制的方法，將市場細分、需求預測和產品定價緊密結合，最大限度地適應市場需求的多樣性，發掘產品在市場的獲利潛力，實現收益的最大化。

收益管理亦稱「效益管理」或「實時定價」，它主要通過建立實時預測模型和對以市場細分為基礎的需求行為分析，確定最佳的銷售或服務價格。其核心是價格細分亦稱價格歧視(price discrimination)，就是根據客戶不同的需求特徵和價格彈性向客戶執行不同的價格標准。這種價格細分採用了一種客戶劃分標准，這些標準是一些合理的原則和限制性條件。

這種劃分標準的重要作用在於：通過價格藩籬將那些願意並且能夠消費得起的客戶和為了使價格低一點而願意改變自己消費方式的客戶區分開，最大限度地開發市場潛在需求，提高效益。

據美國華爾街日報報道，價格和收益管理將是21世紀最重要的和回報率最高的邊緣產業之一。在酒店業，由於收益管理系統對公司決策和創利的巨大影響，世界許多著名酒店集團，特別是歐美的主要酒店集團管理層都對收益管理高度重視，先後建立了專門的收益管理部門，並配置了能進行大量數據分析和實時優化處理的計算機系統。本文所述的美國最大酒店集團Marriott就是收益管理最成功的使用者，也是最大的收益者。

收益管理在實踐中需要解決的幾個問題

價格的可變性

同樣的產品，在不同的需求情況下出售不同的價格，在不同的住宿天數下出售不同的價格，這是酒店行業推行的收益最大化的戰略。按照酒店行業的慣例，顧客喜歡要求價格的折扣、喜歡要求產品的升級、喜歡沒有價格折扣但得到酒店贈送的禮品等等。對於顧客的這些期望，酒店都有規定和限定。酒店採用不同的價格防護欄，目的是保證收益的最大化。從顧客的角度來看，無論酒店採用何種價格防護，顧客期望購買的產品都應該物有所值。一般顧客都比較熟悉類似航空公司的變動價格制度，並且接受這樣的變動價格，利用同樣原理，將變動價格原理推行到酒店行業，顧客應該是接受的。

公正性和接受性

顧客接受可變的價格，必須是公正的價格，顧客的接受，是對酒店的支持。所以就酒店來說，公正的價格政策是社會誠信度和顧客誠信度的一種表現。做到了這種根據供求變化時對於社會和顧客的誠信，酒店同時可以得到顧客滿意指數和收益最大化的雙贏。

對於服務行業來說，由於在享用服務前很難估價采購價格的合理性，公正就顯得更為重要。顧客對於價格的合理性，只能根據對價格和服務的期望來參考判斷。對於價格的期望是顧客想像中的能夠提供怎樣的服務，對於服務的期望是顧客想像中提供服務的成本。參考價格是顧客以前支付價格或是其他顧客支付價格的參考。顧客以此來判斷酒店價格的公正性。如果酒店的利潤增加導致顧客滿意指數的下降，說明酒店的價格並非公正。不公正的價格一定是顧客不接受的價格。如果顧客被傷害，就會放棄對該酒店的選擇，酒店將卜擾無利可談。

合理性

顧客對於價格是否合理的判斷，還依賴於對於酒店名譽的型橡旦認識。酒店名譽度高，價格的合理性接受程度高，酒店的名譽度低，價格的合理性接受程度低。反之，合理性的價格能夠提高酒店的名譽度。

誠實性

作為一家誠信的企業和酒店，最起碼的標準是不能占顧客的便宜，如果當顧客發現酒店在利用市場權利而對顧如仿客不誠實，酒店就會在顧客心目中失去地位，失去顧客。

溢價和折扣

顧客對於價格的認識，主要是基於參考價格和期望價格，酒店的參考價格一般就是門市價，顧客在預定時得到的報價，總希望得到折扣而不是溢價。在顧客的心理上，想得到的價格是比期望的低。但現在大多數酒店制定的門市價和實際出售的平均房價，相距太遠，這樣的門市價，變得不可參考，同時也失去了原有的意義。

酒店的房價會隨著市場需求的變化而變化，顧客了解酒店房價的可變性。通過調查表明，顧客對於「BAR – 最合適的可售房價」概念是接受的，顧客認為概念和方法的推行對於顧客是公正和誠實的。

實行收益管理的酒店，只有通過「BAR – 最合適的可售房價」方法的運用，才可以實現既得到酒店收益的最大化，又贏得顧客滿意指數的最大化。這種價格理論和方法的運用，前提是酒店需要建立系列合理的價格體系，在整個酒店管理系統中，這是一個十分重要的子系統。管理需要邏輯，制定價格同樣需要邏輯。符合邏輯的價格，顧客容易接受。

② 房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式。

③ 收益管理可以用在海運和陸上物流中嗎

可以。根據查詢收益管理相關信息得知，收益管理可以用在海運和陸上物流中。收益管理下運用相應的管理模型，不僅適合海運管理碧沒孝察乎，而且適合鐵路、航空、公路等其他服務行業。收益管理，是主要通過建立實時預測模型和對以市場細分為基礎的需求行為悔稿分析，向客戶執行不同的價格標準的管理模式。

④ 管理信息系統規劃與分析的主要內容是什麼

本章的主要內容為:系統規劃概述,信息系統的戰略作用,信息系統規劃的模型與方法,業務流程重組.
第一節 系統規劃概述
系統規劃概述主要內容包括:
系統規劃的內涵
信息系統規劃的工作內容
系統規劃的特點
系統規劃的組織
企業信息化建設的風險
企業信息化建設中的風險主要表現在以下幾個方面:
沒有對自己的企業為什麼要採用信息技術,如何有效地應用信息技術進行必要的考慮
信息系統的應用僅僅模仿手工業務流程
關心某個單一的核心應用,沒有考慮到不同應用系統之間的關系
新的"IT黑洞",出現新的"數據處理危機"問題
一,系統規劃的內涵
1,信息系統規劃的定義
規劃通常指關於一個組織的發展方向,環境條件,長期目標,重大政策與策略等方面的長遠計劃.
信息系統規劃是將組織目標,支持組織目標所必需的信息,提供這些必需信息的信息系統,以及這些信息系統的實施等諸要素集成的信息系統方案,是面向組織中信息系統發展遠景的系統開發計劃.
(解決四個問題)
2,信息系統規劃的意義
系統規劃是系統開發的前提條件
系統規劃是系統開發的綱領
系統規劃是系統開發成功的保證
系統規劃是系統驗收評價的標准
二,信息系統規劃的工作內容
圖4.1 信息系統規劃的三階段模型及可用方法
戰略計劃
制定總體
結構方案
資源分配
規劃活動
的三個階段
可用的方法
戰略規劃委員會
依組織環境制定IS戰略
戰略信息系統規劃方法
戰略的選擇模式
企業系統規劃(BSP)
戰略信息規劃(SIP)
關鍵成功因素(CSF)
戰略集轉化法(SST)
比較成本/利益
應用系統組合
內部計價
PERT計劃法
甘特進度圖
1,制定信息系統的發展戰略
信息系統發展戰略的規劃包括三項重要內容:
1)信息系統的目標與約束
2)當前的能力狀況
3)對影響計劃的信息技術發展的預測
2,制定信息系統的總體方案
在調查分析企業信息需求的基礎上,提出信息系統的總體結構方案,根據發展戰略和總體結構方案,確定系統和應用項目開發次序及時間安排.
3,制定信息系統建設的資源分配計劃
組織內各部分信息系統建設的需求與條件是不平衡的,應該針對這些應用項目的順序對有限的開發資源給予合理分配,這就是項目計劃與資源分配階段的主要任務.
三,系統規劃的特點
全局性
高層次
指導性
管理與技術結合
環境適應性
四,系統規劃的組織
規劃領導小組
人員培訓
規定進度
第二節 信息系統的戰略作用
主要內容有:
分析基礎
信息系統的戰略地位和作用
企業戰略與信息系統戰略
信息系統的戰略作用
要從使用信息系統中獲得最大的收益並為組織帶來競爭優勢必須具備兩個條件:
一是對要解決的商業問題或者想在其中產生競爭優勢的商業形勢有透徹的認識
二是對可獲得的信息技術以及該怎樣應用技術有較深的了解
一,分析基礎
波特教授提出的3個框架包括:
五種競爭力模型
三種基本戰略
價值鏈模型
1,五種競爭力模型
五種競爭力模型是為判斷一個行業的相對吸引力而構建的,表明企業在行業層上面臨多個方面的威脅.
2,三種基本戰略
成本領先戰略
產品差別化戰略
市場集中化戰略
3,價值鏈模型
使用價值鏈模型
3,價值鏈模型(續)
使用價值鏈模型
擴展的供應鏈模型
供應商價值鏈
公司 價值鏈
分銷商價值鏈
買方 價值鏈
賣方 價值鏈
二,信息系統的戰略地位和作用
1,信息系統戰略作用產生的層次:
經營范圍的重組
經營網路的重組
業務流程的重組
內部集成應用
局部應用層
小
小
大
大
變革階段
進化階段
企業過程變化的程度
1,信息系統戰略作用產生的層次
第一個層次:局部應用層
第二個層次:內部集成應用
第三個層次:業務流程的重組
第四個層次:經營網路的重組
第五個層次:經營范圍的重組
2,不同層次的信息系統戰略
1) 業務層信息系統戰略
(1)業務層戰略
業務層戰略需要解決的問題是:"在特定的產品/服務市場上,企業如何有效地與競爭對手進行競爭 "
1) 業務層信息系統戰略
① 信息系統與產品/服務差異戰略
企業可使用信息系統來產生區別於競爭對手的新產品或服務,這類信息系統的應用可使企業不再需要響應競爭對手基於價格上的競爭.
應用IT實現產品差異化
例子:產品差別化的系統
77年, 花旗銀行開發了自動提款機
78年,Merrill Lynch的現金管理賬戶
Dell的直銷與個性化服務
利維公司的個人褲型服務系統
安德森制窗公司的"智慧門窗"
目標:提供難以復制的產品和服務, 或提高入市成本
1) 業務層信息系統戰略
② 信息系統與目標集聚戰略
企業信息化在對目標集聚戰略的支持上,其典型的方式是通過利用信息技術幫助企業識別出產品/服務的目標市場,然後再從信息系統的應用中得到回報而實現的
最常用的信息技術就是數據挖掘軟體工具
市場定位:數據挖掘技術的應用
1) 業務層信息系統戰略
③ 信息系統與成本領先戰略
信息系統在企業內部的應用,可使企業在工程,設計,製造等方面提高生產率,同時降低成本.信息系統對成本產生最大影響的應用是利用信息系統技術進行交易過程的有效管理.
例子:降低成本的系統
沃爾馬特公司的連續補充系統
Avis轎車租賃公司的Wizard系統
美洲航空公司的收益管理系統(SABRE的一個子系統)
信息技術應用與業務層戰略
企業
供應鏈管理:
零庫存
不間斷補充
JIT運送
內部戰略:
產品差異(IT產品)
目標集聚(數據挖掘)
低成本生產者
有效客戶響應:
POS系統
數據挖掘
供應商
客戶
圖4.6 信息技術應用與業務層戰略
(2)業務層上信息技術戰略應用的分析
—— 價值鏈模型
價值鏈的主要活動
2) 企業層信息系統戰略
一個企業往往是由一系列相關聯的戰略業務單元組成,企業層上管理人員主要關心的問題是"如何協調各個戰略業務單元,從而使整個企業的利潤最大化 " 要解決這個問題,可採用的戰略有協同戰略和核心能力戰略.
3) 行業層信息系統戰略
在行業層上,企業所需要解決的關鍵問題是:"企業什麼時候,以什麼方式與行業內企業或相關行業的企業進行競爭或進行合作 "
3) 行業層信息系統戰略
客戶:增加新的銷售渠道,減少中間銷售環節,鎖定消費者,消費者資料庫
供應商:選擇的機會,使用信息技術鎖定供應商(對供應商系統,降低供應商成本的EDI)
替代品:新的機會
新加入者:成本降低/增加
傳統競爭者:成本,質量,差異化,市場細分
例子:與顧客和供應商緊密聯系
Wal-Mart--庫存補充系統
聯邦快遞公司
Baxter醫療保健有限公司
目標: "套牢"顧客或供應商
例子:戰略聯盟和信息夥伴關系
美洲航空公司和銀行
Sears和六個郵購公司
目標:兩個或多個組織在互利的基礎上共享信息和服務
三, 企業戰略與信息系統戰略
圖4.8 企業戰略與信息系統戰略的關系
企業戰略
IS戰略
IT戰略
企業:
使命,願景和目標,市場戰略,
信息和IT的應用
信息系統(IS):
應用系統及其依賴關系
信息技術(IT):
技術平台
1
2
4
3
第三節 信息系統規劃的模型與方法
信息系統規劃常用的模型和方法有諾蘭的階段模型,關鍵成功因素法(CSF),戰略目標集轉化法(SST)以及業務系統規劃法(BSP).模型刻畫了信息系統規劃過程中的指導模式,而方法描述了具體實施規劃時的步驟.
一,諾蘭的階段模型
諾蘭階段模型認為,企業及地區信息系統的發展具有一定的規律性,要經過從低級到高級的階段性發展過程,各個階段是循序漸進的.
轉折點
增長階段
起步
數據處理支出
圖4.11 諾蘭模型曲線
擴展
控制
集成
數據管理
成熟
管理焦點
信息技術管理
數據資源管理
1,計算機應用發展的6個階段
起步:購置第一台計算機並初步開發管理應用程序
擴展:信息系統從少數部門擴散到多數部門
控制:無序發展,引起領導重視,對整個企業的信息系統建設統籌規劃
集成:建立集中式的資料庫及能夠充分利用和管理各種信息的系統
數據管理:數據的集中利用,為管理提供決策依據
成熟:能滿足各管理層次的要求,從而真正實現信息資源的管理
2,信息系統發展過程中的增長要素
計算機硬體軟體資源:無外存→到分布式
應用方式:批處理→實時聯機
計劃控制:短期的,隨機的→長期的,戰略的
MIS在組織中的地位:附屬於其他部門→獨立
領導模式:MIS部門參與→共同決定戰略規劃
用戶意識:作業管理級→上層管理級
3,諾蘭階段模型的應用
診斷信息系統當前所處的階段:選擇信息系統開發的時機
對系統的規劃作出安排:控制系統發展的方向,並且對處於不同階段上的各個子系統制定不同的發展策略
二,關鍵成功因素法(CSF)
80年代初由MIT教授把CSF引入信息系統戰略規劃
通過分析找到影響組織成功的關鍵因素
圍繞關鍵成功因素確定組織對於信息系統的需求
根據信息系統的需求進行信息系統規劃
1,關鍵成功因素法的基本概念
關鍵成功因素是指在一個組織中的若干能夠決定組織在競爭中能否獲勝的因素,它們也是企業最需要得到的決策信息,是值得管理者重點關注的活動因素
關鍵成功因素決定了組織所需的關鍵信息集合
2,關鍵成功因素法的步驟
了解組織的目標
識別所有的成功因素
確定關鍵成功因素
明確各關鍵成功因素的性能指標和評價標准
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
一
流
大
學
教學成果
學術水平
教學質量
課程水平
教學環境
科研力量
科研成果
3,關鍵成功因素法舉例
國
際
一
流
大
學
教學成果
學術水平
改善教學環境
提高課程水平
提高教學質量
增強科研力量
更多科研成果
.
.
.
.
.
.
組織目標
目標識別
關鍵成功因素
性能指標
4,關鍵成功因素法的特點
目標識別突出重點
從重要需求引發規劃
容易忽視次要問題
受成功因素分析結果的制約
三,戰略目標集轉化法(SST)
利用組織現有的戰略集
組織的發展方向
組織的目標
組織戰略
戰略屬性
將組織的戰略集轉化為信息系統的戰略
三,戰略目標集轉化法(SST)
使命
目標
戰略
其他戰略性組織屬性
系統目標
系統環境約束
系統戰略計劃
MIS戰略制定
組織的戰略集
MIS的戰略集
圖4.14 管理信息系統戰略制定過程
1,戰略目標集轉化法的步驟
識別組織的戰略集
– 描繪出各類人員
– 識別每類人員的目標
– 對於每類人員識別系統相應的使命及戰略
將組織戰略集轉化為信息系統戰略
根據組織目標確定信息系統目標
對應組織戰略集的元素識別相應信息系統戰略的約束
根據信息系統目標和約束提出信息系統戰略
2,戰略目標集轉化法舉例
2,戰略目標集轉化法舉例
利益群體
組織戰略集
信息系統戰略
P:公用事業
Cu:顧客
G:政府
S:股東
Cr:債權人
E:雇員
M:管理者
組織目標
組織屬性
組織戰略
MIS目標
戰略
約束
年增收入
10%
(S,Cr,M)
管理水平高 (M)
改進現金流(G,S,Cr)
O1
簡化信貸環節(O1-O3)
改進結賬速度(S2)
實時應答(MO7,C3)
作好模型(A1)
增新產品
(O1,O6)
…
(CU)
…
…
…
(O3,O4,O5)
O3
O2
O4
O5
S3
S2
S1
A1
A3
A2
A4
A5
MO1
D1
C1
MO2 …
MO3 …
MO4 …
MO5 …
C2 …
C3 …
C4 …
D2 …
D3 …
D4 …
D5 …
3,戰略目標集轉化法的特點
反映各種人的要求
由人員需求引出信息系統目標
目標比較全面
不夠突出重點
四,企業系統計劃法 BSP
70年代初由IBM公司提出
基於用信息系統支持企業運營的思想
自上而下分析企業目標,識別企業過程,識別數據類,然後再自下而上設計和實施系統,以支持企業目標
根據過程/數據需求進行信息系統規劃
企業系統計劃法過程
1,企業系統計劃法步驟
准備工作
初步調研
定義業務過程
業務過程重組
定義數據類
定義信息系統總體結構
確定系統開發順序
核准信息系統規劃
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
定義信息系統總體結構,即劃分功能子系統和相應的數據類,是通過U/C矩陣的建立和分析來實現的.
U/C矩陣:功能/數據矩陣
U—使用(Use),C—產生(Create)
U/C 矩陣
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
U/C矩陣的作用 :
通過對U/C矩陣的正確性檢驗,發現調研工作的疏漏和錯誤.
通過對U/C矩陣的正確性檢驗來分析數據的正確性和完整性.
通過對U/C矩陣的求解過程,得到子系統的劃分.
通過子系統之間的聯系("U"),可以確定子系統之間的共享數據.
2,BSP方法的分析工具——U/C矩陣
工作步驟:
U/C矩陣的建立
U/C矩陣的正確性檢驗(完備性檢驗,一致性檢驗,無冗餘性檢驗)
求解U/C矩陣
系統功能劃分和確定數據的分布
通過對U/C矩陣的求解過程,最終得到子系統的劃分
1) U/C 矩陣的建立
2) 正確性檢驗
(1)完備性(completeness)檢驗:指對具體的數據 項必須有一個產生者(C)和至少一個使用者(U),功
能則必須有產生或使用(U或C)發生.
(2)一致性(uniformity)檢驗:指對具體的數據項必須有且僅有一個產生者(C).
(3)無冗餘性(non-verbosity)檢驗:指 U/C矩陣中不允許有空行和空列.
3)U/C矩陣的求解
(1)U/C 矩陣的求解過程就是對系統結構劃分的優化過程.
(2)U/C 矩陣的求解過程常通過表上作業法來完成.具體操作方法是:調整表中的行變數或列變數,使得"C"元素盡量地朝對角線靠近,然後再以"C"元素為標准,劃分子系統.
表 上 移 動 作 業 過 程
4) 系統功能劃分與數據分布
(1)系統邏輯功能的劃分: 在求解後的U/C 矩陣中劃出一個個的方塊, 每一個小方塊即為一個子系統.
劃分時應注意:
–沿對角線一個接一個地畫,既不能重疊,又不能 漏掉任何一個數據和功能;
–小方塊的劃分是任意的,但必須將所有的 "C" 元素都包含在小方塊內.

子 系 統 劃 分
4) 系統功能劃分與數據資源分布
(2)確定子系統之間的聯系:所有數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類:一類在小方塊以內;一類在小方塊以外.
在小方塊以內所產生和使用的數據,則今後主要放在本系統中處理;而在小方塊以外的 "U" ,則表示了各子系統之間的數據聯系,這些數據資源今後應考慮放在網路上供各子系統共享或通過網路來相互傳遞數據.
數 據 聯 系
3,企業系統計劃法的特點
容易理解,分析全面
強大的數據規劃功能
實施成本高
數據分析難度大
第四節 業務流程重組
信息系統的規劃不僅要關注計算機應用系統,組織的信息平台等技術性項目,更要關注這些項目對企業組織的影響,以及潛在的信息技術應用所需要的組織和管理基礎.
一,信息技術與組織變革
組織變革的程度與信息技術應用的不同深度有關.組織變革有四種方式:自動化,合理化,企業流程重組和立足點轉移,這幾種方式的風險性和回報各不相同.
自動化
合理化
流程重組
立足點轉移
回 報
低
低
高
高
風 險
圖4.17 組織變革的方式
一,信息技術與組織變革
自動化(Automation)
過程合理化(Rationalization of Proceres)
業務流程重組(Business Process Reengineering,BPR)
立足點轉移(Paradigm Shift)
信息技術的能力以及對流程的影響
二,業務流程重組的概念
業務流程重組就是對企業過程進行根本的再思考和徹底的再設計,以求企業關鍵的性能指標獲得巨大的提高,如成本,質量,服務和速度.該定義包含了三個關鍵信息:根本的,徹底的和巨大的.
二,業務流程重組的概念
根本性的思考
"根本的"意思是指不是枝節的,不是表面的,而是本質的,是對現存系統進行徹底的懷疑
徹底的重新設計
從根本上重新設計企業的經營過程或業務流程,創造出新的工作方法,而不僅僅是做表面的改變或修補
巨大的業績
進行企業流程重組的目標不是為了獲得小的改善,而是取得業績的巨大進步
信息技術對傳統流程的改變
三,BPR與信息系統建設的關系
業務流程重組是一種管理思想,一種經營變革的理念,信息技術是一種技術
企業在實現信息化的過程中,一般是先實施BPR,再利用信息技術促進BPR的實現.兩項工作也可以同時進行,相互融合
四,業務流程重組的步驟
啟動
選擇需重新設計的流程
分析並衡量現有流程的績效
確定應用信息技術的機會
建立一個新的原型

⑤ 酒店如何做好收益管理

酒店如何做好收益管理

收益管理(Yield Management)，又稱為收入管理(Revenue Management)，20世紀70年代起源於美國，20世紀90年末代引入我國。其理論是面向不可存儲資產或易逝品的收入管理，也是一種為提高收入的動態定價策略。

近十多年來在很多行業得到成功應用，並受到重視，目前已廣泛應用於服務產業。成功案列包括：美洲航空公司每年增加10億美元收入;1995至1999年，美國汽車工業的銷售額從30億升為75億，增加的45億中，有30億來自於應用了收益管理方法和系統。收益管理是相對較新的技術，其基本原理是應用價格杠桿原理來調節供需平衡，用需求導向定價代替成本導向定價，用差別定價代替統一定價。

收益管理是飯店主體實現飯店盈利能力最大化的服務管理系統，該系統通過細分市場對盈利能力的識別，確定產品價值、價格設定、折扣生成、訂房過濾准則以及對價格和客房資源進行有效控制等方法，實現飯店盈利能力最大化的目標。我們通常將收益管理定義為:把飯店的產品或服務，在最佳的時間，以最佳的價格，通過最佳的銷售渠道，出售給最佳的客人，以實現飯店收益的最大化。通過“五個最”的完美組合，可以有效地解決酒店業有限資源閑置或價格競爭所造成總體收益下滑的現實問題，通過市場細分、需求預測、差別定價、動態定價、容量控制和客房超訂等手段，藉助互聯網數據和計算機技術，使人工經驗和計算機智能形成高度的結合，最大限度地減少酒店資源虛耗，挖掘市場盈利能力，最終使飯店收益最大化。

談到收益管理，管理者經常會誤解為只有在客房出租率100%的情況下才能發揮效能，其實這是個誤區。飯店收益管理是一門基於用價格杠桿來調節供需平衡的技術，無論飯店是否滿房，該項技術都能有效地發揮其作用，針對每一個細分市場，實現收益最大化。例如：在差別定價和能力分配上，只是基於市場細分和容量控制技術，不受客房出租率的影響;只有超訂技術是基於飯店能實現滿房的情況下而發揮效能的。另外，衡量飯店收益管理的主要指標即不是平均客房出租率(OCC)，也不是平均房價(ADR)，而是二者互動的指標—RevPAR(Revenue Per Available Room)。在飯店客房銷售諸多的經營指標中，只有RevPAR才能最有效地反映客房收入的高低。因此，飯店管理者應消除這一誤區，正確認識飯店應用收益管理的重要性。那麼，收益管理如何在飯店中能起到收益最大化的作用呢?筆者從以下幾個方面作一簡述，供讀者參考!

一、數據挖掘與需求預測

由於飯店客房屬易逝性產品，市場需求波動頻繁，又具有相當的彈性。因此，時常會給顧客帶來時間壓迫感，增加了顧客在飯店選擇中廣泛性和快捷性。飯店營銷或收益部門如果不能准確把握未來市場需求情況，在房價的設定或能力分配中出現偏差，不僅會損失潛在的收入，產生資源虛耗，而且還會導致顧客流向其他的競爭對手。通過實施需求預測，從飯店PMS系統中抓取歷年市場數據，採用科學的預測方法，建立預測模型，通過數據挖掘，能夠幫助飯店管理者准確把握未來市場需求的脈搏，提高對市場判斷的前瞻性。因此，通過實施需求預測技術，可以幫助飯店管理者有效解決以下難題。

1)知曉未來房價的走勢，准確制訂未來客房價格並實行價格動態化;

2)預測某個時段的訂房量，通過差別定價和容量控制，提高單房收入;

3)在市場需求旺盛時期，預測某一天的No Show率、客房取消數量(Cancellations)等，使超訂數量更加准確，避免超售的發生，既達到滿房的效果，又避免因超售給飯店造成不必要的成本支出等。

二、市場進行細分與差別定價

差別定價是指通過對同一種飯店產品(如：同一類型的客房、餐食、康體或娛樂項目等)對不同的顧客或細分市場制定不同價格的行為和方法。差別定價既是一門藝術，也是一門科學。它的藝術性體現在尋找一種細分市場的方法，使我們對高支付意願的顧客收取高價，對低支付意願的顧客收取低價。它的科學性體現在通過藉助各種技術制定和更新價格，最大化所有細分市場的總收益。從經濟學的角度講，我們通過引入價格歧視的概念，來實現差別定價。在飯店市場細分中，我們應充分考慮以下原則，以保證細分的有效性。一是細分市場應具有可衡量與進入性。市場容量和層次結構可以衡量，通過各種營銷手段能夠達到;二是細分市場應具有一定的規模，市場容量應足以使飯店有利可圖;三是每個細分市場必須具備有相當的購買力，以使飯店通過收益管理手段可以獲得更大利益;四是應保證每個細分市場的平均支付意願是不同的，具備實施差別定價的條件;五是細分市場具有可持續性，具備相應的時間延續性。為滿足差別定價需要並結合飯店客源市場結構，筆者認為飯店可考慮按以下不同市場進行差別定價。一群體定價;包括散客價、學生折扣、會員折扣等;二渠道定價;包括OTA價格、公司協議價、旅行社價、政府價等;三時間定價;包括提前預訂價、連住房價、淡旺季價、尾房價、長住價等; 四數量折扣價;包括團體價、會議價、批發商價等;五優惠折扣價;包括促銷價、新產品價、專題活動價、擔保房價等。

盡管差別定價可以通過尋找支付高價願意的客人為飯店帶來更大的收益，但也因以下客觀事實的存在而受到局限。飯店管理者在採用差別定價時應考慮以下因素，盡量規避，以降低風險。一是不完全細分市場。由於無法精確測定每位顧客的支付意願，無法形成完全細分市場，目前能採取的最好辦法是按上述方法對市場進行群體細分;二是侵蝕。如果採取了差別定價，那些具有高支付能力細分市場的顧客就會“假裝”成低支付意願的顧客，設法以較低的價格購買，侵蝕飯店利益;三是套利。差別定價同時也為第三方套利者提供了機會，他們會以低價買入商品，再以低於市場的價格售出，從中獲取差價。

三、動態定價與價格優化

動態定價是基於市場需求預測的基礎上，使飯店的房價隨著市場需求的變化而變化，最終與市場波動趨勢相匹配，從而消除了恆定價格在需求旺盛周期損失的高價格收入和在需求衰退周期由於價格顯得過高而導致顧客流失的弊端。由於需求預測總是處於某個市場周期的前端，所以在客觀事實發生之前已對價格進行了較為精準的預測，得以與市場需求相匹配，最大限度地規避了潛在損失風險。實施動態定價，能夠為飯店帶來以下效益。一是收益顯著增加。通過實施動態定價，飯店可以根據預測數據充分挖掘潛在的收入空間，在不增加邊際銷售成本的情況下，通過價格優化，找出最佳可售房價BAR(Best available rate)，實現收入最大化。二是實現供需平衡。供需平衡是經常困擾飯店管理者的難題，當市場需求處於旺盛期時，往往由於飯店產品無法在短時間內提高產量，損失了應該得到的.部分收入。當市場處於供過於求時，又總想通過薄利多銷來招徠更多的折扣顧客，增加收入。而動態定價恰恰是利用價格杠桿來調節供需平衡，可以最大限度規避以上存在的問題，通過價格杠桿的調節來達到供需平衡，以此來提高收入。三是通過保留部分客房，以更高的價格出售給支付意願較高的顧客。動態定價的實施能夠為最有價值的顧客提供客房預留或保留服務，從中獲取這一部分收入。

價格優化是在飯店進行差別定價和動態定價的基礎上最大限度挖掘潛在收入空間的有效手段。飯店管理者通過價格優化程序來確定飯店不同市場周期的BAR，出售給最有價值的顧客，以此獲取最大的收入。在實施價格優化過程中，要充分考慮到飯店品牌、產品價值、競爭對手價格和顧客的消費趣向等因素，藉助經濟學中需求價格彈性的計算方法，確定彈性系數，找到最佳可用房價—BAR。在確定BAR價格時，一般情況下，要結合細分市場，合理確定每個市場周期BAR的數量，並不是越多越好，一般以3至5個為宜。由於BAR為最佳可售房價，通過預訂分配確定出為最有價值顧客預留或保留房數量，可有效解決房間過早被休閑度假的折扣顧客預訂的難題，最終以最優的價格將預留或保留的房間出售給這些最有價值的商務顧客，從而獲取更高的收入。

四、客房超訂與超售控制

客房超訂是指飯店在滿房或針對某個細分市場滿房的情況下，再增加一定預訂數量的技術。為什麼要採取超訂呢?這是因為多數飯店沒有針對預訂的顧客設置無故不到(No Show)或取消的限制條件。尤其在我國飯店中，除了大假期或特價會有擔保預訂的限制條件外，平時對顧客預訂的No Show或取消很少會有附加限制條件。如果已預訂的顧客出現No Show或取消預訂，不會付出任何成本，但卻給飯店帶來以下資源虛耗和浪費。一是閑置浪費的房間會給飯店造成不必要的經濟損失; 二是想入住此飯店的客人失去了住店的機會，會轉向競爭對手的飯店;三是被拒絕的客人如果後來打聽到他想住而沒有住上的飯店其實有空房，會增加他對飯店的不滿程度，也可能從此便失去了一位忠誠的顧客。因此，正是由於No Show或預訂取消(Cancellations)現象的存在，客房超訂技術便應運而生。那麼，如何確定超訂數量呢?通常飯店管理者會借鑒行業經驗數據，採用經驗估演算法來確定超訂的數量。例如：依照行業經驗，No Show 率通常為預訂量的3%～5%，Cancellations通常為預訂量的5%～10%。那麼，超訂數量一般可估算為預訂量的8%～15%。盡管經驗估演算法有時會很准確，但由於顧客未到或取消的動機是隨機的，存在著因隨機性無法消除而導致的誤差缺陷。筆者認為，以下兩種超訂數量的計算方法，可有效消除顧客隨機性的影響，從而提高超訂量預測的准確性。方法之一是在採集和抓取歷年客史No Show 率或預訂取消率的基礎上，應用移動平均法或指數平滑法來預測指定日的No Show 率、預訂取消率、提前退房間數和延長入住的間數，並通過超訂公式(超訂數量值=No Show間數+臨時取消預訂的間數+提前退房的間數-延長住宿的間數)的計算，最大限度地消除波動和隨機因素，可較為准確地確定出指定日的超訂數量。第二種方法是藉助計算機收益管理軟體，建立房間超訂模型，通過計算最小期望損失的方式來確定超訂的數量。目前，此方法已通過計算機收益管理系統被廣泛應用於民航、飯店、租賃等行業，收到良好的效果。

然而，超訂技術也是一把“雙刃劍”，一方面能為飯店帶來收益，另一方面也會帶來一定的風險。因為超訂數量的確定是建立在需求預測的基礎上，而預測是不可能百分之百准確的，只要採取超訂策略，就有可能發生過度超訂，也稱之為“超售”。過度超訂的發生，不可避免地給飯店帶來較大的彌補成本，嚴重的可能會導致法律上的糾紛。因此，飯店應制定以下措施來最大限度地降低過度超訂發生的概率。

1)盡可能提高No Show 率預測的准確性;

2)積累超訂經驗，採用超訂量較小的次優值，加大保險系數;

3)設立不同層次的具有不同限制條件的價格;

4)簽訂團體協議時要注意設置限制性條款;

5)要經常核對預訂名單，糾正錯誤的訂房和重復的訂房;

6)定時與訂房客人或訂房渠道商溝通，以便隨時掌握客人動態;

7)採用收取保證金或要求信用卡擔保等措施。如果發生過度超訂，飯店可採取免費升級、安排周邊同檔次其它的飯店、選擇自願放棄入住的對象、啟動超售競賣計劃以及合理補償等方式來解決。

五、容量控制與能力分配

容量控制是指為具有不同價格支付意願顧客分配合適產品數量的一種控制方法。即飯店需要決定多少間客房以折扣價出售，多少間客房應留給消費時間較晚的高價顧客，解決這一問題的有效辦法就是容量控制。其實質是通過能力分配技術確定開放或關閉相應的價格等級，實現客房產品在價格等級中的有效配置。其目的是最大限度地滿足每個細分市場中顧客的消費需求，既保證折扣顧客的使 用量，同時也減少高價顧客的流失，從而達到收益最大化。容量控制的關鍵點在於如何確定預留或保留房間的數量。如果能准確地找到這一數量值，問題便迎刃而解。例如：飯店通常有休閑度假客人和商務客人這兩個細分市場，而度假客人受到休假時間的限制，計劃性比較強，對房價很敏感，通常訂房較早，以便能得到最大的折扣。而商務客人多數對房價不敏感，通常訂房較晚或充當Walk-in客人，可以支付高價。如果接受折扣客人的預訂量過大，可能會擠佔了高價客人的用房，損失部分收入;但如果保留的客房量過大，在高價客人沒有住滿的情況下，也會造成客房資源的虛耗;因此，只有在合理確定保留房數量，最大限度減少高價客人流失或客房虛耗的情況下，才能實現收入最大化。在日常收益管理工作中，我們可採取以下方法來確定最佳保留房量，以取得這部分收入最大化。一是採集歷年相關經營數據，對每日度假客人和商務客人的訂房提前天數、轉換率、結構比率等進行分析;同時選擇適用的預測方法，建立預測模型進行預測，根據預測結果來確定保留房數量。二是藉助計算機智能技術，通過決策樹的方法，確定兩個能力等級，進行能力分配。三是利用Littlewood法則，找出兩個等級的最優預訂限額，以實現最大化期望利潤。容量控制或能力分配能夠有效地解決困擾飯店管理者確定折扣房與高價房數量的難題，以實收益最優化。

綜上所述，收益管理作為一門科學，在運籌學、市場學、經濟學、管理科學、信息科學等多學科理論的基礎上，發展奠定了自己的理論基礎，推動收益管理系統理論得以快速的發展。現今，隨著收益管理理論逐步完善和實踐拓展，已逐步形成自身體系，成為現代管理科學中的一個重要組成部分，為飯店實現收益最大化起著不可缺少的推動作用。

⑥ 航空公司的航線收益管理員工作內容是什麼啊

航線收益管理員崗位職責頻道為各位用戶提供關於航線收益管理員工作職責及任職要求，此外還介紹了關於航線收益管理員崗位工資及學歷分布情況以及更多與航線收益管理員崗位相關的其他信息。

航空公司的航線收益管理員既要負責制定散客銷售計劃，又要負責世禪制定團隊位計劃；既要負責「艙位設置數」投放到位，又要搜扮塵控制航班的「銷售進度」——不能設置數給足以後就不管銷售進度是過快還是過慢了。

既要保證航班客座率（避免座位虛耗），又要盡量提高平均票價（避免座位賤賣）；既要准確地知道自己的各個航班優劣品質是如何分布。

(6)開發收益管理什麼類型的信息擴展閱讀：

航空公司的航線收益管理員工作的注意事項：

1、打好理論基礎：了解一個工作，先從讀書開始——尤其是越難上手的工作，越需要大量的理論缺碰儲備。目前收益管理的書籍都主攻「演算法」這一塊，其實主要對開發收益管理軟體（比如PROS，比如O&D收益分析系統）的公司有好處，對於航線員來說，其實用處不大。

2、認識到理論的局限性：實際工作中，航線員對於某條航線的「市場規律」的把握和對「客流特點」的認識，比鑽研收益管理軟體的後台演算法重要得多。

PROS等等這些收益管理的軟體，只是提供了一種科學的工具這些想法包括但不限於：要把某個航班開到幾折起售、投放多少個座位數、什麼節點收高艙位，等等。

3、勤思考、多分析、多總結：要對航線的市場規律有充分的認識，一是離不開豐富的經驗，必須長期管理某條航線才能形成可靠的經驗；二是需要詳實的數據分析，這一點更重要。

⑦ 收益管理的適用行業有哪些

收益管理亦稱「效益管理」或「實時定價」，是上世紀八十年代出現的謀求收入最大化的新經營管理技術。收益管理是一種用於制訂最佳定價方針的手段，而最佳定價方針能夠使銷售或服務產生最大利潤。收益管理開始是由民航開發，目的是以最大贏利方式分配一趟航班的座位，以達到固定能力來匹配各細分市場的潛在需求。
目前其應用領域逐步向酒店、銀行、汽車租賃、交通運輸、電信、電力等服務性行業拓展。主要有以下特點：
1.企業具備相對固定產能。以航空、酒店等行業為例。由於行業特徵，都存在前期投資規模大(如購買新的飛機、修建新的酒店、開設新的營業網點等)，最大生產或服務能力在相當長一段時間內固定不變，短期內不可能通過改變其生產或服務能力來滿足需求變化。企業只有在有限的產能條件下，通過提高管理水平來提高企業收益。
2.需求可預測性。航空、酒店、銀行等服務性企業的資源可分為有形資源(如飛機座位、酒店客房、銀行服務窗口)和無形資源(如酒店入住時間、銀行窗口排隊時間等)，其顧客可分為預約顧客和隨機顧客，其銷售可分為旺季和淡季。企業只有通過對計算機或人工預訂棚蘆系統收集的顧客、市場信息進行分析預測，管理者才能夠了解不同顧客需求變化的規律和實現需求轉移，並以此制定出合理的資源存量配置和定價機制，實現企業收益最大化。
3.產品或服務具有鏈和答易失性。與傳統製造業的產品不同，航空、酒店、銀行等服務性企業的產品或服務具有棚慧易失性，即時效性。其產品或服務的價值隨著時間遞減，不能通過存儲來滿足顧客未來的需要，如果在一定時間內銷售不出去，企業將永久性地損失這些資源潛在的收益。企業只有通過折扣等管理手段降低資源的閑置率，以實現企業收益增長的目標。
4.市場可細分性。航空、酒店、銀行等行業面臨以顧客為中心、競爭激烈和需求多元化的市場。不同顧客對企業產品或服務的感知和敏感度各不相同，採用單一價格策略將會造成顧客流失或潛在收入流失。比如，航空市場上存在兩類顧客，一類是對價格不敏感，但對時間和服務敏感的商務顧客，另一類是對價格敏感，而對時間和服務不敏感的休閑顧客。如果採用高價策略，休閑顧客可能選擇低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位資源閑置。反之，如果採用低價策略，商務顧客選擇低價或因對服務質量不滿而流失，造成航空公司潛在收益下降。對市場進行有效細分，為不同需求層次的顧客制定不同價格和分配不同資源，是解決企業資源閑置或潛在收益流失的重要途徑。
5.具有隨機波動性需求。如果顧客的需求確定且無波動，企業可通過調整生產和服務能力來滿足顧客需求。然而，航空、酒店、銀行等行業面臨顧客需求不確定，呈季節性或時段性波動。企業採用收益管理，在需求旺季時提高價格，增加企業的獲利能力；在需求淡季時通過折扣等策略來提高資源利用率，減少資源閑置。
6.具有高固定成本和低邊際成本的特點。航空、酒店、銀行等行業的經營屬於前期投資較大的行業，短期內改變生產或服務能力比較困難，但增售一個單位資源的成本非常低。以波音737-300機型的航班為例。根據某航空公司1999年的機型成本數據，平均每個航班的成本如下：總成本大約6萬元左右，其中固定成本大約5.5萬元，而邊際成本僅為0.033萬元。固定成本是邊際成本的1833倍，因而多載旅客能在不明顯增加成本的基礎上獲取更大的利潤，提高企業的總收益。
7.產品或服務具有可預售性。企業面對需求多元化的顧客採取收益管理，一方面通過提前預訂，以一定折扣價格將資源預售給對價格敏感的顧客，降低資源閑置概率；另一方面設置限制條件防止對時間或服務敏感的顧客以低價購買資源，造成高價顧客的潛在收益流失。同時，對預訂數據進行分析和預測，根據不同需求層次的顧客購買資源的概率分布情況，在確保資源不閑置的基礎上，盡量將資源留給願出高價的商務顧客。

⑧ 收益管理實施的基本條件是什麼

要有理論基礎支持，科學技術進步。

收益管理是一個多學科交叉發展起來的理論思想，運籌學、決策科學和管理科學等理論是收益管理思想發展的理論基礎。促進收益管理發展的第二個基礎就是科學技術進步。收益管理是對歷史數據分析和預測，利用各種數學模型計算出有限資源的最優配置和收益的最大化。收益管理中存在大量的數據收集、存儲和處理，存在著大量復雜的決策優化、資源配置等數學模型的運算，對事務處理要求較強實時性。

(8)開發收益管理什麼類型的信息擴展閱讀：

注意事項：

投資者要對自身的風險承受能力了如指掌，再來選擇最適合的產品。如果投資者的風險承受能力低，建議選擇低風險的理財產品，優選固定收益理財產品，相反，由於投資者具備一定風險承受能力，可投資於風險早滾較高收益率較高的產品，如股票、債券、股權等。總敏爛之高收益意味著高風險」永遠是投資理財的鐵律。

另外選擇固定收益類理財產品，盡量優選自己熟悉或認可的領域。有時一些理財產品的信息，銷售人員都會刻意隱瞞，誇大宣傳產品的收益率，投資風險一帶而過。要是選擇熟悉的投資領域，投資者便可根據產品的風險，再結合自身的風險承受能力，做出准確的判斷。

⑨ 基於收益管理的供應鏈定價包括什麼

1)多階段收益管理問題 在這一部分,我們主要從經銷商(零售商)的角度,研究相應於不同特性的產品,尤其是不同需求屬性的產品的定價和庫存控制等收益管理問題。
首先,我們研究價格敏感的隨機需求產品分批銷售時的數量優化問題。其中將著重討論銷售期容量固定的季節性產品在兩階段的容量分配策略,並將藉助數值分析研究市場參數對最優策略和最優收益值的影響。結合理論和數值分析結果,我們發現:在隨機且價格敏感的需求下,產品分批銷售時的最優預售數量隨當前價格和剩餘產品的數量遞增,而隨剩餘的銷售時間遞減。
其次,在零售實踐中,經常見到有些商品在超市被大堆展示銷售而有些商品卻被分批限量銷售。根據這種現象,我們首次在收益管理研究領域中引入需求依賴庫存水平的情形,並在此基礎上研究當需求同時依賴於價格和庫存展示水平時,有關產品的動態定價和容量分配問題。我們建立問題的MDP模型;然後針對模型的幾種特殊情況,分別獲得單階段模型的解析解及每階段的預留數量(即不被拿來展示預售的產品數量)事先確定時的多階段模型的解的存在唯一性;同時討論最優解的結構性質。其中主要結果有:(a)對於過多的庫存展示數量會給需求帶來負面影響的高檔商品,即使在銷售季節後期也很少會出現降價拋售的現象;同時,我們的模型分析表明對於這類商品採用高價低銷量的營銷策略優於薄利多銷的策略。(b)對於產品在各階段的預留計劃在一開始時就確定的情形,存在唯一的最優定價策略。(c)柔性定價策略都可提高收益,且動態定價尤其適合那些價格彈性小、市場需求變動大和庫存持有量少的高端產品。
最後,我們首次從概念上對容量固定且無時效限制的這類產品進行界定,並針對這類產品的初始訂購及其銷售數量和銷售時間等問題進行探討。具體地,假定每階段的需求為相互獨立且分布已知的隨機變數,同時價格服從隨機遊走的自回歸過程,在考慮使經銷商的期望折扣銷售收益達到最大的目標下,我們分別建立關於該問題的有限階段和無限階段優化模型;獲得模型的最優解並討論解的有關性質;而後我們給出有限階段模型的數值求解方法並在此基礎上通過數值分析進一步驗證了最優解的結構性質,描述幾個系統參數對最優策略及相應最優收益值的影響,同舉飢嘩時還給出經銷商關於銷售期數選擇的一些管理洞見。其中獲得以下三個主要結果:(a)需求變動越大,越有必要對庫存在各銷售階段進行合理分配;當需求變動適中時,由於隨著銷售期的延長,收益的增長並不是很明顯,考慮到資金的機會成本,速戰速決的銷售策略比較可取。(b)持有成本愈低,價格漲勢愈大,則初始訂購越多且預留的產品愈多;此外,當前價格越高,拿來預售的產品數量卻越少。(c)不同於傳統的收益管理問題,由於產品的無時效限制使得經銷商可自由選擇銷售期,從而當需求變動越大,價格越高,價格增長幅度越大及成本越低時,銷售時間可持續越長。
2)多階段供應鏈管理問題 這一部分,我們將在供應鏈框架下基於信息共享和契約機制考慮渠道成員的決策(訂購、定價、容量分配)及其對供應鏈績效的影響。
首先,我們研究信息共享和供應鏈契約這兩種協調供應鏈系統的主要機制。一開始就兩種不同需求(獨立需求和相關需求)環境下的有關信息共享機正行制理論進行概述;接下來分別闡述基於兩種不同研究方法(優化方法,博弈論方法)的供應鏈契約理論;然後在此基礎上,論述兩種協調機制集成研究理論的進展。得到的結論有:既然信息共享和供應鏈契約都為協調供應鏈系統的有效機制,那麼在實踐中對兩者的集成或優化整合定會給系統成員帶來潛在利益的提升。從某種意義上說,成員之間所締結的契約類型基本上界定了彼此的關系,而像信息需不需要共享、與誰共享、共享到什麼程度等此類問題都依賴於這種關系的密切程度。所以,有關成員之間信息共享的問題也可納入締結契約內容的范疇,而不是割裂地對它們分別處理。
其次,依託批發價契約,我們首次考慮下游零售商的收益管理策略對上游企業及整個供應鏈系統的績效的影響。具體地,假設零售銷售期由兩周期組成,我們討論當零售商對訂購後容量相對固定的產品在兩個銷售周期進行優化分配時,零售商基於優化銷售的收益管理策略對整個非中心化供應鏈的訂購、批發價決策及供應鏈績效所產生的影響。我們建立問題的數學模型,然後對模型進行理論和數值分析,並通過與傳統的批發價契約進肢悉行比較,發現:(a)對於中心化系統,優化銷售策略在降低系統產量的同時,卻能提高系統的利潤;而對於非中心化供應鏈系統,零售商的優化銷售策略不僅提升自己所佔渠道的利潤份額,而且與傳統的批發價契約相比,還能提升系統的效率和績效。(b)無論是傳統批發價契約還是基於優化銷售的批發價契約,兩種契約模式都有各自適用的商業環境。如對於價格漲勢較大的高端產品市場,優化銷售的批發價契約優於傳統的批發價契約;而對於價格比較平穩的日常用品等中低端產品市場,傳統的批發價契約卻比較適合。
總之,本研究除了涉足時尚、易逝、短生命周期的這類產品外,我們還將目光投向了另一類珍稀高端的非易逝產品。源於後一類產品的特性並結合零售實踐,本文提出一些以往文獻都未曾觸及的問題,並通過模型分析和數值分析得到一些有意義的結果和管理洞見。答案太長 可參考http://cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-11903-200929.htm

⑩ 大數據行業對於醫葯行業有什麼作用呢

這個問題稍微有點廣泛了，簡單來說大數據就是到目前產出數據的整合，利用好這些數據能為生活帶來便利，而且能促進生產環節更加高效地配置資源，提高效率，促進產業升級，醫葯行業也在大數據時代脫穎而出，在生物醫葯領域，大數據更是人類挑戰疾病的重要武器。無論是從葯物的研發立項還是葯物上市之後的市場分析，都離不開大數據，簡單了解以下大數據對於醫葯行業的幫助。

大數據對於醫葯行業作用

以上只是醫葯大數據對於醫葯行業的一部分，還能查詢葯品中標數據，上市葯品價格、葯品質量，國內外說明書、醫保目錄、基葯目錄、醫療器械數據等等。